İŞletme biLİmlerine giRİŞ ÜNİte 1 İŞletme ile iLGİLİ temel kavramlar iŞletme kavrami ve iŞletmelerin doğasi
Yüklə 482,3 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Aşırı (Zorlanmış) Kapasite
- KAPASITE BELİRLEME VE KAPASİTE SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
- Çalışma Süreleri .
- ÇALIŞMA DERECESİ VE OPTİMUM İŞLETME KAPASİTESİ
- KKO= (Gerçek Kapasite/Normal Kapasite) X 100
- İŞLETME BİLİMLERİNE GİRİŞ ÜNİTE 8 YÖNETİM YÖNETİM KAVRAMI
- Üst Düzey Yöneticiler Orta Düzey Yöneticiler Alt Düzey Yöneticiler
- Çalışanlar Orta Düzey Yöneticiler
- YÖNETSEL ROLLER
- Karar Almaya İlişkin Roller
- YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ Klasik Yönetim Teorisi
- Neo-Klasik Yönetim Teorisi
- Post-Modern Yönetim Teorisi
- İŞLETME BİLİMLERİNE GİRİŞ ÜNİTE 9 TEDARİK VE ÜRETİM FONKSİYONU TEDARİK FONKSİYONU VE KAPSAMI
- Tedarikte Uygunluk Kriterleri
- İleri Üretim Sistemleri
- Esnek üretim sistemleri
- Bilgisayar tümleşik üretim sistemleri
- Tam zamanında üretim ve Yalın üretim sistemi
- Üretim Sisteminin Temel Özellikleri
- ÜRETİM TİPLERİ Üretim Yöntemine Göre Üretim Tipleri Birincil (primer) üretim;
- Mamul Cinslerine Göre Üretim Tipleri
Tam Kapasite Ürün başına ortalama maliyetin en düşük, dolayısıyla kârın en yüksek olduğu kapasite “tam kapasite” olarak ifade edilir. Bu üretim düzeyinde işletme kısa dönemde, en düşük maliyetle en yüksek üretimi gerçekleştirmektedir. Bir işletmede tam kapasite, üretim faktörlerinin optimal bileşimde kullanılması demektir. Tam kapasite, belli bir dönemde normal şartlar altında ulaşılabilecek en üst çıktı miktarı olarak tanımlanabilir. Tam kapasite kısaca; üretim maliyetlerinin en düşük, üretim miktarının ise en yüksek ve üretilen ürünün tümünün satıldığı bir noktayı ifade etmektedir. Atıl kapasite, kaynakların israf edilmesi anlamına geldiği gibi; zorlanmış kapasite, aşırı yıpranma ve amortisman durumundan dolayı, işletmede kullanılan teknolojinin ekonomik ve kullanım ömrü kısalır anlamına da gelebilir. Atıl kapasite durumunda işletme kaynaklarının boş yere kullanılması nedeniyle üretim maliyetleri artar. İşletmenin bunu fiyata yansıtması durumunda işletme piyasada rakipleri karşısında zor durumda kalabilir. Diğer taraftan kapasitenin gereğinden küçük belirlenmesi durumunda, büyüklüğün maliyetleri azaltıcı etkisinden yararlanamama ve muhtemel talep artışlarını karşılayamama gibi bir durum ortaya çıkar.
Normal kapasitenin kullanılmayan kısmına atıl (aylak-boş) kapasite denir. Bir başka tanımla atıl kapasite, normal kapasite ile gerçek kapasite arasındaki farkıdır. Atıl kapasite; satış miktarının kurulu ölçekten az olması işletme sermayesinin yetersiz olması veya işletme kaynaklarının yeterince kullanılmaması gibi nedenlerle ortaya çıkâr ve atıl kalan kaynakların kullanılması halinde üretilebilecek ürün miktarını gösterir. Aşırı (Zorlanmış) Kapasite İşletmenin tam kapasite düzeyinden üretim hacminin üzerine çıkmasına aşırı veya zorlanmış kapasite adı verilir. Aşırı kapasite düzeyinde ortalama maliyet, tam kapasitedeki ortalama maliyetten daha yüksektir. Bunun nedeni azalan verimler kanunudur. Aşırı kapasite durumunda, izinlerin iptali, makinelerin ve çalışanların potansiyellerinin üzerine çıkılması gibi durumlar söz konusu olur ki bunu sürdürmek mümkün değildir. Talepteki ani artışlardan dolayı uzun süre zorlanmış kapasite düzeyinde çalışmak gerekse de bu durumda yeni makine ve personel almak suretiyle normal kapasite düzeyinde faaliyette bulunmak daha doğrudur; çünkü sürdürülebilir kapasite normal kapasite düzeyidir. KAPASITE BELİRLEME VE KAPASİTE SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Belli bir sürede, üretilen mal veya hizmetlerin fiziksel birim sayısı, kapasite ölçüsü olarak kullanılır. Örneğin bir kişi belli bir süre içinde 8 saatlik bir mesai süresinde bir maldan 20 birim üretebiliyorsa; o kişinin üretim kapasitesi, 20 birimdir. Yine bir tezgâh 8 saatte 40 metre kumaş dokuyabilirse, bu durumda o makinenin üretim kapasitesi günde 40 metredir. Üretim kapasitesinin yıllık ölçüsünü belirlemek de mümkündür. Buna göre bir fabrika günde 350 metre kumaş dokuyor ve yılda 300 gün çalışıyorsa, bu fabrikanın yıllık üretim kapasitesi, 350 x 300 =105.000 metre kumaştır. Kapasite ölçüsü olarak fiziksel üretim miktarı birimlerinin yanında, belli bir sürede üretilen ürünlerin “değeri” de kullanılabilir. Uygun bir kapasite seçimi, proje kârlılığını ve rekabet gücünü belirleyecek öneme sahiptir. Belli bir kapasitenin altında olan işletmeler rekabet bakımından yetersiz kalır. Bu nedenle doğru bir kapasite belirlemek, hem yatırım maliyetlerinin hem de işletme maliyetlerinin minimum düzeyde gerçekleşmesini sağlar. Bir işletmenin kapasitesinin belirlenmesinde şu iki faktör önemlidir: * En düşük maliyetle üretim yapılması, * Yeterli talep hacminin bulunması. Kapasite seçimi yaparken; kurulu üretim kapasitesinin büyüklüğü, işletmenin yılda kaç gün, günde kaç saat ve kaç vardiya çalışacağı, maksimum kapasitenin ne olacağı, üretilecek mal ve hizmetlerin yıllık miktarlarının ne kadar olacağı araştırılır ve kapasite, buna göre belirlenir. İşletmeler, ürün türü veya üretimde bulunduğu sektöre göre herhangi bir ölçeği belirleyemez. Yöneticilerin en uygun yatırım kararını verebilmesi için, kapasite seçimini etkileyen faktörleri göz önünde bulundurması gerekir. Bu faktörler;
Finansal kaynakların yeterli olması durumunda optimum kapasite, ortalama ve marjinal maliyetlerin birbirine eşit olduğu noktada gerçekleşir. Talep. İşletme kapasitesini belirleyen en önemli faktörlerden biridir. İşletme yöneticileri mevcut ve gelecekteki talebi dikkate alarak, söz konusu talebi en uygun şekilde kârşılayacak kapasite planlaması yaparlar. Tüketici zevk ve tercihlerine uygun kalite ve miktarda üretim yapabilmek için, talep miktarının tespit edilmesi önemlidir. Kapasite planlamasına veri toplamak amacıyla talep tahminleriyle ilgili pazarlama araştırması yapılır. Kuruluş yeri. Kapasite seçiminde kullanılan önemli faktörlerden biri de kuruluş yeridir. Bilindiği gibi kuruluş maliyetlerle ve pazara ulaşmakla doğrudan ilişkilidir. İşletme üretim kapasitesinin büyümesine bağlı olarak, ham madde ihtiyacını artırır. İşbölümü ve Uzmanlaşma. İşbölümü ve uzmanlaşmanın yararlarının yanı sıra, bir takım sakıncaları da bulunmaktadır. Bu sakıncalardan bazıları şunlardır: * İşbölümü sonucu çalışanlar belli ve genellikle tek bir işi yaptıkları için çalışma monoton ve sıkıcı bir hâl alır. * İşbölümü belli bir işin yapılmasını zorunlu kıldığından, çalışanın ürettiği ürüne olan ilgisi azalır; yaptığı işten ve ürettiği üründen zevk almamasına neden olur. * İşbölümünün sonucunda üretimin basit faaliyetlere bölünmesi ve emek sahibinin bu faaliyetlerden sadece birini yapması sonucu, iş görenin yetenekleri zayıflar. Teknik imkânlar. İşletmenin üretimde kullandığı teknolojinin mekanizasyon veya otomasyonu, emek yoğun veya sermaye yoğun oluşu, üretim kapasitesinin belirlenmesinde önemli bir ölçüttür. Kapasite büyüklüğü, kullanılan teknolojinin türü dikkate alınarak planlanır. Optimal kapasitenin altında üretim yapılması, maliyetleri yükseltir; üstünde yapılması ise amortismanları yükseltir. Kullanılan teknolojinin kapasite kullanımında sınırlayıcı olmaması önemli bir husustur Çalışma Süreleri. İşletmenin günlük, haftalık, aylık ve yıllık çalımsa süreleri kapasite büyüklüğünü doğrudan etkiler. Günde tek vardiya sistemi ile çalışan bir fabrikanın çift vardiya ile çalışmaya başlaması durumunda üretim kapasitesi iki katına çıkâr; ancak bu durumda sabit yatırımların amortisman giderleri artar ve ekonomik ömürleri kısalır. Ayrıca vardiya artırımı veya ek mesai durumunda, bazı maliyetler azalırken bazı maliyetler artar. Diğer Faktörler. Kapasite seçimini etkileyen diğer faktörler arasında; kalifiye işgücü, ürün özellikleri, ulusal ve uluslararası politikalar, paranın değeri, pazarlama olanakları ve daha birçok faktör sayılabilir. Ancak şu gerçektir ki bir işletmenin üretim kapasitesi, beceri kazanmış işletmenin ihtiyaç duyduğu eğitimli işgücü potansiyelinin yanında işletmenin kullandığı teknolojiye de büyük ölçüde bağlıdır. ÇALIŞMA DERECESİ VE OPTİMUM İŞLETME KAPASİTESİ Çalışma derecesi, diğer adıyla kapasite kullanım oranı, konaklama işletmelerindeki “doluluk oranı”na benzer bir kavramdır. Pratik kapasitenin kullanılan kısmını ifade etmek amacıyla kullanılır. Normal kapasite ile gerçek kapasite arasındaki orana çalışma derecesi denir. Çalışma derecesi işletmenin kapasite kullanım oranının bir ölçütüdür. Bir işletmenin veya ülkenin çalışma derecesi (kapasite kullanım oranı) %85 denildiğinde, normal kapasitesinin %85’i kullanılıyor demektir. Kapasite kullanım oranı arttıkça, işletme kaynaklarının rasyonel kullanım oranı artıyor demektir. Kapasite kullanımı, bir işletmenin elinde bulunan gerek beşeri, gerekse fizikî ve malî kaynaklardan yararlanma derecesini gösterir. Kapasite Kullanım Oranı (KKO) olarak da bilinen bu rasyo şu şekilde ifade edilir: KKO= (Gerçek Kapasite/Normal Kapasite) X 100 Buna göre, bir işletmenin belli bir dönemde, normal aksamalar göz önüne alınarak üretebileceği ürün miktarı 20.000 birim ve gerçekleşen üretim 15.000 birim ise KKO= (15.000/20.000)X100 KKO= %75 demektir. Kapasite kullanım oranları ve işgücü giderleri bakımından işletmeler kârşılaştırıldığında; kapasite kullanım oranı düşük olan işletmelerde toplam maliyetler içinde işgücü giderlerinin oranının da düşük olduğu görülmüştür. Başka bir ifade ile kapasite kullanım oranı arttıkça, maliyetlerin payı azalmakta, ancak bu maliyetler içindeki işgücü giderleri oransal olarak yükselmektedir. Buradan kapasitenin maliyetler ve işgücü istihdamı üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu sonucu çıkârılabilir. Her işletme ekonomiklik prensibine göre optimal büyüklüğe ulaşmak için çalışır. Optimum kavramını yalnız teknik yönden değil, pazar ilişkisi açısından da incelemek gerekir. İşletmenin sürekli değişim gösteren pazar koşullarına uyum sağlamak için optimum işletme büyüklüğünde olma ihtiyacı vardır. Kitle üretimi kanununa göre, işletmenin üretim seviyesi artıkça, birim maliyet azalır. Kitle üretimi kanunu iki farklı maliyet tasarrufunu ifade eder. Bunlardan ilki, belli bir işletme büyüklüğünde kapasite kullanım derecesinin artırılması yoluyla gerçekleştirilen maliyet tasarrufu, kısaca kapasite kullanım derecesine ilişkin “maliyet tasarrufu”; ikincis,i daha gelişmiş üretim yöntemlerine geçmek suretiyle gerçekleştirilen maliyet tasarrufu, kısaca büyüklüğün sağladığı “maliyet tasarrufları”dır. Optimum işletme büyüklüğünü; işletme amacı, üretim teknolojisi, organizasyon yapısı gibi faktörler belirler. İşletme amacının da dikkate alınmasıyla, optimum işletme büyüklüğü şu durumlarda gerçekleşir:
İşletmelerin daha kuruluş aşamasında etüt çalışmaları yapılırken büyüklük konusu göz önünde bulundurulur. Özellikle ekonomik ve teknik etüt yapılırken, işletme büyüklüğü belirlenmeye çalışılır. Optimum işletme büyüklüğüne ulaşmak için önce üretilecek ürünle ilgili talep tahminleri; sonra, söz konusu ürünlere ait satış tahminleri yapılır. İşletmenin kârlılık düzeyinde çalışabilmesi için üretim faktörlerini en uygun biçimde birleştirmesi gerekir. Optimum işletme büyüklüğüne ulaşıncaya kadar birim başına düşen maliyet azalır. Optimum kapasite, belli bir amacı maksimum kârlılık, minimum maliyetle gerçekleştirebilmeyi mümkün kılan kapasitedir. Diğer bir tanımla, birim başına maliyetin en düşük olduğu kapasiteye “optimum kapasite” denir. Üretim ölçeğinde meydana gelen değişmeler sonucu, üretim miktarında meydana gelen değişmelere “ölçeğe göre getiri” denilmektedir. Üretim miktarıyla yakından ilgili olan ölçek değişmeleri üretim miktarını hep aynı yönde ve aynı oranda değiştirmez. Özellikle, ölçek büyüdüğünde üretim miktarı her zaman artmayabilir. Bütün üretim faktörleri birlikte ve aynı oranda değiştirildiğinde üç çeşit ölçeğe göre getiri ortaya çıkâr. Bunlar; ölçeğe göre sabit getiri, ölçeğe göre azalan getiri ve ölçeğe göre artan getiridir. ÖZET:
İŞLETME BİLİMLERİNE GİRİŞ ÜNİTE 8 YÖNETİM YÖNETİM KAVRAMI İnsanın sosyal bir varlık olarak dünya arenasında yerini ilk günden beri yönetim kavramının çok farklı tanımları yapılmıştır. Bu tanımlardan birinde yönetim, insanlar ve diğer kaynaklar aracılığı ile örgütsel amaçlara ulaşma süreci olarak tanımlanmıştır. Belirli amaçları gerçekleştirmek için oluşturulan örgütler ve bu örgütlerin yönetimi olayın iki farklı ama birbirini tamamlayıcı boyutunu ortaya koymaktadır. Şöyle ki her örgütsel yapılanma yönetim olgusunu, yönetim olgusu da bir tür örgütsel yapılanmayı beraberinde getirmektedir. Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi olan yönetim kısaca başkaları aracılığıyla iş görmektir. İnsanların ihtiyaç duydukları mal ve hizmetleri üreterek bu faaliyet sonucunda bir gelir elde etmeyi amaçlayan işletmelerde çalışanları motive etmek, hedefe odaklanarak etkili ve verimli bir şekilde iş yapmaya sevk etmek yönetimin görevidir. Ayrıca bugünün çalkantılı çevresel koşullarında işletme için uzun vadeli hedefler oluşturarak işletmeyi bu hedeflere taşımak da yine yönetimin sorumluluğudur. YÖNETİM TÜRLERİ Yönetime yön veren güçler açısından yönetim olgusu değerlendirildiğinde üç farklı yönetim türünden bahsetmek mümkündür: Ailesel yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim. İşletme yönetiminde sahiplik, temel karar organlarına giriş ve hiyerarşik yapının şekillenmesinde belirleyici olan bir ailenin mensubu olmak ise ailesel yönetimden söz edilmektedir. İşletmecilik büyük ölçüde aile işletmeciliği şeklinde başladığı için bu yönetim türüne işletmeciliğin başlangıç döneminde sıkça rastlamak mümkündür. Bu yönetim türünün en önemli mantığı, işletmenin üst yönetiminin belirli aile mensuplarına ya da akrabalara ait olmasıdır. İşletme yönetiminde belirleyici olan siyasal eğilim ve ilişkiler olduğunda ise ortaya siyasal yönetim çıkmaktadır. İşletme yönetiminde söz sahibi olmanın ve hiyerarşik yapının içinde yükselmenin belirleyici faktörünün bir aile mensubu olmak ya da belli bir siyasal görüşe sahip olmak değil uzmanlık, bilgi ve beceri olduğunda ise gündeme profesyonel yönetim gelmektedir. Bu bakış açısı ile yönetim bir iş ve meslek olarak görülmektedir. Dünden bugüne işletmecilik tarihi değerlendirildiğinde ailesel yönetimden profesyonel yönetime geçiş olduğu gözlenmektedir. YÖNETSEL HİYERARŞİ Biçimsel bir yapılanma şekli olarak örgütler, özellikle karar alma otoritesinin nasıl dağıtıldığını açıklayan bir tür hiyerarşik örgütlenme içerir. Bu örgütsel hiyerarşinin tamamında yöneticiler farklı seviyelerde yer alırlar. Küçük bir işletmede muhtemelen yalnızca bir yönetim kademesi söz konusu iken büyük bir işletmede çeşitli yönetsel kademeler mevcuttur. İşletme yönetiminde üç ayrı yönetsel kademe ya da yönetici türünden söz edilebilir: Üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve alt düzey yöneticiler.  
Üst Düzey Yöneticiler Üst düzey yöneticiler bir işletmenin hiyerarşik yapılanması içerisinde en üst noktada bulunan ve bir bütün olarak tüm işletmeden sorumlu olan kişilerdir. Bu seviyedeki yöneticiler işletmenin stratejik yönünü belirler. Tepe yöneticisi (CEO), başkan ve başkan yardımcısı gibi ünvanlara sahip olan işletmenin en üst kademesindeki bu kişiler stratejik planlama yaparak, hangi endüstride yatırım yapılacağı, pazar payının nasıl elde edileceği ve faaliyetler sonucu oluşan kârın nasıl değerlendirileceği gibi uzun vadeli soru ve sorunlara çözüm üretmeye çalışırlar. Bu yöneticiler işletmenin temel politikalarını tasarlar, geliştirir, onaylarlar ve işletmeyi diğer kişi ve kuruluşlarla ilişkilerde temsil ederler.  Üst Düzey Yöneticiler
Orta Düzey Yöneticiler  Alt Düzey Yöneticiler
  Çalışanlar
Orta Düzey Yöneticiler Orta düzey yöneticiler, örgütsel hiyerarşi içerisinde orta seviyede yer alırlar ve iş gruplarından ve bölümlerden sorumludurlar. Bu yöneticiler, üst yönetimin belirlediği amaç ve stratejilerle uyumlu amaçlar oluşturmak ve bu amaçlara ulaşmak için alt bölümlerin stratejilerini planlamak ve uygulamakla görevlidirler. Bir başka ifade ile bu seviyedeki yöneticiler, alt düzey yöneticilerin ya da alt iş gruplarının yönetilmesi işini gerçekleştirmektedirler. Orta düzey yöneticiler, uzun vadeli gelecekten çok yakın gelecekle ilgilidirler. Alt Düzey Yöneticiler A YÖNETİMİN İŞLEVLERİ Yönetimin bir süreç olarak ifade edilmesi, bu süreç bağlamında bir takım adımların ya da yönetimin işlevlerinin varlığına işaret etmektedir. İşletme içerisinde konumu ve bölümü ne olursa olsun tüm yöneticiler, örgütsel amaçların gerçekleşmesini sağlamak amacıyla bu işlevlerden yararlanırlar. Yönetimin işlevlerine ilişkin farklı sınıflamalar olmakla birlikte, en temel şekliyle yönetimin dört işlevinin olduğu söylenebilir: Planlama, örgütleme ya da organize etme, yöneltme ya da yön verme ve kontrol etme. Dairesel bir faaliyet olarak ortaya çıkan yönetim, planlama ile başlayacak, kontrol sonucu ortaya çıkan durumdan hareketle yapılacak yeni bir planla devam edecektir. Bu anlamda yönetim süreci asla bitmeyen bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Planlama Planlama, amaçların oluşturulması ve izlenecek yolun belirlenmesi, kural ve usullerin tespiti, hem işletme hem de çalışanlar için planların geliştirilmesi ve geleceğin işletme için neler getireceğinin tahmin edilip yansıtılması sürecidir. İşletmeler, belirli amaçları gerçekleştirmek için var olduğuna göre birilerinin bu amaçları ve bunlara ulaşma yollarını belirlemesi gerekmektedir. Bu iş, yönetimin birinci işidir. Planlamanın tanımından da anlaşılabileceği gibi yöneticiler planlamayı üç sebepten dolayı gerçekleştirirler: - İşletmenin gelecekteki genel yönünü tespit etmek (kârı ya da pazar payını artırmak gibi), -İşletme amaçlarını gerçekleştirebilmek için hangi kaynakların gerekli olduğunu belirlemek ve bunları yönlendirmek, - İşletme amaçlarına ulaşmak için hangi işlerin yapılması gerektiğine karar vermek. Örgütsel hiyerarşinin her düzeyindeki yöneticiler planlamaya önem vermelidir. Üst yönetim, genel amaç ve stratejileri belirlerken, hiyerarşik yapılanmanın daha alt kademelerinde yer alan yöneticiler ise bölümleri, takımları ya da iş grupları için, genel örgütsel amaç ve stratejilere uygun, operasyonel planlar yapmak durumundadır. Örgütleme Planlar ortaya koyulduktan sonra yapılması gereken şey, görece soyut olan bir takım fikirlerin somut gerçekler haline dönüştürülmesidir. Bu doğrultuda örgütleme; çalışanların, yönetimin planlarını ve işletmenin amaçlarını gerçekleştirmelerini mümkün kılacak ilişki yapısının ortaya konma sürecidir. Bir başka ifade ile örgütleme, yapılacak işlerin ve bu işleri kimin nasıl yapacağının belirlenmesi anlamını taşımaktadır. Örgütleme, iş ve sorumlulukların kimler tarafından yerine getirileceğinin belirlenmesidir. Bir bütün olarak değerlendirildiğinde örgütleme işlevi şu adımları içermektedir: - Yapılacak görev, iş ve faaliyetlerin belirlenmesi, - Bu işleri yapacak kişilerin seçilmesi, - İşlerin birbirleriyle ilişkilendirilerek bölümlerin oluşturulması, - Otorite, karar alma gücünün ve bilgi akışının ya da iletişim mekanizmasının işletme içerisinde dağılımının belirlenmesi, - Çalışanların yapacakları işlerin eşgüdümünün sağlanması. Yöneltme Yöneltme, çalışanların örgütsel amaçları başarma yolunda motive edilebilmesi için etki olgusundan yararlanılmasıdır. Her işletme içerisinde çalışanlar mevcuttur ve yöneticilerin en önemli mücadele alanlarından birisi, çalışanların eylemlerinin örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesidir. Planlar hazırlandıktan, yapı belirlendikten ve “doğru” insanlar işe alındıktan sonra yapılması gereken, tüm bu oluşumun amaçlara yönelik olarak harekete geçirilmesidir. Örgütsel amaçlara ulaşabilmek için etkili bir yön verme önemli bir ön koşuldur. Kontrol İşletme amaçları oluşturulup, planlar formüle edilip, yapısal düzenlemeler gerçekleştirilip, çalışanlar işe alınıp, yerleştirilip motive edildikten sonra da işletme içerisinde yanlış giden bir şeyler olabilmektedir. Bu nedenle yönetimin bir başka işlevi, işletme performansı ile stratejik ve operasyonel planların gerçekleşme derecesinin izlenmesidir. Kontrol, planlanan ile uygulamada gerçekleşen arasındaki sapmanın belirlenmesidir. Kontrol işletme açısından son derece önemli bir işlevdir. Çünkü kontrol sayesinde işletmenin amaçlar doğrultusunda faaliyette bulunup bulunmadığı ortaya çıkmaktadır. YÖNETSEL BECERİLER Yukarıda ifade ettiğimiz yönetim işlevlerini başarılı bir şekilde yerine getirebilmek için yöneticiler bir beceri setine ya da karışımına ihtiyaç duyarlar. Beceri kelimesi, bir şeyi maharetle ya da ustalıkla yapma yeteneğini ifade etmektedir. İşletmeler yöneticilerini seçerken ya da değerlerken üç tür beceriyi ölçüt olarak kullanırlar. Şekil de farklı yönetsel seviyelere göre gereklilik dağılımları verilen bu beceri türleri; teknik beceri, beşeri beceri ve kavramsal beceri şeklindedir. 
Teknik Beceriler Uzmanlaşılmış bir alanda bilgi, yetenek ve deneyime sahip olunması ve bu bilginin uygulamaya yansıtılması ile teknik beceriler ortaya çıkmaktadır. Teknik beceriler, yöneticilerin belirli bir konu ya da alanda söz konusu araç, teknik, usul ya da işlemlere ilişkin bilgilerini uygulamaya geçirmelerini sağlar. Beşeri Beceriler Beşeri beceriler, diğer çalışanlar ile birlikte çalışabilme yeteneğini ortaya koyan becerilerdir. Beşeri becerisi yüksek yöneticiler; takım çalışmasına yatkındırlar, diğer çalışanları duygu ve fikirlerini açıklamaya teşvik ederler, onların düşünce ve ihtiyaçlarına duyarlıdırlar, iyi bir dinleyici ve iletişim uzmanıdırlar. İşletme içerisinde yöneticiler grup dinamiklerini yönetmek, işbirliğini teşvik etmek, yaygınlaştırmak ve çatışmaları çözmek zorundadır. Kavramsal Beceriler Kavramsal beceri, işletmeyi bir bütün olarak görebilmeyi ve sistemin parçaları arasındaki ilişkiyi anlayabilmeyi sağlayan bilişsel yeteneği ifade etmektedir. İşletmeyi bir bütün olarak görebilme, farklı bölümlerin faaliyetlerinin diğer bölümler ve işletmenin bütünü üzerinde nasıl bir etki yarattığını anlayabilme, işletmenin içinde bulunduğu çevreye ne ölçüde uyum sağladığını kavrayıp çevresel etkileri idrak edebilme gibi olguların tümü kavramsal beceri ile ilişkilidir. YÖNETSEL ROLLER R Kişiler Arası Roller Yöneticinin doğrudan biçimsel yetkisinden kaynaklanan bu roller, diğer işletme üyeleri ve işletme dışındaki ilgili kişilerle ilişkileri kapsamaktadır. Daha önce açıklanan beşeri becerilerle son derece yakından ilişkili bu roller, mevki sahibi (birinci adam), lider ve irtibat yetkilisi rolleri şeklinde ortaya çıkmaktadır. Kişiler arası rollerin başarılı bir şekilde yerine getirilebilmesi büyük ölçüde beşeri yetenek gerektirmektedir. ol, bir davranışsal beklenti setini ya da bir bireyden gerçekleştirmesi beklenen eylemleri niteleyen kavramdır. Sosyal yaşam içerisinde bireyler, farklı ortamlarda farklı roller üstlenirler. Sosyal ortam değiştiğinde insanın üstlendiği roller de değişmektedir. Eğitim ortamını oluşturan sınıfta roller hoca öğrenci; evde anne, baba, evlat; samimi sosyal ortamlarda ise arkadaş şeklinde ortaya çıkabilmektedir. İşletmeler de sosyal yaşamın içerisinde yer aldıklarına göre işletme içinde bu sistemi yönetme sorumluluğundaki yöneticilerin farklı rollerinden söz edebiliriz. Yöneticiler, daha önce açıkladığımız yönetsel işlevleri gerçekleştirirken çok çeşitli roller üstlenirler. Şekil de belirtildiği gibi Mintzberg, yöneticilerin işletmede üstlendiği farklı rolleri üç ayrı başlık altında toplamıştır: Kişilerarası roller, bilgi sağlama rolleri ve karar almaya ilişkin roller. 
Mevki sahibi rolü, yöneticinin işletme içerisinde bulunduğu mevki nedeniyle yer alması gereken tören ve sembolik faaliyetlere dikkat çekmektedir. Biriminin en yetkili kişisi olarak yöneticiler, doğası gereği törensel bir takım faaliyetlere katılmak zorundadırlar. Lider rolü, motivasyon, iletişim ve etkileme çabalarıyla çalışanlarla yakın ilişki oluşturulmasını içermektedir. Yöneticiler başında bulundukları birimin başarı ya da başarısızlığının nihai sorumlusu olduklarından, bu başarıyı gerçekleştirmek için birlikte çalıştıkları gruba liderlik etmek zorundadırlar. Yöneticilerin kişilerarası rollerinin sonuncusu olan irtibat yetkilisi rolü, yöneticinin hem işletme içerisinde diğerleri ile birlikte çalışırken kurmaları gereken temasa, hem de işletme dışındaki taraflarla olumlu ilişkiler oluşturabilmelerinin gerekliliğine dikkat çekmektedir. Bilgi Sağlama Rolleri Bu kapsamdaki roller, yöneticilerin birlikte çalıştıkları işletme üyelerinin işlerini başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmeleri için ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlamaktan sorumlu olduğunu anlatan rollerdir. Yöneticilerin sorumluluklarının en doğal yansımalarından biri, sorumlu oldukları birim içerisinde iletişim merkezi ve işletme içerisindeki diğer iş grupları için iletişim kaynağı olmalarıdır. Yöneticilerin bilgi sağlama rollerinden biri olan monitör rolü, yöneticinin yararlı bilgi elde etmek amacıyla işletmenin iç ve dış çevresini sürekli bir şekilde taramasını kapsamaktadır. Yöneticiler, astlarından ve işletme dışındaki diğer temas noktalarından bilgi elde ederek iş grupları ve genel olarak işletme için fırsat ve tehditleri belirlemeye çalışırlar.
Bilgi sağlama rollerinin sonuncusu yetkili konuşmacı rolüdür. Yöneticiler birimleri ya da işletme dışındaki kişilerle bilgi alışverişinde bulunmak durumundadırlar. Karar Almaya İlişkin Roller Son olarak yöneticiler karar almaya ilişkin bir takım roller de üstlenmektedirler. Bu rolleri ile yöneticiler elde ettikleri bilgiyi işleyerek bir sonuca varmaktadırlar. Elde edilen bilgi, işlenip bir sonuca dönüştürülerek karara bağlanmadığı sürece anlamsız bir varlıktır. İşte bu kararları almak, yöneticilerin en temel işlerinden biridir. Yöneticiler bu rolleri ile iş gruplarını çeşitli faaliyetlere yönelterek ve kaynakları dağıtarak işletme amaçlarının gerçekleşmesini sağlamaya çalışırlar. Yöneticilerin karar almaya ilişkin rollerinden biri girişimci rolüdür. Hatırlanacağı gibi monitör rolü ile yöneticinin fırsat ve tehditleri tanımlamak için işletmenin iç ve dış çevresini taradığı ifade edilmişti. İşte girişimci olarak da yöneticiler, tanımlanan fırsatlardan yararlanmayı mümkün kılan projeleri başlatırlar. Bu rol genellikle yeni bir ürün, hizmet ya da süreç geliştirme şeklinde kapsamlı değişim içeren bir roldür. Karar vermeye ilişkin ikinci bir rol uyuşmazlıkları çözücü rolüdür. Her işletme içerisinde, yönetim işi ne ölçüde başarılı bir şekilde gerçekleştirilirse gerçekleştirilsin, mutlaka bir takım sorunlar olacaktır. Bu nedenle yöneticiler çatışmalar yaşandığında bu çatışmalarla başa çıkmak ve onları çözmek zorundadırlar. Yöneticilerin karar almaya ilişkin önemli rollerinden bir diğeri kaynak dağıtıcı rolüdür. Bu rolle yöneticiler işletme kaynaklarının hangi projelere tahsis edileceğini belirlerler. Bu noktada öncelikle mali kaynaklar ya da donanıma (araç-gereç ve teçhizat) ilişkin kaynaklar akla gelse de başka önemli kaynaklar da projelere tahsis edilmektedir. Karar vermeye ilişkin son rol ise müzakereci rolüdür. Yöneticiler, zamanlarının önemli bir bölümünü müzakere etmekle ya da herhangi bir konuyu birileriyle tartışıp çözümlemekle geçirirler. Bu müzakere; çalışanlarla, tedarikçilerle, müşterilerle ya da diğer iş grupları ile olabilir. Yöneticiler, tarafı kim olursa olsun bu müzakereleri sorumlu oldukları iş grubunun işletme amaçlarını gerçekleştirmesini kolaylaştıracak şekilde yönetme sorumluluğundadırlar. YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ Klasik Yönetim Teorisi Endüstri devriminin ortaya çıkardığı sorunlar örgütlerin ve yönetimin bilimsel anlamda ele alınıp incelenmesine neden olmuştur. Endüstri devrimi sonrası ortaya çıkan büyük ölçekli işletmelerde yapılan işleri daha etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmek için araştırmacılar ve bilim adamları örgütlerin nasıl tasarlanması ve yönetilmesi gerektiği hakkında sorular sormaya başlamışlardır. Bu dönemin üç önemli yaklaşımı Frederick W. Taylor tarafından gerçekleştirilen Bilimsel Yaklaşım, Henry Fayol’un öncülüğünü yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Max Weber’in öncülüğündeki Bürokratik Yaklaşım’dır. Bürokrasi; işbölümü, açıkça tanımlanmış hiyerarşi, ayrıntılı kural ve düzenlemeler, kişisel olmayan ilişkiler ve yasal yetkinin uygulanması ile nitelenen bir sistemdir.  
İşletmelerin bir makine olarak görüldüğü bu dönemde örgütün çevresi; kitle pazarlama, standartlaşma, refah devleti ve ulusal ekonomileri düzenleyen ulusal devlet kavramı ile ifade edilirken örgütün teknolojisi; kitle üretim, rutinlik, imalat çıktıları ile özdeşleşmektedir. Sosyal yapı ise bürokratik, dikey iletişimi vurgulayan, hiyerarşik, uzmanlaşmaya dayalı ve kontrole odaklıdır. Kültür; durağanlığı, geleneği ve örfü ön plana çıkaran, büyüme, verimlilik, standardizasyon ve denetim gibi örgütsel değerlere sahiptir. Fiziksel yapı ise insanların endüstriyel kasaba ve şehirlerde yerleşmesini öngören, yerel milliyetçi yönelime sahiptir. Klasik kuramları oluşturan tüm yaklaşımların temelinde ekonomik etkinlik yatmaktadır. Bu yaklaşımlar tarafından geliştirilen ilkeler hep en iyi örgüt yapısının nasıl oluşturulabileceği sorusu etrafında toplanmış, bu ilkeler her yerdeki ve her türdeki örgüt için evrensel ilkeler olarak kabul edilmiştir. Sonuçta mekanik olarak adlandırılan örgütsel tasarımlar ortaya çıkmıştır. Neo-Klasik Yönetim Teorisi 1930’lu yıllara kadar bu anlayış organizasyon yapı ve işleyişine yön gösteren tek teori olarak süregelmiştir. Ancak bir yandan 1929’da dünya ekonomik krizinin ortaya çıkması, diğer yandan işletmelerde çeşitli organizasyon sorunlarının artması sonucu klasik teorinin eksiklikleri hissedilmeye başlanmıştır. Bu arada F. Roethlisberger ve E. Mayo önderliğindeki bir grup tarafından gerçekleştirilen Hawthorne Araştırmaları adı verilen bir çalışma ile motivasyon, gözetim şekli, çalışanlar arası ilişkiler gibi sosyal faktörlerin çalışanların verimliliği açısından fiziksel faktörlerden daha önemli olduğu sonucuna varılmıştır. Bu dönemde iş yerinde, çalışan davranışının karmaşık bir olgu olduğu, çalışanların basit bir şekilde kendilerinden bekleneni yapan pasif unsurlar olarak görülemeyeceği, onların kendilerine özgü hisleri ve ihtiyaçları olduğu ve bu duyguların onların iş performansına etki ettiği anlaşılmıştır. Bu şekilde ‘Klasik Teori’nin rasyonellik, etkinlik ve düzen ana kavramlarının yanı sıra Neo-Klasik (Davranışsal) Teori, insan unsurunun özellikleri, davranış, grup gibi, motivasyon, yönetime katılma ve tatmin gibi kavramlar üzerinde durmuştur. Modern Yönetim Teorisi Modern çağda işletmeler teknoloji ve çevre gibi durumsal faktörlerden etkilenen birer açık sistem olarak görülmeye başlanmıştır. Sistem bakış açısı işletmeyi birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlı parçalardan oluşan bir bütün olarak görür. Temelde iki tip sistem vardır: Açık ve kapalı sistem. Kapalı sistemlerin çevreleriyle ilişkisi yoktur ve çevrelerinden etkilenmezler. Buna karşın açık sistem çevresel faktörler ile dinamik ve karşılıklı ilişkiye sahiptir. Bunun yanı sıra bu çağda örgütler dışsal çevrelerindeki koşullarla yapıları arasındaki uyumu en iyi şekilde sağlayabilmek için çevrenin durumsal faktörlerine bağımlı görülmüştür. Modern çağda işletmelerin makine olarak görülmesi anlayışının yerine organizma olarak değerlendirilmesi geçerli olmaya başlamıştır. Modern Yönetim Teorisi her yerde ve her zaman geçerli bir örgütleme biçiminin olmadığı görüşünü benimsemektedir. Farklı örgüt türlerinin varlığını kabul eden organik metafor, farklı türlerin farklı taleplere ve farklı yönlere değişik tepki yolları geliştirmesi gerektiğini ifade eder. Dolayısıyla tüm işletmeler için işe yarayacak “en iyi” bir örgütleme biçiminin varlığından söz edilemez. Post-Modern Yönetim Teorisi İşletmeler açısından post-modernizm çağın çevre koşullarına uyum sağlayan örgütsel tasarım tipini ortaya koyar. İdealize edilmiş bir kavramı vurgulayan post-modern organizasyon ise; şebeke edilmiş, zengin bilgisi olan, kademe azaltmış, küçülmüş, yalın, sınırsız, örgütsel bağlılığın yüksek olduğu, çalışanların hem dışsal hem de içsel olarak ödüllendirildiği, açık misyonu ve vizyonu olan, sözlü iletişime önem veren, yüksek becerili çalışanların kullanıldığı, bilgi işçilerinin olduğu ve iyi ücret otonomisinin bulunduğu bir organizasyondur. Endüstri çağında bir makine olarak görülen örgütler hiyerarşiye, içsel süreçlere, kitle üretimine, tekrarlanan işlere, tam zamanlı çalışmaya, doğrudan denetim, kontrol ve tahmine, en iyi yolu bulmaya ve belirsizlikten kaçınmaya önem verirken teknoloji çağının modern örgütleri; kendilerini birer açık sistem olarak görerek merkezi olmayan insan ilişkilerine, sipariş üretimine, takım çalışmasına, esnek iş modeline, yerel sorun çözümüne, kalite ve müşteri hizmetine, durumsal yaklaşıma ve belirsizliği yönetmeye önem vermiştir. Modern örgüt, teknoloji determinizmi üzerinde dururken, post-modern örgüt teknoloji seçimi üzerinde durur. Post-modern örgütlerde, alt anlaşma ve şebeke tarzı çalışma gibi daha karmaşık ilişkiler vardır. ÖZET:
İŞLETME BİLİMLERİNE GİRİŞ ÜNİTE 9 TEDARİK VE ÜRETİM FONKSİYONU TEDARİK FONKSİYONU VE KAPSAMI Tedarik ya da satın alma fonksiyonu, işletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri için ihtiyaç duydukları üretim faktörlerini sağlayan faaliyetlerin tamamını ifade eden bir kavramdır. Üretim sürecinde ihtiyaç duyulan doğal kaynaklar (ham madde ve malzeme), emek (işçi, personel) ve sermaye (öz sermaye ve yabancı kaynaklar) gibi üretim faktörlerini tek elden, sadece tedarik bölümü faaliyetleri ile yürütmek, günümüzde özellikle de belirli bir büyüklüğe sahip işletmeler açısından neredeyse imkânsızdır. Tedarik faaliyetleri ile üretim ve pazarlama faaliyetleri yakından ilişkilidir. Dar veya geniş, basit veya karmaşık, tanımı nasıl yapılırsa yapılsın, etkin bir biçimde yerine getirilen tedarik fonksiyonunun, işletme kârlılığı ve verimliliği üzerinde büyük bir önemi olduğu tartışılmazdır. İşletmenin üretim için ihtiyaç duyduğu mal, hizmet ve malzemenin sağlanması, tedarik faaliyetleri ile gerçekleştiği için, satın alınacak nesnelerin işletme amaçlarına uygunluğu, öncelikle bu konudaki maliyetleri direkt olarak, işletme verimliliğini ve kârlılığını da dolaylı olarak etkileyecektir. Etkili bir tedarik fonksiyonu için, şu çalışmaların yapılması çok önemlidir. Düşük fiyat veren tedarikçileri araştırmak ve uygun fiyat anlaşmaları yapmak, Standart malzeme ve parçaları tercih etmek, Piyasadaki fiyat değişimlerini ve tedarikçi firmalar arasındaki rekabet durumunu yakından takip etmek, Stok bulundurma maliyetini en düşük düzeye indirecek yöntemler bulmak, En uygun taşıma yollarını araştırmak.
Etkin bir tedarik faaliyeti yürütebilmek için yukarıda sayılan çalışmaların yanı sıra genel anlamda tedarik fonksiyonunun çeşitli uygunluk kriterlerine göre yapılmasını zorunlu kılmaktadır. Bu kriterler şöyle sınıflandırılabilir. Miktar Uygunluğu Üretimde kullanılan çeşitli malzemelerin tedariğindeki en uygun miktar, yıllık tedarik maliyetlerinin en düşük düzeyde gerçekleşmesini sağlayacak olan miktardır. İşletmeler, yıllık sipariş maliyetleri ve yıllık depolama maliyetleri ile tedarik edilen malzemelere ilişkin faiz, sigorta gideri ve firelerden oluşan toplam stoklama giderlerini minimum düzeye indirecek tedarik miktarını, çeşitli yol ve yöntemlerle belirlemeye çalışırlar. Uygun miktarın üzerinde yapılan tedarik, işletmede gereksiz sipariş, satın alma ve depolama giderleri ile, faiz, sigorta ve fire giderlerine sebep olmaktadır. Zaman Uygunluğu Yürütülen tedarik faaliyetlerinin zaman yönünden uygun olması da büyük önem taşımaktadır. Her konuda olduğu gibi, ihtiyaç duyulan malzemenin temin edilmesi konusunda da zamanlama çok önemlidir. Gereğinden önce temin edilen malzeme, hem stokta bekleme süresinin artmasına, kullanım süresi kısa ise bozulmasına veya fire vermesine, hem de işletme fonlarının, o an için gereksiz stoklara bağlanarak atıl kalmasına yol açmaktadır. Gereğinden sonra tedarik edilen malzeme ise, üretimde aksamalara, talebin karşılanamamasına sebep olarak fırsat maliyeti yaratmaktadır. Bu nedenle tedariğin, “tam zamanında” yapılması gerekmektedir. Kalite Uygunluğu Bilindiği gibi her tür mal ve hizmette farklı kalite sınıfları mevcuttur ve firmalar üretecekleri ürünler için önceden bir kalite standardı belirlerler. Tedarik edilecek malzemenin, işletmenin üretmeyi planladığı ürünün kalitesi ile uyumlu olması gerekir. Çünkü kullanılan ham madde, işletme malzemesi gibi girdilerin kalitesi ile ürünün kalitesi arasında neredeyse bire bir ilişki vardır. Bu nedenle, üretilen ürünlerin istenilen kalite standartlarında olmasını sağlamak bakımından tedarik edilen malzemenin kalitesinin arzu edilen düzeyde olup olmadığı, çeşitli yöntem ve tekniklerle mutlaka test edilmelidir. Tedarikte kalite uygunluğunun sağlanamaması, fire ve ıskarta miktarını artırarak, üretim maliyetini yükseltir. Kaynak Uygunluğu Kaynak terimi ile, firmanın ihtiyaç duyduğu malzemeleri satın aldığı tedarikçi kuruluşlar kast edilmektedir. Tedariğin en uygun kaynaktan yapılabilmesi için, tedarik bölümünün piyasa ve satıcılar hakkında bilgi sahibi olması ve bu piyasayı sürekli biçimde araştırması gerekmektedir. Firmalar, farklı tedarik politikaları ile, bazen ihtiyaç duydukları malzemeyi bildiği, güvendiği bir ya da birkaç kaynaktan sürekli olarak tedarik edebilir, bazen her tedarik sürecinde piyasa araştırması yaparak, en uygun kaynağı bulmaya çalışırlar. Fiyat Uygunluğu Üretim için gerekli malzemelerin miktar, zaman, kalite ve kaynak yönünden uygunluğu belirlendikten sonra sıra, en uygun fiyatın tespitine gelir. En uygun fiyat, her zaman en ucuz fiyat anlamına gelmez. İşletmenin üreteceği ürünün kalite düzeyi ile uyumlu olan malzemenin, alternatifler içindeki en ucuzu, uygun fiyat kavramını oluşturur. Böylece işletme, diğer konularda uygunluğu sağlanmış olan malzemeyi en uygun fiyatla alarak, üretim maliyetlerini de amaçlarıyla uyumlu kılmış olur. ÜRETİM FONKSİYONU Üretim, “çeşitli üretim faktörlerini kullanarak, insan ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmetlerin meydana getirilmesidir”şeklinde genel olarak tanımlanabileceği gibi, ekonomik yönü ile “fayda yaratmak”, teknik yönü ile, “bir fiziksel varlık üzerinde değişiklik yapmak veya onu kullanılabilir hale getirmek” şeklinde de ifade edilebilir. Teknik yönü ile bakıldığında fiziksel bir nesneden, elle tutulan bir varlıktan bahsedildiği görülmektedir. Oysa ki insan ihtiyaçları tamamen mal ya da mamul olarak adlandırılan somut varlıklar ile giderilmemektedir. Bunun yanında hizmet adı verilen soyut bazı eylemler de insan ihtiyaçlarının karşılanmasında kullanılmaktadır. Konu üretim olunca, daha önce bahsedilmiş olsa bile, üretim faktörlerine kısaca değinmekte yarar vardır. Üretim süreci yukarıda da ifade edildiği gibi, çeşitli üretim faktörleri kullanılarak gerçekleştirildiği için, faktörlerin bir bileşimi olarak da algılanabilir. Doğa ve doğadan elde edilen çeşitli kaynaklar, ancak bilindiği ve kullanıldığı zaman bir üretim faktörü olarak anlam ifade eder. Bu kaynaklar olmadan diğer üretim faktörlerinin varlığı, üretim yapmak için yeterli değildir. Bu nedenle doğa ve doğal kaynaklar olarak ifade edilen üretim faktörü, temel veya asli faktör olarak tanımlanır. Günümüzde bir güç, itibar ve sosyal statü ifadesi olarak da algılanan sermaye, üretim yapabilmek için kullanılan, doğa ve insan çabası ile oluşan bir başka ve önemli üretim faktörüdür. İlk çağlarda ilkel insan, üretim yapmak için emeğini ve doğal varlıkları bir araya getirerek taş balta ve çeşitli aletler yapmış ve bunları üretimi artırmak ve kolaylaştırmak için kullanmıştır. Sermayeyi sadece nakit para olarak düşünmemek gerekir. Para ve para ile ifade edilebilecek her türlü alet, araç, gereç, makine, donanım ve teknoloji gibi ekonomik varlıklar, sermaye olarak adlandırılır. 
ÜRETİM SİSTEMLERİ Üretim sistemlerinde geçmişten bugüne kadar yaşanan gelişmeler ile, uygarlık tarihi arasında çok sıkı bir bağlantı ve paralellik olduğu herkes tarafından bilinen bir gerçektir. İnsanoğlu ilkel ve basit yöntemlerle başladığı üretim macerasında, bugün son derece gelişmiş teknolojilerden yararlanarak, karmaşık üretim yöntemleri kullanmaktadır. Üretim sistemlerinin tarihsel gelişimini, aşağıdaki başlıklarla özetlemek mümkündür. El Sanayi Sistemi Bu üretim sistemi genel olarak siparişe dayalıdır ve bu nedenle kişisel bir özellik taşımaktadır. Müşteri sayısının sınırlı olması dolayısıyla, el sanayi sistemi ile üretim yapan birimler genelde küçük işletmeler halinde kurulmaktadır. İşletmenin küçük bir birim olması ve üretimin kişisel özelliği nedeniyle, üretim çoğu kez belirli bir alanda uzmanlaşmış ve işbölümü yapmayan kişilerce gerçekleştirilmekte ve gelişmiş makine ve teknik donanımdan fazlaca yararlanılmamaktadır. El sanayi sisteminde, işletmenin küçük ölçekte olması ve yardımcı araç ve gereçlerin azlığı, sabit sermaye ihtiyacını oldukça azaltmaktadır. Böylece sistem sermayeden ziyade, emeğe dayalı olarak üretim yapmaktadır.
Bu üretim sisteminde belirli alanlarda (süs eşyası, tekstil, halı, seramik gibi) uzmanlaşmış ve el becerisi kazanmış kişilerin, kendi yerlerinde ve çoğunlukla başka kişi ve işletmeler adına üretim yapmaları söz konusudur. Firmaların, üretim yapacak kişilere çoğunlukla kira karşılığı makine, araç, gereç sağlamaları ve ihtiyaç duyacakları ham madde ve işletme malzemesini temin etmeleri ev işçiliği sisteminin sık rastlanan özelliklerindendir.
Bu sistem çoğunlukla el işçiliğine dayanan, ancak ayrı ayrı evlerde ya da mekânlarda değil, imalathane olarak adlandırılan belirli bir iş yerinde gerçekleştirilen bir üretim yöntemidir. Bu üretim sisteminde mallar özel alıcıların isteklerine göre değil, daha geniş bir alıcı kitlesinin genel istek ve talepleri ön planda tutularak üretilir. Müşteri ile üretici arasında kişisel bir ilişkinin bulunmadığı bu sistemde, geniş bir müşteri kitlesi hedef alındığı için işletmeler, el sanayi ve ev işçiliği sistemlerinden daha büyük ölçekte kurulurlar. Bu durum, yani işletmenin büyük ölçekli olması, işbölümü ve uzmanlaşma niteliklerinin ön plana çıkmasına yol açar. Bunun doğal sonucu olarak işçiler, uzmanlaştıkları konularda belirli parçaları ya da mamulleri üretirler. İmalathane sisteminde araç, gereç ve makine kullanımına geniş oranda yer verilmediği için sabit sermaye yatırımları büyük boyutlara ulaşmaz. Ancak sistemin özelliğinden dolayı sabit maliyetler oldukça yüksektir. Fabrikasyon Sistemi Fabrikasyon üretim sistemi, genellikle siparişe dayalı üretim faaliyetlerinden ziyade, önceden belli olmayan alıcı kitlesi için başka bir ifade ile piyasa için üretim yapan bir sistemdir. Üretilen mallar piyasanın talebinden yüksek olduğu dönemlerde stoklanmak suretiyle, üretimin devamlılığı sağlanmaya çalışılır. Fabrikasyon sistemi, yukarıda söz edilen diğer üretim sistemleri içinde en gelişmiş sistemdir ve üretim, gelişmiş makine ve donanım kullanılarak büyük miktarlarda gerçekleştirilir. Bu nedenle bu sistemle üretim yapan işletmeler, büyük fabrika binalarına, yönetim binalarına, ambar ve depolara ihtiyaç duyarlar. Fabrikasyon üretim sisteminde genellikle yığın (kütlesel) üretim yapılır. İleri Üretim Sistemleri Fabrika sisteminde kullanılan makine ve donanım, teknolojide meydana gelen gelişmelere paralel olarak sanayi robotları ve bilgisayar destekli otomasyon sistemleri haline dönüşünce, ileri üretim sistemleri olarak adlandırılan yeni bir üretim sistemi ortaya çıkmıştır. Oldukça gelişmiş teknoloji ürünleri ile gerçekleştirilen bu sistemleri belirli alt başlıklar halinde ifade etmek mümkündür. Esnek üretim sistemleri Günümüzde piyasa koşullarının sürekli ve hızlı değişimi ve müşterilerin sık değişen farklı talepleri, klasik üretim yöntemlerinin çoğu kez etkisiz ve yetersiz kalmasına yol açmaktadır. Bu nedenle firmalar, müşterilerin taleplerini karşılayabilmek için, faaliyetlerinde geçmişe göre çok daha esnek ve hızlı, dış etkenlere de daha fazla tepkici olmak zorundadırlar. Bu üretim sistemine adını veren esneklik kavramı, çeşitli açılardan ele alınabilir. Esnek üretim sistemleri ile, küçük miktarlarda ancak yüksek verimlilikle ürün üretilmesi mümkün olabilmektedir. Bu durum, üretim konusunda yeni bir döneme girildiğini, birçokişletmede küçük imalat birimleri oluşturulması gerektiğini ve küçük işletmelerin de ortaya çıkan bu fırsatı kullanarak değişen piyasa şartlarına hızlı bir biçimde cevap verebileceklerini göstermektedir. Bilgisayar tümleşik üretim sistemleri Bilgisayar tümleşik üretim, bilgisayar kontrollü ürün ve süreç tasarımı, üretim planlama, kontrol ve üretim sürecinde kullanılan bireysel ileri üretim teknolojilerinin bir arada kullanılması olarak tanımlanabilir. Bu üretim sistemleri, planlama ve tasarımdan, üretim ve sevkiyata kadar tüm üretim faaliyetlerinin planlanıp, kontrol edilmesi amacıyla donanım, yazılım, veri tabanı yönetimi ile iletişim teknolojilerinin bir araya getirilmesini kapsamaktadır.
Tam zamanında üretim, gerekli parçaları, gerekli miktarda, gerekli olduğu yerde ve zamanda, doğru kalitede üretmek olarak tanımlanabilir. Bu açıdan bakıldığında sistem, malzeme, işgücü ve sermaye gibi üretim faktörlerinin kullanımını en iyi hale getirme konusunda basit ve etkin bir üretim sistemi olarak algılanabilir. Bunun doğal sonucu olarak, müşterilerin kalite, fiyat ve zamanında teslim beklentileri, en düşük maliyet esasına göre karşılanabilecek bir üretim sisteminin kurulması sağlanabilecektir. Tam zamanında üretim sistemi, çoğunlukla zannedildiği gibi basit bir stok yönetimi yöntemi olmaktan ziyade, bütüncül bir yönetim felsefesini ifade etmektedir. Yalın üretim sistemi ile, içinde gereksiz hiçbir unsur taşımayan üretim sistemi ifade edilmek istenmektedir. Yalın üretimi, tam zamanında üretim sistemini de kapsayan bir sistem olarak algılamak yanlış olmaz. Daha geniş bir ifade ile yalın üretim, en az kaynak kullanımı ile, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretim, müşteri talebine bir bir cevap verecek şekilde en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, sahip olunan potansiyellerin tümünden yararlanmak şeklinde tanımlamak mümkündür.
Yukarıda çeşitli kriterlere göre üretim sistemlerinin gruplandırmaya çalıştık. Hangi tip bir üretim sistemi olduğuna bakılmaksızın, hemen tüm üretim gruplarında yer alması gereken genel özellikleri de şu şekilde ifade etmek mümkündür. Uzmanlaşma Bilindiği gibi uzmanlık ya da uzmanlık alanı gibi terimler, son dönemlerde sıkça kullanılan terimlerdir. Bu kavramı, bir kişinin her işi iyi yapamayacağı, ancak faaliyet alanı daraldıkça hemen herkesin bir işi iyi yapabileceği şeklinde ifade etmek mümkün olabileceği gibi, çerçeveyi genişletip, bir işletmenin ya da bir işletmenin belirli bölümlerinin, her işi iyi yapamayacağı ancak, sınırlı sayıdaki faaliyeti hemen her işletmenin ya da işletme bölümünün iyi yapabileceği şeklinde de yorumlayabiliriz. Dolayısıyla işlerin kısımlara ayrılması ve her kişinin işin belirli bir kısmını yapması, verimlilik artışını sağlayacaktır. Günümüzde bir mamul, üretim sürecinin bir kısmında uzmanlaşmış insan, makine ve bölümler tarafından üretilmektedir. Çeşitlendirme Üretim yöntemlerinin ve üretim teknolojilerinin gelişmesine paralel olarak modern işletmecilik uygulamalarında, piyasanın ihtiyaç ve taleplerine uygun mamul çeşitlendirme faaliyetlerinin geliştiği gözlenmektedir. Üretilen mamuller çeşit olarak tüketici beklentilerini karşılamıyorsa, aynı tip mallardan çok üretmek anlamlı olmayabilir. Çünkü amaç, çok üretmekten ziyade satılabilir mal üretmektir. Piyasadaki duruma ve değişen taleplere uygun olarak üretimde çeşitliliği sağlamak, işletme başarısı açısından son derece önemlidir. Standartlaşma Genel anlamda standart kavramı, anlayışta, yapılışta, ölçüde benzerlik, bir örneklik olarak ifade edilebilir. Günümüzde standart fikri, hemen her alanda geçerlidir ve tüketiciye yarar sağlama konusunda da çok önemlidir. Standartlaştırma ise, ekonomik yaşamda kullanılan çeşitli standartlara göre, tiplerin, modellerin, stillerin, ölçülerin, kalitenin ve daha birçok konunun belirlenmesi anlamına gelmektedir. Standartlaştırma, mamullerde sadeleşmeyi, bir örnekleşmeyi, sınıf ve türlere ayırmayı sağlar. Böylece, mamullerin karşılaştırılmasını ve verimlilik artışını mümkün kılar. Ayrıca maliyetler azalır, üretim süreci basitleşir, bütünü oluşturan parçalar değişebilir özellik kazanır.
Üretim teknolojilerinin gelişmesi ve sanayide işbölümünün artmasıyla, çeşitli parçalardan oluşan mamulü tümüyle üretmek yerine, bir kısmını başka firmalardan almak, hem ekonomik olması, hem de uzmanlaşmaya fırsat vermesi bakımından önemli bir üretim sistemi özelliğidir. Böylece bir yandan birçok farklı parça üreten tesisler kurma zorunluluğu ortadan kalkmakta, diğer yandan bütünü oluşturan parçaları daha kaliteli ve daha ucuza tedarik etmek mümkün olmaktadır. Kapasite esnekliği Ekonomik hayatta ya da piyasa koşullarında ortaya çıkan değişikliklere uyum sağlamak açısından, talebin yüksek veya düşük olduğu zamanlarda, işletme kapasitesinin yeni durumlara en ekonomik biçimde cevap verebilecek esneklik özelliğine sahip olması, üretim sisteminin önemli özelliklerinden biridir. ÜRETİM TİPLERİ Üretim Yöntemine Göre Üretim Tipleri Birincil (primer) üretim; Doğada mevcut çeşitli kaynak, maden ve ham maddelerin işlenmek veya kullanılmak üzere çıkarılması ile gerçekleştirilen üretim şeklidir. Bu maddeler, üretilen tüm mamullerin esasını oluşturduğundan bunlara temel ham maddeler denir. Demir, bakır gibi madenler ile kömür ve ham petrol gibi kaynakların elde edilmesi, orman işletmeciliği ve balıkçılık gibi faaliyetler birincil üretim sınıfına girmektedir. Analitik üretim; Bazı ham maddelerin ayırıcı işlemlerle işlenerek çeşitli ürünlere dönüştürülmesi sürecidir. Analitik üretimde ısı uygulanması, kimyasal reaksiyon ve damıtma gibi değişik tekniklerle, şeker pancarından şeker, ham petrolden benzin, sütten yağ üretmek gibi çeşitli örnekler söz konusu olmaktadır. Sentetik üretim; Doğadan elde edilen temel ham maddelerin bazıları da birleştirici bazı işlemlerle yeni mamullere dönüştürülürler. Sentetik kauçuk, cam, plastic gibi mamuller bu tip üretimin örneklerin oluştururlar. Fabrikasyon üretim; Doğal hali ile insan ihtiyaçlarını karşılamayan bazı ham maddelerin şeklini değiştirmek suretiyle yeni ürünler elde edilmesidir. İmalat terimi ile belirtilen faaliyetler esasen fabrikasyon üretimini ifade etmektedir. Döküm, tornalama, pres, kesme gibi çeşitli yöntemlerle ham maddelerin fiziksel şeklini değiştirerek ürün üreten sistemler bu grupta sınıflandırılmaktadır. Montaj üretimi; Ham madde, işletme malzemesi, yarı mamul gibi çeşitli parçalar, sistematik bir biçimde bir araya getirilerek karmaşık bir ürün oluşturulur. Bir montoj fabrikası, ürünü yani bütünü oluşturmak için gerekli parçaların büyük bir bölümünü diğer işletmelerden hazır olarak alır. Montaj üretiminde en önemli konu, miktar ve nitelik olarak birbirinden çok farklı parçaların en ekonomik biçimde biraraya getirilmesidir. Otomobil, buzdolabı, televizyon gibi ürünler montaj yolu ile elde edilirler. Mamul Cinslerine Göre Üretim Tipleri Bazı durumlarda üretilen mamulün taşıdığı özellikler, üretim sisteminin karakterinin belirlenmesinde büyük öneme sahiptir. Böylesi durumlarda, üretim yapılan binanın yapısı, üretimde kullanılan makine ve donanım ve insan gücü yapısı, belirli bir mamule uygun bir biçimde oluşturulmaktadır. Mamul cinsine göre yapılan sınıflandırmada, her bir mamul için ayrı bir grup oluşturmak mümkündür. Mamul cinslerine göre; demir-çelik üretimi, kimyasal madde üretimi, elektronik cihazlar üretimi, tekstil malları üretimi gibi belli başlı örnekler verilebilir. Sipariş üzerine üretim; Tüketicinin veya alıcı firmanın zaman, miktar ve kalite bakımından özel olarak belirlediği bir ürünün üretilmesidir. Üretilen miktar bir veya birkaç denebilecek kadar azdır. Gemi, yat, özel elektronik cihazlar, büyük takım tezgahları, prototip makineler gibi ürünlerin üretilmesi bu grup içinde yer alır. Sipariş üretimi, üretim yapılan sürenin düzeni bakımından alt gruplara ayrılabilir. -Tek ya da az sayıda ürünün sadece bir kez üretilmesi, -Tek ya da az sayıda ürünün, talep oluştukça belirsiz aralıklarla üretilmesi, -Tek ya da az sayıda ürünün, belirli aralıklarla (periyodik olarak) üretilmesi. Yüklə 482,3 Kb. Dostları ilə paylaş:
|
lt düzey yöneticiler, yönetsel bir ünvana sahip olmayan, çalışanların performansına yön veren ve işletmenin faaliyet konusunu oluşturan mal ya da hizmetlerin üretiminden doğrudan sorumlu olan yöneticilerdir. Üretim sorumlusu, atölye şefi, büro yöneticisi gibi ünvanlara sahip bu kişilerin temel yükümlülüğü işletmenin ürettiği ürün ya da hizmetin üretilmesi sürecinde doğrudan yer alan çalışanların performanslarının yönetilmesidir. Alt düzey yöneticiler, yönetsel hiyerarşi ile yönetici ünvanı olmayan çalışanlar arasında br tür aracı konumundadırlar. Alt düzey yöneticiler ayrıca orta düzey yöneticilerin orta vadeli planları ile uyumlu ayrıntılı faaliyet planı ve iş takvimi oluşturma işini de gerçekleştirirler. Bu bağlamda elbette ki alt düzey yöneticilerin plan ve programları orta ve üst düzey yöneticilerin planlarına kıyasla çok daha kısa vadelidir.