Introduktion

2.9 Utvärdering

Den utvärdering som gjorts utgår helt och hållet från de svar som insamlats genom enkätstudien. De verkställande direktörerna har, som beskrivits tidigare, fått möjlighet att gradera de olika frågorna efter en tio-gradig skala, från mycket helt karaktäristiskt (10) till helt okaraktäristiskt (1). Med mätinstrumentet PLS medföljer utförliga anvisningar för utvärdering av resultaten enligt Managerial Grid. Modellen beskriver olika ledarskapsegenskaper med hjälp av ett rutnät och efter utvärderingen placeras således varje chef in i en av de fem renodlade ledarstilarna. Inledningsvis skedde en uppdelning av de verkställande direktörerna med avseende på ålder. Cheferna grupperades i tre kategorier: Upp till 40 år, 41-50 år samt chefer över 50 år. Därefter analyserades svaren med hjälp av valda teorier.
Se vidare avsnitt 4.4 ”Utvärdering av enkäter baserade på Managerial Grid”.

3 Teorianknytning

Det finns en rad teorier som behandlar ämnet ledarskap. Nedan följer en beskrivning av den begreppsapparat som används på området samt en beskrivning av de teorier/skolor som har varit gällande från sekelskiftet fram till dagens läge.

3.1 Definition av centrala begrepp

Chef och ledare

Det föreligger en definitionsmässig skillnad mellan orden ledare och chef. Att vara chef innebär att man blivit tilldelad ett chefsuppdrag från någon överordnad och därmed även har underställd personal. Ledarskap innebär att någon inom en hierarki utövar inflytande över andra. En person kan således vara ledare vid ett tillfälle och chef vid ett annat. ¹⁰ Det finns ingen enhetlig definition på ledarskap utan begreppet definieras olika beroende på vilken syn man har på ledarskap.

Ledarskapsegenskaper

Idag ses ledarskap som en grupprocess med inslag av påverkan och makt. Fokusering sker därför inte främst på de egenskaper som ledaren har. Ledarskap kan till exempel analyseras genom att granska vilken grad av inflytande ledaren utövar på andra. Idag bör en ledare inrikta sig på den yttre effektiviteten.¹¹ Rationellt ledarskap innebär att ledaren bedöms utefter hur han lyckas i sitt arbete och därmed inte hur han utför det. Således spelar det ingen roll vilken personlighet ledaren har utan det viktiga är ledarens resultat.¹²
Ledarskap kan definieras som förmågan att påverka människor att bidra till uppnåelsen av ett fastställt mål. Trots att studier inom området har genomförts under 60 års tid, har ännu inte någon kommit fram till en enda personlighetsegenskap som kan användas för att skilja mellan ledare och icke ledare. Studierna visar istället att det föreligger en dynamisk process mellan individen och olika situationer. Det finns på så sätt ingen optimal ledare som passar in i alla företag och situationer. Detta synsätt ger incitament på att det finns förutsättningar att utbilda ledare för att de skall använda det beteende som situationen kräver.¹³

Ledarskapsbeteende

Tidigare har forskare studerat vilken typ av ledarskapsbeteende som är det mest förmånliga. I en studie av hur ledarskap påverkade tonåringars lekbeteende framgick att det så kallade demokratiska och auktoritära ledarskapet var bättre än ”låt gå” principen. Det demokratiska ledarskapet var något förmånligare att använda sig av för att aktivera tonåringarna. Även om inte ledaren är närvarande fortsätter gruppen att arbeta i större utsträckning i den demokratiskt styrda gruppen.¹⁴

3.2 Organisations- och ledarskapsteorier genom tiderna

Under årens lopp har ledarskapet avspeglats i en rad olika skolor. Scientific management är en av dem och började få fotfäste under 1900-talets början. Denna skola inriktar sig på planering och förenkling av arbetsprocesserna i syfte att öka effektiviteten och produktiviteten. Arbetsfördelning, enhetlig ledning, centralisering av beslut och ett metodiskt arrangemang av personal och material var viktiga inslag.¹⁵
Under 1920-talet började Human relation skolan vinna mark. Forskarna på området började prata om den informella organisationen som ligger i linje med att utveckla personliga behov, motivation och arbetsgrupper. Skolan ansåg även att cheferna skulle utveckla relationer med arbetskamrater, över- och underordnad. Under denna tid låg inriktningen främst på individen, vilket gjorde att samarbetet mellan gruppen i sin helhet kom i skymundan.¹⁶
Douglas McGregor kom 1960 med förslaget att motivera och effektivisera arbetet genom att utgå från att arbetarna vill ha ett meningsfullt och ansvarsfullt arbete. Tidigare utgick forskningen ifrån att individen endast jobbade i syfte att tjäna pengar samt att människan i grunden är lat.¹⁷
Under 80- talet inriktade sig teoretikerna både på de direkt arbetsledande uppgifterna men även på att en chef bör ta hänsyn till såväl uppgiften (strukturalisering eller produktionsorientering) som omsorg om människorna (personalorientering). Man hade insett att den personliga relationen mellan de anställda är viktig för att nå effektivitet i organisationen.¹⁸
De egenskapsbaserade teorierna fokuserar på personlighetsegenskaper hos ledaren. Ett exempel är ”Unitary trait theory” där ledaren karaktäriseras av ett enda personlighetsdrag. Ytterligare ett exempel är den så kallade ”constellation of trait theory”. En framgångsrik ledare har en viss karaktäristiska som bestämmer i vilken grad denne är framgångsrik. Det har inte uppvisats något större stöd för de egenskapsbaserade teorierna. Beteenden och personliga egenskaper anses bara vara en av många faktorer som avgör om ledaren blir god och framgångsrik.¹⁹

3.3 Olika organisations- och ledarskapsteorier

Med ledarskapsstil menas ledarens handlingsmönster i termer av vad ledaren lägger vikten vid när denne utför sitt ledarskap. Vi menar det grundläggande mönstret i ledarens handlingar.²⁰ Det finns en rad olika forskare som har fört fram sina teorier på området. Under en femtioårsperiod har det bland annat forskats kring huruvida det föreligger en korrelation mellan en ledares handlingsmönster och en organisations effektivitet, vilket i viss mån framkommit att det gör.²¹

Situationsteorin.

Situationsteorin inriktar sig uteslutande på faktorer som kan hänföras till uppkomsten av en ledare²². Teorin menar att varje situation kräver en specifik ledare. Denne måste ständigt förändra sin ledarskapsstil med hänsyn till hur den inre och yttre situationen ser ut. Teoretikerna inom denna inriktning har inte i någon större utsträckning studerat en ledares personliga egenskaper. Det ansågs att ledaren uppstod som ett svar på situationens eller tidens krav. Den ledare som inte kunde uppfylla de krav som ställdes blev ersatt av någon annan. Denna teori användes huvudsakligen från början av 1900 till omkring 1930.²³

Beslutsteorin.²⁴

Denna teori baseras på att ledaren måste vara accepterad av de underordnade i gruppen. Denne blir lättare accepterad om han/hon har en god social kompetens och personlig status. Gruppen har stor inverkan på vem de antar som ledare.²⁵ Inom denna teori undersöks sambandet mellan beslut som fattas i organisationer och resultatet. En känd forskare på området är Lewins. Under en studie kom han fram till de tre olika ledarstilarna auktoritär, demokratisk och ”laissez-faire”. Den auktoritäre ledaren har full kontroll och bestämmer allt. Den demokratiska ledaren däremot var mest populär och spred samhörighet, vänlighet och motivation inom gruppen. Däremot var produktiviteten något mindre än i den grupp som hade en auktoritär ledare. Laissez-faire ledarskapsstilen var den minst populära. I denna grupp blev det minst gjort med sämst resultat. Slutsatsen var att den demokratiske ledaren var bäst i alla situationer, eftersom de spred mest motivation till gruppen som helhet. Forskningen inom detta område pågick huvudsakligen under 1930- till 1960-talet.

Handlingsteorin

Ledarskapsteorin innebär att effektivt ledarskap måste analyseras i relation till uppgiften och efterföljarna. Denna teori kombinerar delar från både situationsteorin och beslutsteorin.²⁶ Teorin bygger på att det är av yttersta vikt att beskriva vad en ledare gör. Forskning inom detta område utfördes huvudsakligen från slutet av 1940-talet till mitten av 1960. Det var främst tre olika forskare på området.²⁷
Vid Universitetet i Michigan visade undersökningar att ledare på framgångsrika avdelningar tenderade att agera mer medarbetarcentrerat än de ledare som arbetade på avdelningar som presterade sämre resultat. De mindre framgångsrika avdelningarnas ledare tenderade att vara mer produktionscentrerade.²⁸ Den första ledarskapsstilen innebar att ledaren ägnade sina underordnade omtanke medan den andra stilen innebar mycket kontroll av den underordnade.²⁹ Vid ett senare skede kom Likert fram till att en ledare inte behövde vara antingen medarbe-tarorienterad eller produktionsorienterad utan kunde även vara olika grader av de båda begreppen samtidigt³⁰.
Det utfördes även studier vid Ohio State University, vilka påbörjades 1945³¹. Studierna resulterade i de fyra dimensionerna (1) Uppmärksamhet för sina medarbetare, (2) Initiering av struktur, (3) Resultat, (4) Sensitivitet. Det utfördes ett korrelationstest och en faktorsanalys på dessa dimensioner där faktorernas uppmärksamhet för sina medarbetare samt initiering av struktur blev resultatet.³²
Att visa hög grad av uppmärksamhet för sina medarbetare innebär att ta hänsyn till sina medarbetares känslor och åsikter. Initiering av struktur reflekterar i vilken utsträckning en människa kommer att definiera och strukturera sin roll och sina medarbetare mot måluppfyllelse. Höga poäng här innebär att ledaren ger sina medarbetare en hög grad av direktiv.³³

Interaktionsteorin.

Denna teori medger att ledarskap är situationsanpassat med hänsyn till den lokala situationen (exempelvis en avdelning inom ett företag) och överordnad nivå (exempelvis kultur). Här ingår bl a transaktionsmodellerna. Dessa anser att ledare och efterföljare måste anpassas till varandra samt att de underordnade värderar och förnimmer ledaren och anpassar sig efter denne.³⁴ Den främsta forskaren inom detta området är Fiedler. Han lade fram den så kallade kontingensteorin³⁵. Fiedler menar att hur effektiv en grupp blir, är beroende av å ena sidan ledarskapsstilen och å andra sidan i vilken utsträckning gruppsituationen medger att ledaren kan utöva sitt inflytande.³⁶
Genom denna forskning kom han fram till tre olika situationsvariabler vad beträffar ledarskapsstilar. Beroende på vilken faktor ledarskapet baseras på avgör vilken ledarskapsstil som är mest effektiv.³⁷ Den ena ledarskapsstilen går ut på att ledaren är den som ser till att uppgifterna blir utförda samt att problemet blir löst, det vill säga skapar struktur i arbetsuppgiften. Den andra innebär att ledaren huvudsakligen försöker skapa goda relationer med sina medarbetare (relationsmotivet). Den tredje och sista ledarskapsstilen som Fiedler baserar sin forskning på innehåller en blandning av de två ovanstående ledarskapsstilarna men på en låg nivå.³⁸ Fiedler menar vidare att den ledarskapsstil en överordnad har bestäms till viss del av ledarens behov och motivationsstrukturstilen. Således är han den enda teoretikern inom ledarskap som ser ett samband mellan en ledares personlighet och ledarskapsstil.³⁹ Chefen lägger vikt vid arbetsuppgiften och människan beroende på hans/hennes:

• 
  sociala förmåga,
  
• 
  de underställdas behov,
  
• 
  hur tydlig eller diffus arbetsuppgiften är,
  
• 
  graden av samverkan som krävs för att arbetet skall bli utfört samt sin ställning,
  
• 
  graden av personlig makt i organisationen.⁴⁰
  

Chefer kan anpassa sin ledarskapsstil till de anställdas behov. De använder den stil som den speciella situationen kräver för att organisationen skall nå sina mål med de anställdas hjälp. Därav namnet kontingensledning.⁴¹

Reddin är ytterligare en interaktionsteoretiker. Han menar att det inte finns någon ledarskapsstil som är bättre än någon annan. Hur effektiv en ledare är beror istället på hur väl ledarskapsstilen stämmer överens med situationen.⁴² De två faktorerna som han stöttade sina teorier emot var uppgiften (task orientation) som skall utföras samt förhållandet till de övriga människorna i organisationen (relationship orientation).⁴³ En ledare kan lägga olika grad av vikt vid de två nämnda faktorerna. De kan även bry sig minimalt och maximalt om de båda faktorerna samtidigt.⁴⁴