Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Kariyer Yönetimine Yönelik Kavramsal Analiz

Kariyer yönetimi; personelin, ilgi alanlarını, değerlerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirledikleri, örgüt içindeki iİ fırsatları hakkında bilgi edindikleri, kariyer hedeİe- rini belirledikleri ve bu hedeİerini de gerçekleİtirmek için faaliyet planları hazırla- dıkları bir süreçtir (Noe, 1999, s. 327). Kariyer yönetimi en basit anlamı ile kiİile- rin iİ yaİamına iliİkin planlar yapmalarıdır. Kariyer yönetiminin iyi yapıldığı ku- rumlarda kiİiler bir süre sonra örneğin 1 veya 5 yıl sonra nereye ve hangi statüye geleceklerini kolaylıkla bilir ya da tahmin edebilirler. Bireyin kariyer hedeİerine ulaİabilmesi, büyük ölçüde baİarılı bir kariyer yönetimi ile yakından iliİkilidir.

Kariyer yönetimi, kariyerlerin bireylerin tercihleri ve kapasitelerini dikkate ala- cak ve örgütün gereksinimlerini karİılayacak İekilde planlanmasını ve yönetilme- sini olanaklı kılan bütüncül bir sürecin tasarlanması ve uygulanmasını gerektir- mektedir. Bu tanımlama kariyer planlama ve geliİtirmenin kariyer yönetiminin iki bileİenini oluİturduğunu göstermektedir (Ayrancı ve Öğe, 2011, s. 199).

Kariyer yönetimi, bir veya daha fazla kiİinin kariyerini etkileme giriİimiyle ilgili- dir. İlgilenilen kiİi, kiİinin kendisi veya baİkaları olabilmektedir. Kariyer yönetimi, psikologlar tarafından genellikle bireyci ifadelerle tanımlanmaktadır. Greenhaus ve Callanan (1994) kariyerin kiİilerce yönetilmesinin, kiİinin kendisi ve iİi konusunda doğru bilgilere dayanan gerçekçi kariyer hedeİeri oluİturulmasıyla ve bu hedeİer doğrultusundaki ilerlemenin izlenmesiyle ilgili olduğunu öngörmektedir. Noe (1996), daha belirgin bir biçimde, bir kiİinin davranıİ stratejisini üç İey yaptığı bir süreç ola- rak tanımladığı kariyer yönetimine dahil etmektedir. Bu üç İeyden birincisi değerler,

Kariyer yönetimi: Kiİilerin iİ yaİamına yönelik planlar yapmaları olarak tanımlanmaktadır.

meraklar ve becerilerin güçlü ve zayıf yanları hakkında bilgi toplamaktır. İkincisi, bir veya daha fazla kariyer hedeİ belirlemektir. Üçüncüsü ise bu kariyer hedeİerine ulaİma olasılığını artıran stratejiler kullanmaktır (Arnold, 2009, s. 133).

Diğer bir deyiİle, kariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi güçlü ve zayıf yanlarını objektif bir biçimde ortaya koyması, ulaİmayı istediği kariyer hedeİerini belirlemesi ve bu hedeİere ulaİma noktasında kendisine yardımcı olacak strateji- leri belirlemesi son derece önemlidir.

Kariyeri daha iyi yönetmek için tek bir iİverenden ziyade olması muhtemel iİve- renlerin çeİitliliği içinde, iİe iliİkin beceri, bilgi ve deneyim oluİturmaya odaklan- mak, iİe iliİkin beceri ve bilgi geliİtirmeye dair kararlarda özerklik üzerine odaklan- mak, mevcut bireysel iİveren dahilinde değil aynı zamanda haricinde de iİe iliİkin iliİkilerle doğru iletiİim ve iİ birliği ağları kurmak kariyere iliİkin bireysel öğrenme üzerine yeniden odaklanmak ve iyileİtirme gerekmektedir. (Power, 2010, s. 672).

Hall ve diğerleri (1986) kariyer yönetimi ile ilgili personelin, yöneticilerin ve ör- gütün sorumlulukları olduğunu ifade etmiİtir. Personelin yönetime kendi hünerle- ri, deneyimleri, ilgileri ve kariyer hedeİeri konusunda doğru bilgi sağlama görevi vardır. Yöneticilerin çalıİanlar tarafından verilen bilgileri doğrulaması, boİalan iİ mevkileri hakkında bilgi verme, uygun adayların tanımlanması sürecinde sağlanan tüm bilgileri kullanma, personelin seçimi ve sonunda personelin kariyer geliİimi- ne yarayacak fırsatları belirleme sorumluluğu vardır. Yönetimin karar verme gerek- sinimlerini kolaylaİtıracak yönetim bilgi sistemleri ve süreçlerini oluİturmak, tüm bilgileri örgütleme ve güncelleme ile bilginin etkin kullanılmasını sağlamak ise ör- gütsel sorumluluklardır (Appelbaum vd., 2002, s. 144).

Bir örgütün kariyer yönetimi çabalarının baİarısını dört faktör belirlemektedir. Bunlar; kariyer yönetiminin iyi bir İekilde planlanmasıdır. İkincisi, örgütte, üst yö- netimin kariyer yönetimini destekleyici olumlu bir iklimin yaratılmasıdır. Üçüncü- sü, yöneticilerin kariyer yönetiminin birçok program ve sürecini dikkatli bir İekil- de yapmasıdır. Sonuncusu ise iİveren-çalıİan ve çalıİanın kiİisel planları arasında kariyer denkliğini sağlamaktır (Taİcı, 2004, s. 1227).

Kariyer yönetiminin amaçları, gelecekte gereksinim duyacağı nitelikli insan ar- zını sağlamak, çalıİanların mutlu olmasını sağlayarak onları tatmin etmek ve bek- lentilerini karİılamak, çalıİan ile iİletme arasındaki iletiİimi ve bağı güçlendirmek, çalıİanların gerçekçi olmayan bireysel kariyer beklentilerini öğrenmek ve örgüt amaçlarıyla uyumlaİtırmak ve örgütte adalet duygusunu yaratmak İeklinde sırala- nabilir. Ayrıca çalıİanın performans ve verimlik artıİına bağlı olarak iİletmenin ku- rumsal performansını artırmaktır. Kariyer yönetimi çıktıları birey açısından öz say- gı, kendini geliİtirme, iİ tatmini; örgütsel açıdan ise yüksek kurumsal performans, yüksek verimlilik ve etkenlik, örgütsel bağlılık, sadakat ve aidiyettir (Saruhan ve Yıldız, 2012, s. 423).

Bununla birlikte, örgütlerdeki kariyer yönetimi faaliyetleriyle örgütsel baİarı arasında yakın bir iliİki bulunmaktadır. Çalıİanların kariyerlerinin yönetilmesi, mo- dern örgütlerin karİılaİtıkları önemli değiİimlere uyum sağlamalarında son derece güçlü bir araç olarak dikkat çekmektedir. Diğer taraftan kariyer yönetimi, çalıİan- ların yetenek eskimesine uğramalarını önlemede, iİ ve aile arasında daha iyi bir denge yaratmada ve insan potansiyelini geliİtirmede, örgütler için yeni bir yol ola- rak görülmektedir. (Soysal, 2006, s. 5).

Kariyer yönetimi, bir yandan bireyler diğer yandan da örgütler açısından birçok yarar sağlayan kapsamlı bir süreçtir. Kariyer hedeİerine ulaİmak ve kariyeri geliİ- tirmek ancak baİarılı bir kariyer yönetimi süreci ile mümkün olmaktadır.

Kariyer Yönetimi Süreci

Kariyer yönetiminin bireysel ve örgütsel açıdan olmak üzere iki boyutu bulunmak- tadır. Bireysel kariyer yönetimi ile örgütsel kariyer yönetiminin birbirini destekle- mesi gerekmektedir.
Örgütün Birey Üzerinde Odaklandığı Kariyer Yönetimi

Bu oluİum süreci, bireyin ilk iİ ortamına katıldığı, bir diğer ifade ile iİe yerleİip kendi kariyerini oluİturmaya baİladığı andan itibaren söz konusudur. Sosyalizas- yon sürecinin baİladığı yani çalıİanların ve yöneticilerin birbirine uyumunun amaç- landığı bu süreçte, örgütsel politikaların, normların, gelenek ve değerlerin bilinme- si oldukça önemlidir (Aytaç, 2005, s. 124). Sosyalizasyon süreci, çalıİanlarla yöne- ticilerin ortak normlara, değerlere kısacası ortak bir örgüt kültürüne sahip olması nedeniyle stratejik bir öneme sahiptir. Bu süreçte kariyer yönetimi örgütsel bir perspektiİe belirlenmeye çalıİılmaktadır.

Kariyer yönetimi sürecinde örgütün görevi; yetenek ve kariyer gereksinimleri- nin anlaİılmasına, olası kariyer planının oluİturulmasına yardımcı olmayı ve bire- yin kariyer çizgisinde ilerlemek için gereksinim duyulan eğitim ve geliİme fırsatla- rının sağlanmasına olanak sağlamaktır (Yaprak vd., 2010, s. 401).

Örgüt, bireyin üzerinde odaklanan bazı kararlar alarak onların kariyerlerinin yönetimini üstlenip yeni kariyer planları yapmalarına katkıda bulunmaktadır. Bu kararlar, iç iİe alım, terİ, transfer veya yer değiİtirme, eğitim ve geliİtirme, iİten çı- karma, emeklilik vb. gibi kararlardır (Bayraktaroğlu, 2008, ss. 157-159; Aytaç, 2005, ss. 126-135):

• 
  İç İİe Alım: Kariyer yönetiminin ilk ana konusu, örgütte çalıİması için insan- ların iİe alınmasıdır. Herhangi bir nedenle açık olan pozisyon için iİ duyuru- su hazırlanmaktadır. Nitelikleri iİ duyurusunda belirtilen kriterlere uygun olan iİletme çalıİanları, çalıİtıkları bölümün yöneticilerinin de onayını alarak boİ olan pozisyon için baİvururlar. Nitelikleri en uygun aday seçilerek açık olan pozisyon doldurulur.
  
• 
  Terİ: Terİ, bireye mesleğinde veya bulunduğu konumda yükselme imkânı ile genelde bireylere büyük sorumluluk, otorite ve yüksek ücret sağlar. Psi- kolojik olarak terİ, bireyin güvenlik, ait olma ve kiİisel ilerleme, büyüme gereksinimini tatmin eder. Üst yönetim tarafından gizli yapılan terİ planla- ması ile hangi bireylerin daha üst kademelere çıkacağı belirlenmektedir. Be- lirlenen bu bireyler, ilgili pozisyonlar için hazırlanmaktadır.
  
• 
  Transfer veya Yer Değiİtirme: Çalıİanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak baİka bir yerdeki göreve veya mevcut iİ yerinde aynı iİ ailesinden benzer nitelikteki bir göreve atanmasına transfer veya yer değiİtirme den- mektedir. Transfer veya yer değiİtirmede, yetki ve sorumluluk ve buna bağ- lı olarak ücret düzeyi ya hiç değiİmemekte ya da çok az değiİmektedir.
  
• 
  Eğitim ve Geliİtirme: Personelin beceri ve yeteneklerini geliİtirmek için temel araç ve insan kaynakları yönetiminin temel unsurlarındandır. Bu ne- denle insan kaynakları planlamasında, bireyin gereksinimi olan eğitim ve geliİtirmeye çalıİanları yöneltmek, resmî bir sorumluluk olarak kariyer yö- netimi konuları içinde yer almaktadır.
  
• 
  İİten Çıkarma: İİ Kanunu’nda belirtilen haklı nedenler dıİında personelin iİten çıkarılmaması, baİarılı bir kariyer yönetimi açısından son derece önem- lidir. Çünkü iİe alınacak terİ ettirilecek personelin seçimi kadar iİten çıka- rılacak personelin belirlenmesi de büyük önem taİımaktadır.
  

• 
  Emeklilik: Örgütün birey üzerinde odaklanan kararlarından bir diğeri de emeklilik kararıdır. Örgütlerin çoğunda çalıİanlar emeklilik kararını kendileri vermektedirler. Birçok kiİi iİten ayrılmak için özellikle emekli- liğe de hak kazanmıİsa kendi belirlediği bir zamanı iİten ayrılmak için seçmektedirler.
  

SIRA S‹ZDE

Örgütün birey üzerinde odakland›¤› kariyer yönetimi kararlar›n› k›saca aç›klay›n›z.

9

Örgütler yukarıda kısaca özetlenen kararlar vasıtasıyla çalıİanların kariyerlerini yönetmeye çalıİmaktadırlar. Bu uygulamaların her biri iİletmeler ve çalıİanlar açı- sından son derece önemlidir. İİte çalıİmak üzere alınacak kiİilerin niteliklerinin iİin gerektirdiği özelliklerle uyuİması, yüksek performans gösteren, iİin gerektirdi-

ği yetki ve sorumlulukları yerine getirebilecek yetenek ve bilgiye sahip elemanla- rın terİ ettirilmesi ve terİ politikalarında adaletli olmaya özen gösterilmesi, yine doğru kiİilerin uygun iİlere transferlerinin sağlanması, kariyer sürecinde hedeİe- rine ulaİma yönünde bireylerin eğitilip geliİtirilmesi, iİten çıkarmanın örgütte en son çare olarak görülmesi, iİten çıkarmalarda adil ve objektif olunması ve son ola- rak da emeklilik programlarının sistemli bir İekilde düzenlenmesi, örgüt yönetici- lerinin sorumlulukları arasında yer almaktadır.
Bireyin Kendisi Üzerinde Odaklandığı Kariyer Yönetimi

Kariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi kariyerleri üzerinde de odaklandığı görülmektedir.

Bireysel kariyer yönetimi; “bireyin iİ yaİamına iliİkin hedeİerini gerçekleİtir- mesi amacı ile gerekli faaliyetleri planlaması, organize etmesi, icra etmesi, koordi- nasyonu ve değerlendirmesi” olarak tanımlanabilir. Örgüt içinde birey çalıİma ya- İamında baİarılı olmayı ve kariyerinde en üst konuma gelmeyi amaçlamaktadır. Bireysel kariyer yönetimi de bu yolda önemli katkılar sağlamaktadır (Yaprak vd., 2010, s. 401).

Bireysel kariyer yönetimi, kiİinin kendisi hakkında öğrendikleriyle baİlar. Bu kendini tanıma ve değerlendirme sürecinde kiİi kendi arzu, istek, zaaİarı, değer ve tutumları ile amaçları beraberinde örgütteki kariyer fırsatları hakkında bilgiler edinir. Birey kendi kariyerini yönetirken iİ ve yaİamdan ne beklediğini düİünme- lidir. Kiİi genelde neyi bildiği ile hedeİerine nasıl ulaİacağı arasında bir denge kurmalıdır. Bu dengenin sağlanmasındaki iki önemli araç, kiİisel değerlendirme ile örgüt içi veya dıİından bir rehberle iliİkiye geçmektir. Kiİi kendi değerlemesini ya- parken yetenek, ilgi ve beklentilerinin farklı iİ çevrelerinde ve ne çeİit bir örgütle iliİkili olduğunu ortaya koymaktadır (Aytaç, 2008, s. 135).

Bireyin kendi değerlemesini yaparken kariyerine yönelik neler yapmak is- tediğini belirlemesi ve bu istekleri gerçekleİtirmek için gerekli bilgi, yetenek ve beceriye sahip olup olmadığını analiz etmesi; kendisini kariyer hedeİerine ulaİtıracak güçlü yönlerinin ne olduğunu ortaya koyarak bunları daha da güç- lendirmesi, zayıf yönlerini ortaya koyarak bu zayıf yönlerini güçlendirmeye yö- nelik stratejiler belirleyerek bunları etkin İekilde uygulaması gerekmektedir. Bu İekilde bireyin kariyer hedeİerine ulaİması mümkün olabilecektir. Bireyle- rin kariyer hedeİerini gerçekleİtireceğini düİündüğü bir iİletmede çalıİması, örgüte olan bağlılığını yükseltmekte, iİ tatminini artırmakta buna bağlı olarak da performansı yükselmektedir. Kariyer yollarının belirlenmediği ve terİ im- kânlarının olmadığı bir iİletmede çalıİmak ise bireylerin moral ve motivasyo-

nunu bozmakta iİten ayrılanların sayısını artırmakta ve bu da kurumsal imajı zedelemektedir.