Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Kariyer Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi İİlevleri Arasındaki İliİki

Kariyer bilgileri, diğer iİlevler açısından önemli bir veri kaynağıdır. İnsan kaynak- ları yönetiminin hemen her sürecinde kullanılabilecek kariyere yönelik bilgiler özellikle aİağıda kısaca özetlenecek alanlarla çok daha yakından iliİkilidir.

İnsan kaynakları planlaması; İİletmelerin gelecekte, hangi pozisyonlarda, hangi nitelikte ve ne kadar personele gereksinim duyulacağı insan kaynakları planlaması süreci sonunda belirlenmektedir. Kariyer yönetimi, örgütün insan kay- naklarının geliİtirilmesi süreci olduğuna göre insan kaynakları planlaması sürecin- den elde edilen bu veriler, kariyer yönetim sürecinin girdisini oluİturacaktır. Diğer bir deyiİle, örgüt gelecekte gereksinim duyacağı personeli, kariyer yönetimi araç ve uygulamaları ile bugünden geliİtirmeye baİlayacaktır (Bayraktaroğlu, 2008, s. 152). İnsan kaynakları planlaması ile kariyer yönetimi çalıİmalarının birbiriyle pa- ralel bir İekilde yürütülmesi, her iki iİlevin baİarısı açısından önemlidir.

İnsan kaynakları temin ve seçim süreci; Bu süreçte, gereksinim duyulan elemanların, nasıl temin edileceği konusu önem kazanmaktadır. İnsan kaynağı se- çim sürecinde iİle ilgili baİvuruda bulunan adayların, iİte baİarılı olup olmayaca-

ğına iliİkin; adayın niteliklerinin (bilgi, beceri, yetenek vb.) ve bu niteliklerini ne ölçüde iİe yansıtabileceğinin değerlendirilmesidir. Bu süreçte, zamanında kariyer geliİtirme sistemini yaİama geçirmiİ iİletmeler bir adım önde olacaklardır (Dün- dar, 2010, ss. 280-281). İİe alma sürecinde iİ gerekleri ile personelin niteliklerinin birbirine uyum sağlaması gerekmektedir. İİe alma sürecinde daha mülakat aİama- sında, bireylerin kariyer beklentileri ve kariyer hedeİeri ile ilgili bilgiler elde edil- meye çalıİılmakta ve buna göre iİe alma ve iİteki pozisyonunun belirleme kararı verilmektedir.

Eğitim ve geliİtirme; Kariyer yönetimi ile ilgili bir diğer insan kaynakları yöneti- mi iİlevidir. Eğitim yapılacak alan ve konuların belirlenmesi, eğitim planlarının ve programlarının hazırlanması, çalıİanların eğitim gereksinimlerinin saptanması ve eği- tim alacakların seçilmesi vb. eğitim yönetiminin konusunu oluİturur. Kariyer yönetim süreci hem eğitim yönetimi sürecine girdi sağlar hem de sonuçlarından yararlanır. Eğitim yönetimi ve kariyer yönetimi süreçlerinin her ikisi de iİletmenin insan kaynak- larının geliİtirilmesini nihai hedef olarak almaktadır. Eğitim yönetiminin çıkıİ noktası kurumsal eğitim gereksiniminin karİılanması, kariyer yönetiminin çıkıİ noktası ise ça- lıİanların mesleki geliİimidir (Bayraktaroğlu, 2008, s. 154). Kariyer hedeİerini gerçek- leİtirmek için bireylere eğitim verilmekte eğitilmiİ ve kendini geliİtirmiİ bireylere de örgüt içinde kariyerlerini geliİtirme fırsatı verilmektedir. Bu açıdan bakıldığında eği- tim ve geliİtirme süreci ile kariyer yönetimi adeta iç içe geçmiİ durumdadır.

Ücret yönetimi; Kariyer yönetimi süreciyle beraber yürütülmektedir. Bireyin kariyer basamaklarında yükselmesi beraberinde maddi açıdan da bir artı değer ka- zandırmaktadır. Kiİinin bulunduğu konum ile elde ettiği ücret ve diğer kazanımla- rın dengeli olması gerekmektedir. Çalıİanlar için, kariyer geliİimlerinin beraberin- de getireceği ek gelir son derece önemlidir. Kariyer geliİtirme sistemi ile ücret ve buna bağlı özendirme sistemleri arasında iliİki kurulması ve bu iliİkinin nesnel öl- çütlere dayandırılması gerekmektedir (Dündar, 2010, ss. 281-282). Örgütte ücret ile kariyer geliİimi arasında doğrusal bir iliİki bulunmalıdır. Kiİinin kariyeri yüksel-

dikçe ücretinin de buna paralel olarak bir artıİ göstermesi, çalıİanların ücretle ilgi- li adalet duygusunu geliİtirecektir.

Performans değerleme; Kariyer yönetiminin en çok iliİkili olduğu bir diğer in- san kaynakları yönetimi iİlevi de performans değerlemedir. Performans değerleme kariyer yönetiminin vazgeçilmez araçlarından birisi olarak sayılmaktadır. Özellikle 360 derece geri bildirim yaklaİımı, örgütlerin kariyer geliİtirme sorumluluklarını çalı- İanlarla paylaİma imkânını da beraberinde getirmektedir. Böyle bir sistem, geri bildi- rim sürecine birçok bireyin katılmasından dolayı yöneticilerin astlarının kariyerlerini planlama ve geliİtirme çabalarını da kolaylaİtırmaktadır (Soysal, 2006, s.18.) Kariyer yönetiminin en önemli iki çıktısı, performans ve geliİmedir. Kariyerin etkili bir İekil- de yönetilmesi bir yandan çalıİanların performansını artırırken diğer yandan da geliİ- melerine katkı sağlamaktadır (Appelbaum vd., 2002). Örgüt yaİamında kiİilerin yük- selmeleri, yükseldikçe iİler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iİ değiİiklik- lerine tabi tutulmalarına iliİkin kararların alınmasında performans değerleme sonuç- larına bakılmaktadır (Bayraktaroğlu, 2008, s. 153). Baİarılı bir İekilde yapılmıİ perfor- mans değerleme, kariyer yönetimi kararları içerisinde yer alan; iİe alma ve seçme, ter- İ ve yer değiİtirme, eğitim ve geliİtirme ile iİten çıkarma kararlarının daha doğru ve- rilmesi üzerinde oldukça etkilidir. Önemli olan performans değerlemenin adil ve ob- jektif bir İekilde yapılmıİ olmasıdır. Yanlıİ bir performans değerleme, kariyer yöneti- mi sürecinde alınan kararların da hatalı olmasına yol açacaktır. Böyle bir durum, ça- lıİanların örgüte olan bağlılığını ve performansını olumsuz yönde etkileyecektir. Ba- İarılı bir personelin kariyerde ilerlemesi, baİarısız olan bir personelin ise kariyer ba- samaklarında yükselmemesi beklenir. Doğru bir performans değerleme ile bu bek- lentilerin her ikisi de gerçekleİir.

Özet



A M A Ç

1

Performans, performans yönettimi ve performans değerleme kavramlarını ttanımlamak.

Performans, bir çalıİanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getir- mek suretiyle elde ettiği sonuçlardır.

Performans yönetimi örgüt içinde çalıİanların ken- di potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayan; örgütlerden, takımlardan ve çalıİanlardan daha etkin sonuçlar almak için hedef belirleme, değer- lendirme, geri bildirim ve ödüllendirme aİamala- rından oluİan sistematik bir yönetim aracıdır.

Performans değerleme, birey yeteneklerinin iİin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araİtıran ya da iİteki baİarısını saptamaya çalıİan objektif analizler sentezler olarak tanımlanabilir.



A M A Ç

2

Performans değerleme sürecinde yer alan aİa- malar hakkında bilgi sahibi olmak.

Performans değerleme süreci, performans kriter- lerinin ve değerleme sıklığının belirlenmesiyle baİlar.

Daha sonra performans standartları belirlenmeye çalıİılır. Bu standartların, belirli, ölçülebilir, ulaİı- labilir, gerçekleİebilir ve zaman sınırlı olmasına özen gösterilir.

Üçüncü aİamada, performans değerlemeyi yapa- cak kiİi ya da kiİiler belirlenir. Değerlenecek personele ve iİin türüne bağlı olarak değerleyici- ler değiİebilmektedir.

Sonraki aİamada, değerleme yapacak kiİilere, doğru bir değerleme yapmaları için eğitim veril- mektedir.

Bir sonraki aİamada, personelin performansını değerlemede kullanılacak yöntem ya da yöntem- ler belirlenmeye çalıİılır.

Son aİamada ise değerleme sonuçları ilgili per- sonele yapılan bir görüİme ile bildirilir.


A M A Ç

3

Performans değerleme sırasında orttaya çıkan hattaların neler olduğunu ifade ettmek.

Performans değerleme zor ve zahmetli bir iİtir. Bu süreçte birçok hata yapılabilmektedir. Bu ha- talardan ilki, değerleyicinin değerlenen persone- lin üstün bir niteliğine bakarak, diğer nitelikleri- nin de mükemmel olduğunu düİünerek yaptığı yanlıİ değerlendirme İeklinde tanımlanan halo etkisidir.

Bir diğer hata ise değerleme yapanların değer- lendirdikleri kiİileri çok iyi ya da çok kötü de- mek yerine ortalama bir puanla değerlemesidir ki buna merkezi eğilim hatası adı verilmektedir. Performans değerleme sürecinde yapılan bir baİ- ka hata da çok yüksek değerlemeler yapan mü- samahalı değerleyiciler ya da çok kötü not veren katı değerleyicilerle ilgilidir. Bu kiİiler değerle- mede aİırı müsamahalı ya da aİırı katı oldukları için bireyin performansının tam karİılığı olan de-

ğeri vermemektedirler.

Bir diğer hata olan kontrast hatası ise ortalama performans gösteren bir personelin, kötü perfor- mans gösteren bir personelden sonra olduğun- dan yüksek performans göstermiİ gibi ya da mü- kemmel bir performans gösteren personelden sonra olduğundan daha düİük performans gös- termiİ gibi değerlendirildiği bir hata türüdür Performans değerlemede yapılan son iki hata ise, değerlemecinin değerleme yaparken yakın geç- miİi dikkate alarak yanlıİ değerlendirme yapma- sı ya da ırk, din, cinsiyet vb. farklılıklara göre ön- yargılı bir İekilde değerleme yapmasıdır.


A M A Ç

4

Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı alanları açıklamak.

Performans değerleme sonuçlarının kullanılabi- leceği temel alanlar, ücret yönetimi, stratejik plan- lama, eğitim gereksiniminin belirlenmesi, rotas- yon, iİ geniİletme ve iİ zenginleİtirme uygula- maları, sözleİme yenileme veya iİten çıkarma, diğer insan kaynakları yönetimi uygulamaları ve kariyer yönetimidir.



A M A Ç

5

Kariyer hakkında genel bilgilere sahip olmak. Kariyer, bireyin çalıİma rollerinin dizisi ve örün- tüleridir. Geleneksel olarak kariyer, yalnızca yö- netici veya profesyonel rolleri iİgal eden kiİilere uygulanmaktayken, çalıİma rolleriyle ilgili ola- rak herkes için daha geçerli olan bir kavram ha- line gelmeye baİlamıİtır.

Ayrıca, kariyer çalıİma rollerinde yukarıya doğru hareketi ve ilerlemeyi ima etmek için de kullanıl- maktadır.

Kariyer daha geniİ tanımla “bireyin yaİamı bo- yunca öğrenme ve iİindeki geliİmeyi” ifade et- mektedir; bu nedenle de bireylerin gönüllü çalıİ- malarını ve diğer yaİam deneyimlerini kapsar.


A M A Ç

6

Kariyer planlamasının ne olduğu ve kariyer plan- lama süreci hakkında bilgi sahibi olmak.

Kariyer planlaması, kiİinin; iİletmenin geleceğe dönük hedeİeri ile kendi bireysel hedeİeri ara- sında koordinasyon sağlanarak, yapmakta olduğu iİi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterliliklerin geliİtirilmesi ve ileride üstleneceği pozisyonlar için gerekli yeni yeterliliklerin kazandırılmasıdır. Kariyer planlama süreci bireysel ve örgütsel ol- mak üzere iki baİlık altında incelenmektedir.

Kiİinin kendi gelecek hedeİerinin, iİlerinin ve görevlerinin kendi beklentileri ve istekleri açısın- dan planlanması süreci olarak tanımlanan birey- sel kariyer planlaması aİamaları sırasıyla kendi kendini değerlendirme, fırsatları tanıma, hedeİe- ri belirleme ve planları hazırlamadır.

Çalıİanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetkinlik- lerin geliİtirilmesiyle çalıİtığı örgüt içindeki iler- leyiİinin planlanması İeklinde tanımlanan örgüt- sel kariyer planlamasının bireysel kariyer planla- masını destekler nitelikte olması gerekmektedir. Aksi taktirde kariyer planlaması baİarıya ulaİma- yacaktır.



A M A Ç

7

Kariyer geliİttirmenin ttanımı ve kariyer geliİttirme araçları hakkında bilgi sahibi olmak.

Kariyer geliİtirme, örgüt ve iİte gerekli olan iler- lemeyi yapacak olan personelin motivasyon, ilgi ve bağlılığını içermektedir. Kariyer geliİtirmenin odağı personeli değerlendirmek değil onların po- tansiyellerini ortaya koymaktır. Kariyer geliİtir- me, çalıİanın kariyer yaİamındaki amaçlarına ula- İabilmesi için gerçekleİtirilen tüm faaliyetlerdir. Kariyer geliİtirme araçları; kariyer merkezleri, ka- riyer rehberleri, mentorlar, koçlar, örgütsel ye- dekleme planı, kariyer atölyeleri, yazılı kaynaklar ve alıİtırma kitapları, eğitim ve geliİtirme prog- ramları, iİ zenginleİtirme ve iİ rotasyonudur.

Kariyer yönettimi ile ilgili insan kaynakları yöne- ttimi iİlevlerini açıklamak.



A M A Ç

8

Kariyer yönetimi örgüt içerisinde insan kaynak- ları ile ilgili birçok uygulamada kullanılmaktadır. En çok kullanıldığı alanlar ise gelecekte gereksi- nim duyulacak insan kaynağının niteliksel ve ni- celiksel olarak belirlendiği insan kaynakları plan- laması, insan kaynağı temin etme (aday perso- nel bulma) ve bunlar arasından iİe ve örgüte en uygun olanları seçme, kariyer hedeİerine ulaİ- ma noktasında ilgili kiİilere eğitim verme ve on- ları geliİtirme, kariyer geliİimine paralel olarak personele adil ücret verme ve performans de-

ğerlemedir.

Kariyer yönetimi, bu alanların her biri ile sıkı iliİ- ki içerisinde olmalıdır. Böyle bir iliİkinin hem kariyer yönetimi sürecine hem de ilgili olduğu diğer insan kaynakları yönetimi iİlevlerine bü- yük katkısı olmaktadır.