La norme entre paradoxe et necessite : une etude du role du responsable qualite

1.2.Participation à une formation sur la norme ISO 9000 :

1.2.1.Le contexte de la formation :

La formation que nous avons suivie est une formation destinée à un public d’étudiants d’origine essentiellement scientifique. Ceux-ci constituent d’éventuels futurs responsables qualité ou futurs consultants qualité. Elle s’est déroulée sur trois jours complets du 13 mars 2002 au 15 mars 2002. Une seule personne est intervenue, un ingénieur informatique en fin de carrière reconverti en consultant. On peut considérer que son discours remplissait deux fonctions :

150. 
     diffusion d’informations sur la norme ISO 9000 et sur la politique qualité en général
     
151. 
     promotion de la politique qualité.
     

Ces deux fonctions étaient bien évidemment étroitement imbriquées tant il est difficile de présenter un outil quel qu’il soit, y compris en gestion, sans prendre position par rapport à celui-ci.

Si l’intervenant prenait parti pour le développement de politiques qualité dans les organisations, il cherchait cependant à faire un tri dans l’ensemble foisonnant des solutions qui s’offrent aux entreprises en la matière. Comme nous allons le voir dans les deux points suivants, son discours était donc orienté.

1.2.2.Comment obtenir la certification ISO 9000 :

L’intervenant a décrit au cours de la formation qualité les différentes étapes pour l’obtention de la certification ISO 9000. Il en ressort, que selon lui, cette obtention est assez facile. Elle nécessite en moyenne deux ans. Durant ces deux ans, quinze mois seraient nécessaires pour la formation, à raison d’une journée par mois. Les six mois restants serviraient à expérimenter le système mis en place avant l’audit de certification.

D’après l’intervenant, le principe de base de la norme ISO 9000 est « Dîtes ce que vous faîtes, faîtes ce que vous dîtes, enregistrez-le » . Ce dernier point permet entre autres de permettre de répondre au leitmotiv des auditeurs : «  prouvez-le ».
L’intervenant a indiqué qu’il jugeait préférable de se passer de consultants (il apparaît ainsi comme se démarquant de cette profession). En effet, cela lui semblait favorisr l’assimilation de l’esprit de la norme par les acteurs internes à l’organisation.

Le fait de faire appel à des consultants peut poser aussi un problème déontologique : en effet, il serait dangereux de faire réaliser l’audit de certification par le même organisme que celui ayant réalisé la formation à la norme ISO 9000. Pour ces raisons, la COFRAC impose un délai d’au moins 18 mois entre la formation et l’audit de certification si ces deux évènements sont réalisés par le même organisme accrédité.

La préparation à l’audit de certification nécessite la constitution d’un dossier par l’entreprise candidate, dossier qui est étudié par les auditeurs avant l’audit de certification.

Ce dernier donne lieu à un rapport qui est d’ordre factuel (il ne représente ni un jugement, ni une opinion). Les auditeurs y consignent les remarques et les non-conformités qu’ils ont pu relever lors de leur visite dans l’entreprise.

Si la certification n’est pas attribuée, l’entreprise bénéficie d’un délai de correction avant que ne soit réalisé un nouvel audit sur les écarts soulignés antérieurement. Ainsi d’après l’intervenant « avec du temps et de l’argent, toutes les entreprises peuvent obtenir la certification ! »

La partie la plus longue reste donc la préparation du dossier antérieur à l’audit de certification. Celui-ci nécessite entre autres de réaliser l’analyse des processus dans l’entreprise pour établir le manuel qualité, document obligatoire prévu par la norme ISO 9000. Le manuel qualité présente le système qualité de l’entreprise dans son ensemble, avec les procédures. Celles-ci peuvent cependant en être exclues si elles sont trop complexes ou si elles représentent des secrets de fabrication. Dans ce dernier cas, les auditeurs n’y auront pas accès, même au moment de l’audit.

Pour l’intervenant, il semblait préférable « de partir des problèmes » c’est à dire d’utiliser comme éléments de départ dans l’analyse des flux au travers de l’organisation les étapes de la production ou les interfaces entre services qui constituent les points critiques de l’activité étudiée. En effet, selon lui, toute analyse de processus est singulière et chaque organisation a une cartographie des processus spécifique sauf si elle tente maladroitement de calquer les quatre pôles présentés par la norme (responsabilité du management, management des ressources, management des processus et mesure, analyse et amélioration). Ces quatre pôles constituent les grands chapitres du texte de la norme ISO 9000 et par la suite nous constaterons que certaines entreprises les reprennent tels quels dans leur cartographie.

Elles peuvent les utiliser comme point de départ de l’analyse (ce qui contribue donc à mettre le terrain en second plan), ou elles peuvent s’en servir pour regrouper en une synthèse cohérente les différents processus qu’elles ont observés sur le terrain (dans ce cas-là la spécificité de l’entreprise serait mieux respectée).

On peut représenter ces quatre pôles selon le schéma suivant que l’on retrouve dans de multiples documents sur la qualité dans une configuration toujours à peu près semblable :

Schéma 7. Système qualité selon la norme ISO 9000 :
PDCA

C

L

I

E

N

T

S

C

L

I

E

N

T

S

RESPONSABILITE DU MANAGEMENT


MANAGEMENT DES RESSOURCES

MANAGEMENT DES PROCESSUS

données

à

l’entrée

données

à la sortie

processusvaleur ajoutée


MESURE, ANALYSE, AMELIORATION
PDCA
Chaque processus doit se voir attribuer des indicateurs afin de pouvoir mesurer sa performance en matière de qualité. Le choix de ces indicateurs peut être délicat. L’intervenant a cité l’exemple d’une entreprise de BTP qui après des hésitations décida d’attribuer comme indicateur de la formation le nombre de conduites défoncées, avec comme hypothèse sous-jacente, l’idée que meilleure était la formation, moins il y avait d’erreurs de ce type.

1.2.3.La certification n’est qu’un outil sur le chemin de la qualité totale :

La position de l’intervenant assurant la formation était que l’obtention de la certification ISO 9000 n’était qu’une étape sur le chemin vers la qualité totale (qui est hors d’atteinte).

En effet, la norme ISO 9000 est souvent imposée par le client, que ce soit un client particulier (comme c’est le cas pour une entreprise sous-traitante qui souhaite soumissionner aux appels d’offre), ou que ce soit la demande en général qui la rende nécessaire (quand la certification devient un signe distinctif parmi l’ensemble des entreprises du marché).

Ainsi certains organismes affichent de manière ostensible leur certification alors qu’elle ne concerne qu’une partie de leurs activités, voire des activités secondaires par rapport à leur métier.(exemple : un CHU qui présente une certification ISO 9000, alors qu’elle ne concerne que son activité blanchisserie)

Pour l’intervenant, la recherche de la certification ISO 9000 ne constitue donc qu’un objectif intermédiaire dans une politique qualité qui doit être plus ambitieuse. Pour lui, il convient de motiver le personnel par l’intermédiaire des prix qualité totale qui sont décernés chaque année et qui participent d’une démarche volontariste à la différence de la norme souvent imposée par le client. Quasi-gratuits, (les frais d’inscription sont très faibles voire nuls), les prix qualité totale prévoient différentes catégories de compétition ou de qualification.

Les principaux prix qualité sont les suivants :

Tableau 16.Principaux prix qualité 

Prix	Deming	M.Baldrige	EFQM (European Foundation for Quality Management)	PFQ (Prix Français pour la Qualité)
Origine	Japon	Etats-Unis	Europe	France
Date de création	1951	1987	1991	1992

(informations fournies par l’intervenant)
Selon l’intervenant, la notion d’audit concernant l’attribution des prix est différente de celle concernant la certification. En effet, lors des audits organisés pour l’attribution des prix, les auditeurs relèvent les écarts mais aussi dialoguent et peuvent conseiller les entreprises. Il y a un échange véritable qui permet aux auditeurs de trouver des idées nouvelles en terme d’amélioration et aux audités d’être conseillés dans les domaines où ils présentent des faiblesses.

Dans les audits de certification au contraire, selon l’intervenant, les auditeurs se contentent de noter les écarts et les non-respects de la norme La formule utilisée dans les rapports par les auditeurs est : « pas d’évidence de l’existence de … ». C’est à l’entreprise de trouver les solutions pour faire disparaître les écarts par rapport à la norme.

Dans le cas de la compétition pour les prix qualité selon l’intervenant, les problèmes sont considérés comme des opportunités d’amélioration.

De plus le système des prix permet d’effectuer des comparaisons entre entreprises ce qui permet une démarche de benchmarking. Il n’y a pas de comparaisons possibles dans la démarche de certification ISO 9000.

Malgré l’intérêt de la démarche de candidature aux prix qualité, l’intervenant note qu’il y a peu d’entreprises qui réalisent cette démarche (« cinq pour la région Languedoc-Roussillon ») alors que l’information est envoyée à toutes les entreprises certifiées (environ un millier sur la région Languedoc-Roussillon)
L’intérêt pour nous d’effectuer ce rapprochement entre norme ISO 9000 et démarche de candidature pour les prix d’excellence est de mieux comprendre la portée et les limites de l’obtention de la certification.
L’intervenant nous a ainsi indiqué que le rôle des responsables qualité étaient d’après lui « d’apprendre aux autres pour qu’ils puissent faire seuls ».

Dans cette approche d’amélioration permanente, leur fonction serait donc auto-destructrice c’est à dire que mieux les responsables qualité remplissent leur rôle, plus ils tendent à détruire leur légitimité.

Cet angle de vue sera repris pour analyser les témoignages des responsables qualité.