Errores de liderazgo

TEORÍA DEL REFUERZO

La asunción básica del condicionamiento operante es que la conducta se influencia por sus consecuencias. A partir del trabajo de B. F. Skinner realizado con animales se acuñó el término condicionamiento operante.

Modificación organizacional de la conducta (MOC), es una expresión más general para designar el refuerzo sistemático de la con­ducta organizacional deseable y el no refuerzo o castigo de la conducta organizacio­nal no deseada. Por tanto, MOC es un enfoque operante al comportamiento or­ganizacional. Organizacional se ha añadido para indicar que el enfoque operante se utiliza en el entorno de trabajo. En este tema, los términos modificación de la con­ducta y modificación de la conducta organizacional se utilizan indistintamente.

Principios del condicionamiento operante

Hay varios principios que pueden ayudar a los jefes que intentan influir en la conducta. El refuerzo es un principio del aprendizaje extremadamente importante. En un sentido general, la motivación es una causa interna de la conducta, mientras que el refuerzo es una causa externa. Por tanto, refuerzo positivo es cualquier agente que incrementa la fuerza de la respuesta e induzca a peticiones de la conducta que prece­dan al refuerzo. Sin él no es posible una modificación mensurable de la conducta.

Los jefes suelen utilizar refuerzos positivos para modificar la conducta. En algunos casos, los refuerzos funcionan como se espera; en otros, la conducta no se modifica en la dirección deseada porque existen contingencias que compiten. Cuando los refuerzos no se hacen contingentes con la conducta deseada por el jefe, los comporta­mientos esperados no se producen. Promover refuerzos mucho después de que se dé la conducta deseada también disminuye la probabilidad de su reaparición.
Como refuerzo positivo pueden utilizarse pre­mios no monetarios (p. ej., programas de reconocimiento, vacaciones pagadas, días li­bres e incentivos materiales). Los poderes combinados del reconocimiento personal y el es­tímulo financiero constituyen importantes fuerzas motivadoras.
El refuerzo negativo se refiere al incremento de la frecuencia de una respuesta tras eliminar un reforzador negativo inmediatamente después de una respuesta. Un evento sólo es un reforzador negativo cuando su eliminación tras una respuesta incrementa el rendimiento de ésta. Por ejemplo, trabajar duramente puede servir al empleado para mantener al jefe a dis­tancia. El jefe desagradable no aparece cuando el empleado trabaja con ahínco.
El castigo se refiere a una consecuencia incómoda en respuesta a la conducta. Un profesor que quita diez puntos cada día cuando un trabajo se entrega tarde está utilizando un castigo. A un mecánico que no entrega su informe y se le suspende un día de sueldo se le está castigando. El castigo, cuando se aplica, envía el mensaje de que no se debe hacer algo. Se trata, realmente, de un método controvertido para mo­dificar la conducta. Hay opiniones que consideran que el castigo es un mal sistema en el camino del aprendizaje porque:

1. 
   Los resultados del castigo no son tan predecibles como los del premio.
   
2. 
   Los efectos de un castigo son menos permanentes que los del premio.
   
3. 
   El castigo suele ir acompañado de actitudes negativas hacia el que administra el castigo, así como hacia la actividad que llevó al mismo.
   

A pesar de los costes potenciales de la aplicación de castigos, se han utilizado y seguirán utilizándose como un método para modificar la conducta.

La extinción reduce la conducta no deseada. Cuando se retiene el refuerzo posi­tivo para una respuesta aprendida, los individuos mantienen su conducta durante un período de tiempo variable. Si la falta de refuerzo continúa, la conducta se reduce y eventualmente desaparece. La reducción de la cantidad de respuestas por la falta de refuerzo se define como extinción.
Una Justificación importante para estos cuatro principios la proporciona la ley del efecto de Thorndike:
Entre varias respuestas a la misma situación, las que vayan acompañadas o seguidas de cerca por satisfacción (refuerzo), tendrán una mayor probabilidad de vol­ver a producirse; las que se acompañan o se sieguen de algo desagradable o incó­modo (castigo), tendrán una menor probabilidad de ocurrir de nuevo.
Programas de refuerzo
Es muy importante aplicar los castigos y conceder los premios a tiempo. La adecuación de este período se denomina programación de refuerzo. En el programa más sim­ple, denominado “refuerzo continuo”, la respuesta se refuerza cada vez que ocurre. Si el refuerzo sólo se produce tras determinadas respuestas y no después de cada una, se está empleando un programa de “refuerzo intermitente”. En los dos casos, la conducta se fortalece porque se produce un refuerzo.
Los programas de refuerzo continuo e intermitente producen diferencias impor­tantes en el rendimiento. En primer lugar, durante el desarrollo inicial de una respuesta (p. ej., aprender y aplicar un nuevo conocimiento en el trabajo), el refuerzo continuo es preferible porque acelera el rendimiento inicial. En segundo lugar, cuan­do el objetivo es el de mantener una respuesta (p. ej., buen rendimiento), los planes intermitentes resultan más eficaces.
Ejemplos de refuerzo relativamente continuo pueden ser recibir un elogio tras producir cada unidad de trabajo o recibir el saludo caluroso diario del supervisor. Un re­fuerzo intermitente puede ser la preparación de un informe para el jefe (quien sólo ocasionalmente le felicita) o ser elegido para un puesto en el comité de dirección de la empresa (estos puestos sólo se consiguen de cuando en cuando).

Tipos de programas intermitentes

Los refuerzos intermitentes pueden programarse de diferentes formas. Los refuerzos puede darlos un jefe en base a un intervalo de tiempo, situación que se denomina “pro­grama de intervalos”, que significa que la respuesta se refuerza tras un período de tiem­po específico. Los refuerzos también pueden otorgarse tras un determinado número de respuestas, situación que se denomina “programa de promedio” porque el programa especifica las respuestas requeridas para cada refuerzo.

Los programas de intervalo pueden ser fijos o variables. Un programa de intervalo fijo requiere que haya transcurrido un intervalo de tiempo no variable antes de que se disponga del refuerzo. En la figura.1.3.9 se resaltan los programas intermitentes que pueden utilizar los jefes. El “programa de intervalos fijos” se ejemplifica en un em­pleado que recibe una paga bimensual: se paga al individuo (refuerzo) cada dos se­manas. Un programa de “intervalos variables” utiliza un intervalo que varía sobre un pro­medio. Por ejemplo, los refuerzos se disponen tras 2, 6, 10, 18, 22 y 26 días, lo que da un promedio de un refuerzo cada 14 días.
Un programa de promedio de refuerzos de intervalo fijo requiere el empleo de un refuerzo tras un número fijo de respuestas. Por ejemplo, se refuerza cada quinta respuesta o unidad de salida (output), si es de una calidad aceptable. Un programa de promedio de intervalo variable también requiere que se produzcan un número de respuestas antes de que el jefe aplique un refuerzo. Pero el número varía sobre un promedio. El ejemplo de la figura 4.4.3 muestra que durante el tiempo de producción de 140 uni­dades, el refuerzo promedio se produce cada 28 unidades: 10, 21, 27, 37 y 45 o 140 dividido por cinco refuerzos. El director examina la décima unidad, la vigesimopri­mera, etc., y felicita al empleado por la excelente calidad del trabajo.
F
igura 4.4.3 : Programas de refuerzo intermitente utilizados por los jefes
Diversas investigaciones han demostrado que se suele conseguir mayores niveles de respuesta con programas de promedio de intervalo que con programas de interva­lo fijo. Este resultado es comprensible, ya que los elevados índices de respuesta no incrementan necesariamente los refuerzos en un plan de intervalos fijos, pero sí lo ha­cen en programas de promedio. En la tabla 3.1 se resumen los efectos sobre el com­portamiento de los diferentes programas de refuerzo.
T
abla 4.4.1 : Planes de refuerzo y sus efectos sobre la conducta

PROGRAMA	DESCRIPCIÓN	CUANDO SE APLICA A UNA PERSONA	CUANDO EL JEFE LO ELIMINA	EJEMPLO ORGANIZACIONAL
Continuo	Un refuerzo sigue a cada respuesta.	Método más rápido para establecer un nuevo comportamiento.	Método más rápido para hacer desaparecer el nuevo comportamiento.	Felicitación tras cada respuesta; reconocimiento inmediato de cada respuesta.
Intervalo fijo	La respuesta se refuerza tras un determinado período.	Alguna inconsistencia en la frecuencia de la respuesta.	Extinción más rápida de la conducta motivada que en los programas variables.	Remuneración semanal, quincenal, mensual.
Intervalo variable	La respuesta se refuerza tras variar el período de tiempo.	Produce un elevado porcentaje de respuestas constantes.	Extinción más lenta de la conducta motivada que en los programas fijos.	Transferencia, promociones, reconocimiento.
Promedio fijo	Un número fijo de respuestas debe producirse antes del refuerzo	Alguna inconsistencia en las frecuencias de respuesta.	Extinción más rápida de la conducta motivada que en los programas variables.	Proporción por unidades; comisión por unidad vendida.
Promedio variable	Un número variable (promedio) de respuestas debe producirse antes del refuerzo.	Puede producir una proporción alta de respuestas que es constante y resiste a la extinción.	Extinción más lenta de la motivación de la conducta que en los programas fijos.	Bonos, premios, tiempo libre.

4.5. RESÚMEN DEL TEMA:

• 
  Un conocimiento básico de las necesidades humanas ayuda al gerente a abordar el problema de motivar a los empleados.
  

• 
  La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow sostiene que el hombre es motivado por varias necesidades dispuestas según el orden de su poder para motivar (Jerarquía de necesidades).
  

• 
  La investigación de Mc Clelland dedi­cada a tres necesidades secundarias (poder, afiliación y logro) identifica di­ferentes patrones del comportamiento relacionados con diversas necesida­des. Lograr una buena adecuación entre empleado y puesto se obtiene en forma más satisfactoria si se tiene sensibilidad ante la conducta requerida por el trabajo y la predisposición conductual implicada por la intensidad de cada necesidad secundaria.
  

• 
  La teoría de motivación/higiene presenta. pruebas de que los factores que satisfacen a los empleados difieren de los que los hacen sentirse insatisfechos. Los satisfactores son intrínsecos al tra­bajo; los insatisfactores se encuentran en el ambiente laboral.
  

• 
  La teoría de expectativas ayuda a los gerentes a ver el proceso en virtud del cual estas necesidades se combinan con las creencias respecto a las cone­xiones existentes entre esfuerzo, desempeño y premio, para producir cierto nivel de fuerza motivacional.
  

• 
  El aprendizaje es un cambio relativamente duradero como consecuencia de la práctica. En este proceso se debe presentar un anhelo (cuando la persona esta excitada por un estímulo o por una privación), un estímulo (derivada de algún tipo de respuesta), la respuesta (comportamiento de una persona como consecuencia de un estímulo) y el refuerzo (cualquier objeto o evento que incrementa o mantiene la respuesta dada por una persona)
  

• 
  En el proceso de aprendizaje se destaca un condicionamiento clásico propuesto por Pavlov y un condicionamiento operante propuesto por Skinner . Así mismo Bandura propone el concepto de aprendizaje social como fuente de adquisición de nuevos comportamiento por parte de la gente y el concepto de autoeficacia, es decir, la creencia de un sujeto de que puede actuar adecuadamente en una determinada situación.
  

• 
  La modificación de la conducta es un enfoque de la motivación que emplea los principios del condicionamiento operante. En este procedimiento se distingue un refuerzo continuo destinado a premiar la conducta, cada vez que aparezca y un refuerzo intermitente, que consiste en premiar conductas tras algunas respuestas y no de todas.
  

4.6. ENUNCIADO DEL CASO PRACTICO


TEST DE APERCEPCIÓN TEMÁTICA DE SEIS ILUSTRACIONES CITADO POR JOHN ATKINSON

Instrucciones

Algo importante en el mundo es la imaginación. Este test le ofrece la oportunidad de emplear su imaginación, de demostrar cómo puede crear por su cuenta ideas y situaciones. En otras palabras, en lugar de presentarle respuestas preparadas para que usted elija, le presenta la oportunidad de demostrar cómo puede imaginar cosas por su cuenta.
Escriba en las páginas siguientes algunos relatos breves ideados por usted. Para estos efectos se presentarán una serie de ilustraciones que ha de interpretar y que le servirán de base para sus relatos. A continuación deberá contestar cuatro preguntas:
1. ¿Qué sucede? ¿Quiénes son las personas?

2. ¿Qué condujo a esta situación? Es decir, ¿qué sucedió en el pasado?

3. ¿Qué se piensa? ¿Qué se quiere? ¿Por parte de quién?

4. ¿Qué sucederá? ¿Qué se hará?

Las preguntas no son más que guías para sus ideas, y no es necesario contestarlas específicamente. Es decir, su relato debe ser coordinado y no simplemente una serie de respuestas a estas preguntas. No ocupe más de cinco minutos por relato. Debe completar el test íntegro treinta minutos después de iniciarlo, aunque puede hacerlo en menos tiempo si lo desea.
No hay relatos correctos y relatos incorrectos. Por cierto que cualquier clase de relato está bien. Tiene oportunidad de demostrar lo rápidamente que puede imaginar y escribir por su cuenta. No se quede en una descripción de las ilustraciones; escriba un relato sobre ellas. Son vagas y sugerentes a propósito, y están únicamente para darle una idea de lo que se puede escribir.
Procure que sus relatos sean interesantes y dramáticos. Demuestre que comprende a la gente y que puede elaborar historias acerca de las relaciones humanas.
Trabaje rápidamente. No demore mas de cinco minutos con este relato.

1. 
   ¿Qué sucede? ¿Quiénes son las personas?
   

2. ¿Qué condujo a esta situación? Es decir, ¿qué sucedió en el pasado?

3. ¿Qué se piensa? ¿Qué se quiere? ¿Por quién?

4. ¿Qué sucederá? ¿Qué se hará?

BIBLIOGRAFÍA GENERAL

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   Atenas Osorio Julio, Baltierra Tapia Patricio, Naddaf Orfali Alberto: Seminario de título: Comportamiento Humano y Efectividad Organizacional. Prof. Guía. Manuel González Carpanetti, Universidad san Andrés, 2000
   

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