Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

İİ Değerlemesinin Yapılması

Bu sürecin baİında öncelikle iİ değerlemesine olan ihtiyaç ortaya konmalıdır. Sü- reç sistemin amacının saptanması, izlenecek yaklaİımın belirlenmesi, iİlerin analiz edilmesi, iİ tanımlarının ve iİ gereklerinin hazırlanması ve değerlenecek iİlerin se- çilmesiyle devam eder. Daha sonra seçilen yönteme göre iİler değerlenir ve iİlet- medeki iİlerin tümünü içeren bir iİ hiyerarİisi elde edilir. İİlerin değerlenmesin- den sonra iİletmenin varolan ücret yapısını gösteren ve iİlerin değerleriyle ücret- leri arasında iliİki kurulmasını sağlayan bir ücret eğrisi çizilir. Teorik olarak iİ de-

ğerlemesi çalıİması burada sona erecektir.

Piyasa ücret verisi çeİitli kurum ve kuruluİlar ya da iİletmenin kendisi tarafından yapılan piyasa ücret araİtırmalarından elde edilir.

Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi

Ücret sistemlerinin iİletmelere iİ gücü piyasasında rekabet edebilme, nitelikli per- sonel bulma, nitelikli personelini elinde tutma, etkenliği ve etkililiği artırma olana-

ğı yaratması gerekir. Bu nedenle bir ücret sistemi kurulurken piyasa ücret verisi el- de edilmelidir. Piyasa ücret verisi çeİitli kaynaklardan sağlanabilir. Bu kaynaklar ti- cari ve profesyonel birliklerin; devlet kurum ve kuruluİlarının; araİtırma İirketleri- nin, danıİmanlık İrmalarının, mesleki grupların ya da iİletmelerin kendilerinin yaptıkları araİtırmalar olabilir. Dıİarıdan bir kurum ya da kuruluİ tarafından yapı- lan araİtırmaların bulgularını satın almak ya da bunlardan yararlanmak, iİletmele- rin kendi ücret araİtırmalarını kendilerinin yapmalarına göre daha düİük maliyetli olabilir. Ayrıca bu araİtırmaların büyük olasılıkla geniİ katılımla bilimsel olarak ya- pılmıİ olması daha doğru bir analizi sağlayacağı için de tercih nedenidir. Persone- lin de bu tür araİtırmaların daha tarafsız olduğunu düİünmeleri ve yönetim tara- fından yapılacak ya da yaptırılacak araİtırmalardan daha fazla güven duymaları mümkündür.

İİletme yönetimleri ücret verisi elde etmek amacıyla informel yöntemlerin yanı sıra bilimsel ve kapsamlı formel araİtırma yöntemlerini kullanarak kendi piyasa ücret araİtırmalarını yapabilirler. Ancak ücret araİtırmaları pek çok iİletmenin tek baİına kaldıramayacağı bir yük getirir. Ayrıca diğer iİletmelerden ücretlerle ilgili veriler elde edilmesinin güçlüğünü de dikkate almak gerekir. Bu nedenle aynı iİ kolundaki iİletmelerin aralarında anlaİarak ortak bir ücret araİtırması yapmaları genellikle daha uygun olmaktadır. Bazen çeİitli dernekler ya da birlikler gibi pro- fesyonel topluluklarla yakın iliİkiler kurulur ya da çifte çabaları azaltmak ve sonuç- ların kalitesini artırmak için bir grup iİletme biraraya gelebilir.

Ülkemizde de bazı özel sektör kuruluİlarının bu konuda ortak araİtırmalar yaptıkları bilinmektedir. Bir iİletme yönetimi kendi kendine ya da diğer iİletme- lerle ortak olarak ücret araİtırmasını yapmaya karar verdiğinde öncelikle araİtır- manın kapsamını belirlemelidir. Araİtırma kapsamında karİılaİtırma yapılacak iİ- lerin ve hangi iİletmelerle karİılaİtırma yapılacağının saptanması gerekir. Daha sonra ücret verisinin toplanmasında kullanılacak yöntem belirlenir ve veri topla- nır. Son aİamada ise elde edilen veri analiz edilerek graİk üzerinde bir piyasa üc- ret eğrisi çizilir.

Ücret Yapısının Oluİturulması

İİletmenin İili piyasa ücret eğrisi ile piyasa ücret eğrisi aynı graİk üzerinde birleİ- tirilerek karİılaİtırma yapılabilir. İİletmenin İili ücret eğrisi ile piyasa ücret eğrisi- nin karİılaİtırılması sonucunda üç durum ortaya çıkabilir: 1) İİletmenin ücret eğri- si piyasa ücret eğrisinin altındadır. Bu durumda iİletme piyasa ücret ortalamasının altında ücret ödemektedir. 2) İİletmenin ücret eğrisi piyasa ücret eğrisinin üstün- dedir. Bu durumda iİletme piyasa ücret ortalamasının üzerinde ücret ödemektedir.

3. 
   İki eğri kesiİmektedir. Bu durumda iİletme bazı iİler için piyasa ücret ortalama- sının altında, bazı iİler için eİit, bazı iİler için de lider pozisyondadır. İİletme bu durumu değerlendirmeli ve stratejileri doğrultusunda iİ gücü piyasasındaki konu- munun ne olacağına karar vermelidir.
   

Bir ücret sistemi kurulurken gelinen bu aİamada İu ana kadar elde edilen ve- riler ıİığında iİlerin ücretlendirilmesi gerekir. İİlerin ücretlendirilmesinde üç farklı yaklaİım izlenebilir. Bunlar; iİlerin tek tek ücretlendirilmesi, ücret basamaklarının ve ücret bantlarının oluİturulmasıdır (Dessler, 1997, ss.403-413):

• 
  İİlerin ttek ttek ücrettlendirilmesi yaklaİımında iİler, kullanılan değerleme
  

yöntemine göre sıralarına, derecelerine ya da puanlarına göre tek tek ücret- lendirilir. Bunun sonucunda iİletmede kaç tane iİ varsa o kadar ücret düze- yi ortaya çıkar. Örneğin; bir iİletmede 200 farklı iİ olması durumunda, 200 farklı ücret düzeyi olacaktır.

• 
  Ücrett basamaklarının oluİtturulması yaklaİımında iİler, sınıİara ayrılır ve
  

her bir sınıf için ücret basamakları oluİturulur. Sonuçta aynı ücret sınıfında- ki iİlere aynı ücretin verilmesini sağlayan merdiven görünümünde bir ücret yapısı çıkar ortaya.

• 
  Ücrett banttlarının oluİtturulması yaklaİımına göre iİler, puan aralıklarına
  

bölünür ve her puan aralığı için bir ücret aralığı tanımlanır. Bunun sonucun- da graİk üzerinde meydana gelen dikdörtgene, ücret bandı adı verilir. Üc- ret bantlarının oluİturulması sırasında dikkate alınması gereken temel fak- törler bantların sayısı, bantların yüksekliği ve bantların birbirlerine olan ko- numlarıdır. Bant sayısı, seçilecek puan aralığı sayısı kadardır. Puan aralığı sayısı da sendikalarla yapılan anlaİmalara, iİletmenin ücret stratejisine ve politikalarına, iİlerin ücret-puan graİğindeki dağılımına göre belirlenir. An- cak son yıllarda bant sayısının azaltılması ve dolayısıyla bant geniİliğinin yükseltilmesi yaklaİımı benimsenmektedir. Bu sistemde ücret bantlarının yükseklikleri artırılarak 3 ya da 4 bant, tek bir bant içinde birleİtirilmektedir. Böylece her bir bant içine daha fazla iİ girmekte ve özellikle de terİ ettirme olanakları kısıtlı olan iİletmelere personelini geniİ bantlar içinde hareket et- tirme serbestisi tanınmaktadır. Buna da geniİ bantt sisttemi (broadbanding) adı verilmektedir. Geniİ bant sistemiyle bir ücret yapısı oluİturulması için öncelikle bantların sayısına karar verilir. Bu sistemle çok büyük İirketlerde bile ücret bantlarının 30 ya da daha fazlasının 10 ya da daha az ücret ban- dına düİürülmesi mümkündür.

İİlerin ücretlendirilmesinden sonra bireysel ücretler belirlenir. Bu aİamada per- sonelin kıdemi, performansı, bilgisi, becerisi ya da yetkinliği dikkate alınarak bi- reysel ücret paketleri oluİturulur.

Bir iİletmedeki iİler taİıdıkları değerlere göre tek tek ücretlendirilebileceği gibi sınıİara ayrılarak ücret basamakları oluİturulabilir. Bir baİka seçenekte tanımlanan ücret aralıkları bantlar İeklinde düzenlenebilir.