Bankalarda Mini Şube Organizasyonu Üzerine Bir Model

5.7. Uygulamanın Genel Değerlendirmesi

Yapılan mülakatlarda sorulan soruların biri dışında hepsi modelde öne sürülen unsurları destekler niteliktedir. Sadece banka şubelerinin franchise olarak işletilmesi konusunda banka yöneticileri itibar riskini düşünerek geri durmuşlardır. Yöneticiler mini şubeyi zaten uygulamaya başladıklarını belirterek modelin gelecekte daha etkin olarak kullanılacağını ifade etmişlerdir. Ancak şu an kurulu olan mini şubelerde sadece bireysel bankacılık hizmeti sunulmaktadır. Modelde belirtilen şekilde bu mini şubelerin geliştirilmesi gerekmektedir.

5.8. Bir Model Önerisi

Mini şube bankacılığı sadece şube alanının küçültülmesiyle sınırlı kalmamalıdır. Önerilen modele göre şubenin küçültülmesine ek olarak sunulan hizmetlerin sayısının arttırılması gerekmektedir. Uygulamada mini şubelerin bireysel bankacılıkla sınırlı kaldığı görülmüştür. Yatırım ve uluslar arası bankacılık gibi diğer departmanların sunduğu hizmetlerin de mini şubeye sığdırılabilmesi gerekmektedir. Bu hizmetleri müşterilerin yoğun olarak kullanması önemli olsa da hizmetlerini bir bütün olarak mini şubeye sığdırmak ve müşteri zihninde tüm bankacılık hizmetlerini alabileceği imajını oluşturabilmek hepsinin üstünde bir öneme sahiptir.

Bankalar organizasyonlarını mini şube bankacılığı modelini destekleyecek şekilde değişen dış çevre koşullarına göre yeniden şekillendirmek zorundadırlar. Müşteri odaklı bir anlayışla matriks bir organizasyon yapısında iş birimleri arasında koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. Mini şubelerin temel yeteneği olan bankacılık faaliyetlerine odaklanarak rakip şubelerle kendilerini kıyaslamaları ve bunun sonucunda öğrenen organizasyon modeliyle kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir.

Mini şube organizasyonunun kontrol alanı daha geniştir. Ortak eleman olarak çalışan bir personel aynı anda hem bireysel hem de uluslar arası bankacılık departmanlarının işlerini görüyor olabilir. Matriks organizasyon yapısında bir ast birden fazla üste direkt bağlı olmasa da fonksiyonel olarak bağlıdır. Bununla birlikte bölge temeline dayalı organizasyon yapısı ile mini şubeler daha etkin yönetilebilir.

Başarılı bir mini şube için iş dizaynının çok iyi yapılması, mini şubedeki hizmetlerin en iyi şekilde planlanması ve iş süreçlerinin kısaltılması gerekmektedir. En yavaş süreç hizmet üretim hızını belirleyecektir. Bu nedenle süreçler sürekli olarak gözden geçirilerek yenilenmelidir. Mini şubelerde formalleşme en üst seviyede tutulmalıdır. Her bir işin nerede, kim tarafından, nasıl ve hangi koşullarla yapılacağı ayrıntılarıyla belirtilmeli ve uygulanmalıdır.

Mini şubenin tasarımı tüm unsurların minimalistik bir yaklaşımla yeniden şekillendirilmesini ve gereksiz tüm unsurların elenerek kurulumunu gerektirir. Mini şubenin bir avantajı çevresindeki yerin karakteristik özelliklerine göre dekorasyonunun farklılaştırılabilmesidir.

Mini şube personelinin geniş bir bankacılık bilgisiyle donatılmaları için düzenli olarak eğitim almaları gerekmektedir. Eksik kalınan noktalarda telefon bankacılığı veya diğer departmanlardan görüntülü olarak destek alınabileceği bir yapı kurulmalıdır. Böylelikle mini şubeler işlem merkezinden danışmanlık merkezine doğru dönüştürülebilir.

Bir bölgedeki mini şubelerden sorumlu bir müdür bulunur. Bu müdür part-time olarak tüm şubeleri ziyaret ederek, görevini yerine getirir. Müdürün karar yetkisi işlerin hızlı yürütülebilmesi için önemli ölçüde mini şubelerdeki yönetmene devredilmiştir. Güçlendirmenin yanısıra mini şubelerde onay süreci genel müdürlük birimlerince desteklenir. Mini şube müdürü mini şubeyi bölgesel ihtiyaçlara ve pazarın gereksinimlerine göre konumlandırır. Buna göre genel müdürlüğün belirlediği ulusal hedef ve stratejilerden daha farklı, özel bir strateji bölgeye özel olarak geliştirilebilir. Bu strateji performans ve teşvik gibi konuları da kapsayacak şekilde genişletilebilir. Mini şubenin performansı yerel potansiyele göre belirlenmelidir. Mini şubeler arası performans farkı ise her mini şubenin aynı oranlarda mevduat ve kredi hedeflerini tutturmasına göre değil müşteri segmentinin ihtiyacını karşılayabilmesi ve yerel pazarın potansiyelinden en iyi şekilde yararlanabilmesine göre değerlendirilmelidir.

Mini şubelerde satış ve pazarlama faaliyetleri geleneksel bir şubeye göre farklıdır. Satış temsilcisi şubenin çevresindeki alanda dolaşarak satış yapabileceği gibi pazarlama konusunda da yerel ihtiyaca göre orijinal fikirler geliştirilebilir. Örneğin: Ayın ürününe göre mini şube dekorasyonu değiştirilebilir. Bu anlamda mini

şubelerdeki satış faaliyeti perakende sektörüne benzer olarak daha aktif, standart banka saatlerinin dışına sarkan bir yapıda olabilir. Satışların CRM ile desteklenmesi sonucu satış performansı maksimum düzeye çıkartılabilir.

Mini şubelerde operasyonel işlemlerin mümkün olduğunca genel müdürlük birimlerine devredilmesini ve şube personelinin zamanını almayacak şekilde gerçekleştirilmesini gerektirir. Bunun için dış kaynak şirketlerinin desteği, doküman yönetim sistemi ve güçlü bir teknik alt yapı kurulması gerekmektedir. İş süreçlerinin mini şubelerin kolay iş yapabilmelerini sağlayacağı şekilde yeniden tasarlanmaları gerekmektedir.

Mini şubelerin kurulacağı yerin belirlenmesi büyük şubelere nispeten oldukça kolaydır. Büyük şube açma riski ve özellikle bir pazara ilk giren banka olmanın getirdiği olumsuzluklar mini şube ile ortadan kalkmaktadır. Mini şube müşteri potansiyelinin yoğun olduğu en küçük bir alana dahi kolayca kurulabilir. Bu durum bankanın yüksek yatırım riski üstlenmesini gerektirmediği gibi pazara hızlı yayılma için de avantaj sağlamaktadır.

Modelle birleştirilen parçalardan birinin de franchising mini şubeler olmasına karşın bu yaklaşım uygulama mülakatlarında destek bulmamıştır. Buna karşın şubelerini franchising ile işleten bankalar dünyada mevcuttur. Bu nedenle ancak sınırlı sorumluluk vererek ve sürekli denetim ile mini şubelerde franchising uygulanabilir.

Mini şubeyi küçültebilmek teknolojinin gelişmişliği ile doğru orantılıdır. Müşteri temsilcisinin masasında bulunan ve çağrı merkezi ile doğrudan iletişim sağlayan video konferans sistemi, ATM, kiosk, telefon bankacılığı bağlantısı ile gelişmiş bir bankacılık yazılımı ve doküman yönetim sistemi gibi ek sistemlerin optimum entegrasyonu şarttır. Ancak bu şekilde gereksiz işlem yükü personelden teknolojiye kaydırılabilir.