Introduktion

7 Slutsats

Syftet med denna uppsats har varit är att med hjälp av modellen Managerial Grid och mätinstrumentet Prioritering av ledarstilar (PLS) identifiera eventuella skillnader/likheter mellan hur olika generationer utövar sitt ledarskap. Inledningsvis avgränsades uppsatsen till att granska verkställande direktörer för privata aktiebolag och koncerner lokaliserade i Stockholmsregionen med mellan 50 och 100 anställda.
Problemet var att ta reda på om det finns några skillnader eller likheter mellan de olika åldersgrupperna. Resultatet visar att skillnader finns, även om de inte är så stora. De verkställande direktörer som studien undersökte, vilka är under 40 år, inriktar sin ledarskapsstil på 1/9-stilen. Detta betyder att de har en personalorienterad inriktning. De verkställande direktörer som är över 50 år baserar istället sin ledarskapsstil på en uppgiftsorientering, det vill säga 9/1-stilen enligt Managerial Grid. Med andra ord är de båda kategorierna varandras motsatser beträffande vilken orientering de har på sin ledarskapsstil. Några direkta likheter har inte kunnat spåras eftersom resultatet av PLS rangordnar de olika ledarstilarna helt olika för de två kategorierna verkställande direktörer.
Trots att undersökningen är baserad på ett väl beprövat instrument och urvalet är slumpmässigt utfört och gav en svarsfrekvens över förväntan, är det svårt att dra några generella slutsatser om alla chefer utifrån resultatet. Resultatet speglar fördelningen av olika ledarskapsstilar hos de 100 utvalda företagen inom den utvalda populationen, men vi kan knappast hävda att samma förhållanden råder på en annan ort, i en specifik bransch eller i betydligt större eller mindre företag. Att utöka urvalsgruppen storlek, för att på så sätt öka tillförlitligheten i resultatet, är dock något som kräver helt andra resurser, både i tid och pengar.

8 Källförteckning

	Andersen, J.A., 1994, Ledelse og effektivitet. Malmö: Team Offset.
	Bass, B.M., 1990, Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: The Free Press.
	Blake, R.R & McCanse, A.A., 1991, Grid metoden- Värderingar och ledarskapsdiagnoser. Malmö: Liber Ekonomi.
	Blake, R.R & Mouton, J.S., 1985, The Managerial Grid III. HouseHouston: Gulf Publishing.
	Byström, J., 1985, Grundkurs i statistik. Örebro: Ljungföretagen.
	Fiedler, F.E. & Chemers, M.M., 1978, Förbättra ledarskapets effektivitet. Det situationsanpassade ledarskapet. Örebro: MI-Education.
	Halpin, A.W & Winer, B.J., 1957, Leader behavior: Its description and measurement. Ohio: Columbus.
	Lagnevik, M., 1989, Ledning och ledarskap. Simrishamn: Grafo-Tryck AB.
	Likert, R., 1979, From Production- and Employee-Centeredness to Systems 1-4. Journal of Management. Vol. 5, No. 2, pp. 147- 156.
	Mabon, H., 1988, Organisationsläran Struktur och Beteende. Täby: Decathlon Publishing.
	Mattsson, B., 1990, Ledningsgruppen och dess medlemmar. Göteborg: Vasastadens Bokbinderi.
	Patel, R. & Tebelius, U., 1987, Grundbok i forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.
	Reddin, W.J., 1970, Managerial Effektiveness. New York: McGraw-Hill.
	Sargent, A.G.,1993, Den hårdmjuke chefen. Stockholm: LiberFörlag.
	Tollgerdt-Andersson, I., 1990, Framgång eller motgång. Malmö: Liber.
	Torrington, D., Chapman, J., 1983, Personnel Management. New York: Prentice-Hall.
	Utbildningshuset., 1993. Prioritering av Ledarstilar. Lund, Utbildningshuset/Student- litteratur

 = Böcker

 = Övriga tryckta källor

Bilaga 1
S
2017-10-25
TOCKHOLMS UNIVERSITET

Företagsekonomiska Institutionen

«Företag»

VD «Namn»

«Postadress»

«Postnummer»

Hej!
Vi är två studenter som studerar organisation på kandidatnivå vid Stockholms Universitet. Just nu håller vi på med vår C-uppsats och kommer till sommaren vara färdiga med våra dubbla examen inom ekonomi/systemvetenskap respektive ekonomi/psykologi.
Ni har blivit utvald att medverka i en studie där vi studerar skillnader mellan olika ledarskaps-stilar. Naturligtvis är Er medverkan helt anonym och konfidentiell. Urvalet har skett genom ett slumpmässigt urval baserat på vissa givna kriterier och studien omfattar totalt 80 chefer. Bakgrundsarbetet är klart och har erhållit mycket god kritik från professurer såväl i Sverige som i USA. Mätinstrumentet vi använder är väl beprövat och har använts både i Sverige och utomlands under ett flertal år.
Vi skulle därför vara mycket tacksamma om Ni ville ta Er tid att fylla i medföljande frågeformulär och skicka det med bifogat svarskuvert. Ni kommer givetvis att få ta del av resultatet av vår undersökning. Har Ni några frågor om enkäten eller vår undersökning så hör gärna av Er till någon av oss.

Tack på förhand

Henrik Andersson Jenny Bondesson

08-580 383 93 08-661 70 41

070-492 46 31 [e-mail]

[e-mail]

Bilaga 2

Anvisningar

Syftet med den här undersökningen är ta reda på hur du handlar - eller skulle handla - som chef i ett antal olika situationer som redovisas i instrumentet.

Instrumentet innehåller sammanlagt 60 olika handlingsförslag, presenterade fem åt gången i tolv olika situationer. Inför varje situation läser du igenom alla fem alternativen och väljer ut det som mest kännetecknar dig. Placera alternativets bokstav på skalan vid en punkt som visar hur pass typiskt det är för ditt sätt att handla eller känna.
Välj därefter det alternativ som minst kännetecknar dig och placera dess bokstav på lämplig skalpunkt. När du har valt ut de alternativ som är mest och minst typiska för dig placerar du ut de återstående tre bokstäverna i enlighet med hur pass karaktäristiska motsvarande alternativ är för dig.
Du kan till exempel svara som i figuren nedan i någon av de tolv situationerna.



I en undersökning av det här slaget finns inga svar som är rätt eller fel. Det bästa svaret i varje situation är att placera ut de fem alternativen på det sätt som bäst representerar ditt sätt att vara. Tänk på att syftet med instrumentet är att ta fram information om dig själv. Därför bör du svara så som du tror att du skulle göra, inte som du tror att du borde göra.
Börja med att fylla i uppgifterna nedan. Frågorna börjar på nästa sida.

Kön

 Kvinna

 Man
Ålder

 -25  46-50

 26-30  51-55

 31-35  56-60

 36-40  61-65

 41-45  66-

Bransch

 Verkstadsindustri  Tekniska konsulter

 Skogsindustri  Tjänsteföretag

 Handel  Transporter

 Fastighets- eller byggbolag  Investmentbolag

 Rederi  Bank

 Data/IT konsult  Försäkring

 Media  Annat……………………………………

1 Ledarskapsfilosofi
De åsikter och attityder en person har och de antaganden denne utgår från för att få arbete gjort av andra återspeglar den personens "ledarskapsfilosofi". Detta personliga synsätt visar inte bara hur en person fungerar som chef utan även hur stor framgång som chef det är troligt att denne får. Här följer några frågor som behandlar en chefs grundinställning.
A. De flesta chefer är medvetna om att det finns många olika mål eller behov - både för den enskilde och för organisationen - i en normal arbetssituation. Vilka av dem anser du viktigast?

1. 
   Jag anser att det går lättast att åstadkomma en väl fungerande organisation genom att först tillgodose personalens behov och sörja för en hög arbetsmoral.
   

2. 
   Jag anser att både de anställdas och organisationens behov är viktiga, men organisationens behov kommer i första hand.
   

3. 
   Jag anser att organisationens behov kommer i första hand och att personalen om så behövs måste offra sina personliga mål för att hålla en hög prestationsnivå.
   

4. 
   Jag anser att personalens och organisationens behov är lika viktiga för organisationens verksamhet och att inget av dem kan offras om man ska få bästa möjliga resultat.
   

5. 
   Jag anser att organisationens uppgifter först och främst bestäms av organisationens policy och att det är något som den enskilde medarbetaren - oavsett ställning eller behov - har små möjligheter att påverka.
   

B. En chefs uppgift är att få arbete gjort med andras hjälp. Vilket slags relation mellan arbetsledare och medarbetare anser du vara effektivast för den uppgiften?

1. 
   Jag anser att relationen är bäst när arbetsledaren planerar och styr medarbetarnas arbete och medarbetarna sedan genomför dessa planer och anvisningar inom rimlig tid.
   

2. 
   Jag anser att relationen är bäst när arbetsledare och medarbetare arbetar tillsammans som ett lag för att nå arbetsmålen och få individuell tillfredsställelse i arbetet.
   

3. 
   Jag anser att relationen är bäst när man arbetar självständigt och det råder minimal kontakt mellan arbetsledare och medarbetare.
   

4. 
   Jag anser att relationen är bäst när både arbetsledare och medarbetare är beredda till "ömsesidigt givande och tagande" när det behövs för att få arbetet gjort.
   

5. 
   Jag anser att relationen är bäst när arbetsledaren i första hand lägger tonvikten vid medarbetarnas arbetsmoral och trivsel i stället för vid arbetets fordringar.
   

C. Genom att utvärdera en avdelnings effektivitet kan en chef upptäcka på vilka områden den behöver förbättras och även se hur pass väl hela avdelningen uppfyllt sina mål. Sättet att sköta den här utvärderingen påverkar ofta både planering och genomförande av framtida målsättningar. Hur anser du att utvärderingsarbetet ska genomföras?

1. 
   Jag anser att utvärderingen bör användas för att stimulera intresse, främja en hög arbetsmoral och stödja den enskildes utveckling inom organisationen och jag skulle därför uppmuntra mina medarbetare att själva utvärdera hela avdelningens arbetssätt.
   

2. 
   Jag anser att utvärdering bör vara ett gemensamt ansvar och att mina medarbetare och jag bör träffas för att kritisera, utvärdera och planera förbättringar i avdelningens arbetssätt.
   

3. 
   Jag bör själv utvärdera avdelningens arbete på grundval av rapporter, jämförelser med liknande avdelningar samt min kännedom om arbetets krav och bestämma inom vilka områden som förbättringar behöver göras.
   

4. 
   För att kunna placera ansvaret för avdelningens effektivitet där det gör mest nytta, bör jag förmedla utvärderingar och förbättringsförslag till mina medarbetare från högre chefer inom vår egen och andra organisationer.
   

5. 
   Efter enskilda överläggningar med mina medarbetare bör jag göra en total utvärdering av avdelningen och vid nya sammanträden med dem uppmuntra till förbättringar på de områden där jag har bestämt att det behövs.
   

2 Planering och målsättning
En organisations huvudmål och strävanden bestäms vanligen av styrelsen eller motsvarande organ. En chefs ansvar består i att planera det arbete som krävs för att uppnå de övergripande målen. Dessutom är denne ofta tvungen att uppställa delmål som gör det lättare att nå organisationens långsiktiga mål. Här nedan presenteras exempel på chefsverksamhet som gäller planering och målbeskrivningar.
A. De flesta interna verksamheter utgår från organisationens mål. När dessa mål har fastställts, måste man utarbeta planer och principer som gör det lättare att nå målen. Hur hanterar du som chef planeringsarbetet inom din organisation?

1. 
   Sedan jag diskuterat med mina medarbetare gör jag en tolkning av organisationens policy och utarbetar en slutlig plan.
   

2. 
   När jag planerar, utvecklar och tolkar organisationens policy är mitt främsta mål att bevara en hög arbetsmoral hos mina medarbetare.
   

3. 
   Mina medarbetare och jag planerar, utvecklar och tolkar organisationens policy tillsammans för att komma fram till en gemensam uppfattning om målen och metoderna för att uppnå dem.
   

4. 
   Jag planerar och/eller tolkar organisationens mål åt mina medarbetare så att de har helt klart för sig vad jag fordrar av dem.
   

5. 
   Jag förlitar mig huvudsakligast på att mina överordnade ska planera och tolka organisationens policy och förmedlar detta så tydligt som möjligt till mina medarbetare.
   

B. Många organisationer är medvetna om att det finns delmål - t ex utbildning - som bidrar till att främja organisationens mål. Vad anser du som chef bör vara målet för den utbildning, det personalutvecklingsarbete, som finns inom din organisation?

1. 
   Jag anser att utbildningen bör baseras på organisationens behov av kompetent, hårt arbetande och lojal personal.
   

2. 
   Jag anser att personalutbildningen främst bör styras av den enskildes behov av utveckling och tillfredsställelse i arbetet på sin avdelning.
   

3. 
   Jag anser att den enskilde bör få kännedom om organisationens mål och uppmuntras att skaffa sig erforderlig utbildning.
   

4. 
   Jag anser att organisationens behov av väl utfört arbete och de anställdas behov av individuell utveckling bör beaktas samtidigt när man fastställer målen för personalutbildningen.
   

5. 
   Jag anser att den personliga utvecklingen automatiskt följer genom den enskildes ambitioner och erfarenheter och att det inte behövs några utbildningsprogram utöver de anvisningar som finns för avdelningens arbete.
   

C. Beroende på organisationens storlek kan chefspersonal på olika nivåer också ha ansvar för att sammanställa sina avdelningars budgetförslag. En faktor som ofta har större betydelse för att få budgeten godkänd än den begärda summans storlek är hur man avser att använda pengarna. Om vi antar att du har ansvar för att lägga fram ett budgetförslag, hur skulle du gå tillväga?

1. 
   Jag skulle fastställa hur stora resurser som behövs för att genomföra mina planer för avdelningen det kommande året, planera budgeten därefter - oavsett tidigare budgetprinciper - och personligen lämna den till budgetkontoret för att själv kunna svara på de frågor de kan tänkas ha.
   

2. 
   Jag skulle jämföra förra årets budgetförslag med den budget som faktiskt beviljades och utforma årets förslag därefter. Sedan skulle jag lägga till sådana ökningar som är godkända enligt den övergripande planen och överlämna det hela till budgetkontoret i vanlig ordning.
   

3. 
   För att på ett korrekt sätt kunna ta hänsyn till budgetbehoven hos den chefspersonal som är underställd mig skulle jag kontakta var och en av dem för att få veta vad de behövde och införliva det i avdelningens slutliga budgetförslag plus en mindre procentsats för oförutsedda händelser.
   

4. 
   Jag skulle samla alla som berörs av budgeten - inklusive personal från budgetkontoret om så är möjligt - för att först gå igenom avdelningens mål och sedan ställa upp ett budgetförslag som i huvudsak utgår från dessa mål.
   

5. 
   J
   ag skulle ställa upp ett preliminärt förslag och lämna till chefspersonalen under mig så att de kan visa inom vilka områden man kan göra kompromisser innan jag sammanträdde med budgetpersonalen för att utarbeta ett slutgiltigt förslag.
   

3 Genomförande
Det krävs en speciell chefskompetens för att med framgång kunna omvandla tankar till handling. Hur genomförandefaserna sköts påverkar i hög grad organisationens förmåga att nå sina mål. Här nedan redovisas några av de aktiviteter som måste skötas vid genomförandet av olika uppgifter.
A. När organisationens mål är fastställda och genomförandet planerat kan en chefs arbete med att styra verksamheten utformas på olika sätt. Hur brukar du vanligtvis sköta chefsarbetet under en genomförandefas?

1. 
   Mina planer vid genomförandet utmärks av en viss flexibilitet och därför är jag alltid öppen för dem som vill att jag ska gå igenom eller kommentera förslag till ändringar.
   

2. 
   Jag anser att genomförandet bara är en förlängning av planeringsarbetet och därför är dessa båda funktioner sammanvävda så att alla vi som berörs fortsätter att samtidigt planera och genomföra ända tills uppgiften ifråga är slutförd.
   

3. 
   Jag försöker alltid ta hänsyn till vilka effekter olika planer kan få såväl för mina medarbetare som för arbetet och kontrollerar med jämna mellanrum att de anställda är tillfredsställda och känner sig ha tillräckligt spelrum inom planernas ramar.
   

4. 
   När jag på ett tydligt sätt gjort klart för mina medarbetare planerna för det arbete som ska genomföras och klarlagt ansvarsfördelningen är min del av genomförandet slutförd och personalen under mig får ansvaret för ledningen av arbetet.
   

5. 
   Jag anser det vara mitt ansvar att aktivt styra arbetet och under genomförandet kontrollerar jag hela tiden arbetets framåtskridande och vidtar omgående korrigerande åtgärder om så behövs.
   

B. En av de första åtgärderna för att genomföra planeringsfasens beslut är att fördela arbetet. Det är här man delegerar befogenhet och fastställer enskilda ansvarsområden. Hur sköter du den här delen av genomförandet?

1. 
   Jag fastställer ansvarsområden och delegerar befogenhet till mina medarbetare på grundval av min bedömning av deras särskilda färdigheter och förmågor.
   

2. 
   På grundval av min kunskap om de anställda och om arbetets krav fastställer jag ansvarsområden och delegerar befogenhet, samtidigt som jag ser till att alla förstår hur jag motiverar mina beslut.
   

3. 
   Mina medarbetare och jag bestämmer tillsammans vilken befogenhet som krävs för varje uppgift för att både nå avdelningens mål och ge personlig tillfredsställelse till dem som tar på sig ansvaret.
   

4. 
   Jag fastställer ansvarsområden och delegerar befogenhet till personalen på grundval av anställningstid och arbetsbeskrivning genom att där det är möjligt följa beslutskedjan.
   

5. 
   Jag fördelar ansvaret och befogenhet för uppgifterna till de medarbetare som känner sig kvalificerade och som sagt sig känna intresse av och trivas med uppgifterna.
   

C. Att anställa någon är funktionellt sett annorlunda än att befordra någon inom en organisation. Trots detta är de processer som används i båda fallen tämligen likartade. Hur sköter du anställning och befordran i din organisation (om vi bortser från de särskilda regler som eventuellt kan gälla, t ex offentliga tjänstens formella krav)?

1. 
   På grundval av arbetsbeskrivningen och min personliga kännedom om platsen, skulle jag bedöma kandidaterna och rekommendera dem till de befattningar där de passar bäst.
   

2. 
   Jag skulle framför allt använda mig av de tillvägagångssätt som organisationens regler föreslår eller också rekommendationer från mina överordnade.
   

3. 
   Jag skulle först samråda med dem som har mest kontakt med befattningen ifråga och fatta det slutliga beslutet efter en utvärdering av deras påpekanden.
   

4. 
   Alla vi som har med befattningen att göra skulle samlas för att bedöma kandidaternas kvalifikationer och intressen med tanke på vad arbetet kräver för att sedan gemensamt göra det slutliga valet.
   

5. 
   När jag bedömer en person för en befattning är jag först och främst intresserad av om denne skulle få arbetstillfredsställelse och möjlighet till självförverkligande i befattningen.
   

4 Utvärdering
En chefs personalbedömning kan användas till mycket. Vissa utvärderingar ger information som behövs för framtidsplaneringen. Andra uppgifter ger en chef möjlighet att värdera medarbetarnas färdigheter. Hur data för sådana bedömningar samlas in och hur de används kan variera från chef till chef. Här nedan redovisas några typiska bedömningssituationer.