Fiches de synthèse grh

FICHE 2 Les variables organisationnelles

FICHE 2.1 Planification organisationnelle
FICHE 2.2 Promotion / Enrichissement des fonctions et postes
FICHE 2.3 Aménagement du temps de travail
FICHE 2.4 La démarche qualité

FICHE 2.1 Planification organisationnelle

Objectif	Adapter l’organisation du travail aux contraintes anticipées de l’entreprise.
Mission	Définir et mettre en place une organisation la mieux adaptée possible pour prendre en compte les contraintes économiques, industrielles ainsi que la réalisation des objectifs futurs.

L’entreprise est un assemblage organisé de postes, de compétences, en vue de la réalisation d’un objectif de production, de vente dans une optique de rentabilité. Cette organisation détermine le nombre de postes, leurs relations et leur contenu.

FICHE 2.1.1 Deux Grands Types d’Organisation

• 
  les organisations du type Taylorien : rigide, ce mode d’organisation du travail est caractéristique des entreprises industrielles et de production de masse
  
• 
  les organisations du type participatif : organisation souple et spécifique des entreprises de petite ou moyenne taille du secteur tertiaire.
  

En pratique les entreprises ont des caractéristiques intermédiaires plus ou moins proche de l’un ou de l’autre type d’organisation selon le type de production, l’environnement de l’entreprise, les moyens mis en œuvre et de la stratégie retenue.

FICHE 2.1.2 Les Principales Variables Organisationnelles

• 
  l’environnement extérieur (concurrence, technologie évolutive, incertitudes économiques, courants socioculturels, cadre législatif et réglementaire),
  
• 
  les stratégies de réponse aux contraintes environnementales (stratégie de conquête, de profit, de défense) qui détermineront les objectifs à atteindre (gains de productivité, nouvelles compétences, besoin de flexibilité) au regard des contraintes internes des entreprises telles que :
  

• 
  le secteur d’activité (de type industriel ou pas, hautement ou faiblement technologique),
  
• 
  la taille de l’entreprise ( effectifs, établissements),
  
• 
  la composante sociale de l’entreprise (niveau de qualification, niveau de motivation).
  

FICHE 2.1.3 Les Stratégies de Réponse

Elles nécessitent une optimisation des ressources (maîtrise des effectifs, et des coûts, flexibilité et performances accrues) qui peut impliquer une autre organisation du travail, et exiger :

• 
  d’acquérir plus de compétences,
  
• 
  des départs ou/et des recrutements (ajustements d’effectif),
  
• 
  une nouvelle manière de rémunérer,
  
• 
  une nouvelle approche des qualifications et des compétences (logique de métier, flexibilité des profils),
  
• 
  une mobilisation accrue,
  
• 
  plus de flexibilité du temps de travail,
  
• 
  plus de flexibilité des effectifs.
  

La DRH doit donc être associée à la réflexion stratégique de l’entreprise.

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FICHE 2.1.4 Le rôle du DRH varie en fonction de la taille de l’entreprise

La petite entreprise : moins de 100 salariés

• 
  En général la fonction RH est assurée par le DG.
  
• 
  L’administration du personnel et la paie sont confiées au responsable administratif ou financier.
  
• 
  Il n’y a pas réellement de politique des ressources humaines.
  

La moyenne entreprise : de 100 à 500 salariés. Les fonctions du DRH varient selon l’environnement économique de l’entreprise, mais on peut retrouver beaucoup de similitudes :

• 
  Développer une politique RH pour augmenter ou maintenir la motivation, la flexibilité, et la productivité des salariés.
  
• 
  Développer les capacités d’adaptation et d’autonomie par une forte politique de formation.
  
• 
  Mettre en place une politique de rémunération motivante.
  
• 
  Mettre en place une stratégie organisationnelle pour réduire les coûts, décentraliser les pouvoirs et développer la qualité.
  
• 
  Développer une culture d’entreprise et maintenir un bon climat social, grâce à une politique de communication interne.
  

La grande entreprise : plus de 1000 salariés

• 
  La DRH va s’appuyer sur des relais en décentralisant les pouvoirs et une partie de ses missions.
  
• 
  La fonction RH sera éclatée en plusieurs services qui devront gérer ensemble les différentes missions du DRH (par exemple : administration du personnel, formation, recrutement).
  

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FICHE 2.2 Promotion / Enrichissement des fonctions et postes

Objectif

Il s’agit de redéfinir l’organisation du travail afin d’améliorer la motivation, la qualité de vie au travail. Ceci représente des défis quotidiens pour les cadres de la fonction Ressources Humaines.

Une réorganisation radicale du travail peut contribuer de manière significative à l’amélioration de la qualité et de la productivité tant dans l’industrie que dans les services (cf. « l’empowerment » aux Etats-Unis).

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FICHE 2.2.1 Diagnostic

Dans un premier temps, il convient d’avoir une vue très claire des problèmes éventuels et de l’opportunité d’un changement en ce qui concerne d’une part :

• 
  L’efficacité, la performance de l’individu et du groupe
  
• 
  La motivation intrinsèque des emplois dans leur travail individuel et collectif
  
• 
  La satisfaction de l’individu et du groupe en ce qui concerne l’organisation du travail et son contexte organisationnel
  

D’autre part, les facteurs extrinsèques (rémunération, style de management, rapport avec les collègues…)

Il convient d’établir dans un second temps, pour chaque type de poste ou de fonction " critiques " les tâches et activités essentielles pour :

• 
  L’amélioration des compétences clés de l’entreprise
  
• 
  Le développement des individus de l’entité concernée
  

FICHE 2.2.2 Solutions proposées

Les instances impliquées dans la mise en place du projet doivent être très claires sur leur objectif, l’accent étant mis soit :

_Sur l’augmentation " horizontale " du nombre de tâches à effectuer.

Par l’enrichissement, l’élargissement de fonctions ou postes : cadre d’une hypothèse de restructuration de postes individuels. Il est nécessaire de :

• 
  Connaître la proportion de salariés aptes à développer les connaissances et compétences essentielles et prêts à s’investir dans la polyvalence
  
• 
  S’interroger sur la façon de fournir le meilleur soutien organisationnel à cette nouvelle polyvalence.
  

Il est important qu’il y ait une étroite collaboration entre l’encadrement " client " et la fonction. Ceci tant sur le plan stratégique qu’opérationnel

_Sur une responsabilisation " verticale " accrue de la mission.

Les équipes autonomes ont l’avantage d’offrir :

• 
  Une solution radicale aux problèmes de qualification et de motivation endémiques au système taylorien,
  
• 
  Dans certains cas, le véritable noyau d’une nouvelle structure organisationnelle mieux adaptée aux environnements complexes et changeants.