Managementul intreprinderilor

Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influenţă al veniturilor directorilor. Când Beta, indicatorul utilizat în mod obişnuit în SUA pentru a măsura “volatilitatea” preţului acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.

Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă asupra veniturilor acestora. S-a constatat că, în medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o diminuare relativă a veniturilor acestora cu circa 6%.

Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea, amprenta asupra câştigu–rilor conducătorilor de companii. Situarea acestora în centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă în substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat că întreprinderile cu sediul în Manhattan, centrul New York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult decât cele amplasate în afara lui.

Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaţie nu s-a găsit o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze mărimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează Greef Crystal - “Piaţa muncii pentru directorii de companii este haotică”.

Un alt studiu¹ , care are în vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere în general, ajunge la concluzii parţial diferite. Se constată că mărimea veniturilor managerilor este puternic influenţată de performanţele pe termen scurt, în special profitul obţinut. Cu cât acestea sunt mai mari sporesc şi veniturile managerilor, în special premiile. Rezultatul acestei abordări este încurajarea managerilor să se preocupe de obţinerea profitului pe termen scurt, fiind premiaţi pentru amânarea investiţiilor pe termen mediu şi lung, a diminuării cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de întreţinere a utilajelor şi pentru dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate în acest studiu pot explica, după opinia noastră, într-o mare măsură, slaba corelaţie stabilită de cercetările lui Crystal între performanţele pe termen lung ale întreprinderii şi veniturile directorilor de companii.

5.2.12. PRELUĂRI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON
Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele trei decenii au avut ca efect şi concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa. Deşi SUA nu s-au numărat printre primele care să le investigheze performanţele şi în special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesităţii de a face faţă concurenţei nipone crescânde, s-au văzut nevoite să se înscrie în rândurile celor ce încearcă să înveţe din experienţa niponă. Ca urmare, s-a constatat că unul din secretele performanţelor nipone, dacă nu chiar principalul, îl reprezintă calitatea managementului întreprinderilor sale.

Rezultanta pragmatică a acestei constatări a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a implementa în întreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon. Dintre acestea menţionăm succint două, care cunosc o largă răspândire în întreprinderile din SUA, cu efecte economice substanţiale.

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice managementului nipon utilizate în prezent în mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea faţă de cele nord-americane. Anumite situaţii concrete au fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile din SUA în ceea ce priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumpărării de către Quasar Division, o sucursală a lui Matsushita, a companiei Motorola, producătoare de televizoare. Rezultatele obţinute pe planul calităţii, folosind practic aceiaşi muncitori, au fost impresionante. La Motorola se constată în medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63% remedieri la aparate înainte de livrare din fabrică şi cheltuieli anuale pentru reparaţii în garanţie de 16 milioane dolari. După preluarea fabricii de către Matsushita şi aplicarea managementului nipon, inclusiv a cercurilor de calitate, numărul mediu al defectelor majore pe un televizor s-a redus la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri înainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaţiile în perioada de garanţie se ridică la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii convingătoare pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate.

Prin cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de voluntariat, - care, apelând la o abordare mai mult sau mai puţin informală, se întâlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt prezentate conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu, comunică membrilor cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. De regulă, majoritatea propunerilor se aplică. În caz contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate raţiunile pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se astfel la nivelul locurilor de muncă din sectoarele de producţie se creează o stare de emulaţie la o parte majoră a muncitorilor, vizând găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii. În timp, efectele cumulate ale propunerilor făcute determină salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate.

O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în SUA, este aşa-numita gestiune a stocurilor în timp real (just in time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă corelare cu necesităţile producţiei. Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât mărimea necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de materii prime, care se menţin strict la nivelul minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, după introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a obţinut o diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenţia însă că JIT dă rezultate numai dacă procesele de aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.

În concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficacitatea şi în SUA, în toate cazurile în care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - şi au fost integrate în ansamblul sistemului de management al firmelor respective.

5.2.13. RELAŢIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE
Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În consecinţă, sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele muncitorilor.

Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma negocierilor. În mod obişnuit, negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură, subramură sau domenii, între conducerea sindicatului respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, în baza acestor acorduri, se continuă negocierile la nivelul întreprinderii între conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior ai managementului. Frecvent, întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de muncă din unitatea respectivă, precum şi eventuale particularizări ale sporurilor, primelor şi salariilor, în funcţie de specificul lor.

Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-şi impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la greve de lungă durată. De remarcat, că sindicatele nord-americane au o mare putere economică. Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni de protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni, la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi.

Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de muncă influenţează în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord-americane. O explicaţie a acestei situaţii o constituie şi structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung.

În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură. Astfel, în 1980, în sindicate erau cuprinşi numai 24 % din totalul salariaţilor, faţă de 34%, în 1956¹. De asemenea, practica creşterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea anual, a început să se diminueze în ultimă perioadă. Aceasta reflectă scăderea relativă a competitivităţii întreprinderilor nord-americane, ca şi faptul că, în prezent, salariaţii din SUA au, în medie, cele mai mari venituri din lume^*.

În concluzie, relaţiile dintre managementul întreprinderilor şi sindicate sunt complexe, aflându-se într-un proces de continuă remodelare, sub impactul intenselor evoluţii contextuale, economice şi sociale, ce caracterizează SUA, în prezent conturându-se o abordare cu o tentă din ce în ce mai profesionistă.

5.2.14. PRELUĂRI ŞI ADAPTĂRI ALE ELEMENTELOR

MANAGERIALE DIN EUROPA
Într-o foarte interesantă lucrare, cunoscuţii specialişti americani Moran şi Harris au stabilit un ansamblu de elemente manageriale europene care recomandă să fie preluate pe bază de adaptare de către firmele din SUA. În tabelul nr.8 se prezintă sintetic care sunt aceste elemente¹.

5.2.15. UN NOU TIP DE ORGANIZAŢIE -

ÎNTREPRINDEREA SUPLĂ
Între inovaţiile managerial - economice majore ce se prefigurează în ultimii ani în SUA se numără şi conturarea unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă. Într-o foarte interesantă carte - “Maşina care a schimbat lumea” - doi specialiştii, un american James Womack şi un galez, Daniel Jones, pledează pentru întreprinderea suplă, ca fiind întreprinderea viitorului².

Tabelul nr. 8

Elemente manageriale europene utilizabile în SUA*

Nr. crt.	Elemente manageriale	Provenienţa	Modalităţi de utilizare
0	1	2	3
1	Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore sunt atribuite nu în mod special managerului general, ci consiliului de conducere	Firmele multinaţionale	Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor majore, încurajarea acţiunilor participative la toţi factorii implicaţi şi în toate funcţiunile firmei
2	Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii	Norvegia	Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în abordarea problemelor majore care-i privesc
3	Planificare pe termen lung - 12 ani	Firmele multinaţionale europene	Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt
4	Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară de salariaţi şi subînzestrarea cu personal este “norma” managerială	Europa	Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea într-o direcţie greşită, generatoare, ulterior, de concedieri masive
5	Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai reduse în unitatea de timp	Germania	Evitarea să fii presat de timp, partajarea superioară a sarcinilor şi considerarea oamenilor mai importanţi decât programele
6	Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de a fi plăcut de subordonaţi	Europa	Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile interne, mascate în locul unei abordări prietenoase exteriorizate
7	Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura organizatorică sunt mai puţin rigide	Europa	Evitarea standardizării excesive, a “supraorganizării”, în vederea obţinerii efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele
8	Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit dorinţelor individuale	Europa	Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor insatisfacţii din exercitarea sarcinilor aferente
0	1	2	3
9	Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de salariaţi între companii mai puţin frecventă	Europa	Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai sunt necesare schimbări frecvente
10	Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în firmă înainte înainte de a fi promovat într-o funcţie managerială superioară	Europa	Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari experienţei specifice în cadrul firmei respective
11	Şeful de echipă, supervizorul, este un pedagog, un asistent şi un proiectant de standarde sau norme	Germania	Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un “leader” care să ajute subordonaţii să-şi realizeze sarcinile decât un “şef”
12	Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere afectivă atât la firmă cât şi la sindicat	Germania	Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri
13	O abordare mai “socială” asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul său	Franţa, Italia	Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în vedere că un manager se ocupă în primul rând cu oameni şi apoi cu sarcini. Autoritatea reală a unui manager este generată parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din rolurile şi competenţele manageriale

* Fireşte, de la emiterea acestor recomandări şi până în prezent o parte au fost operaţionalizate în firmele din SUA, dar şi aşa considerăm că prezintă interes, cunoaşterea lor de către managerii români, în special pragmatic, având în vedere faza dezvoltării în care ne aflăm.

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau suple, dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul sau curentul valorii. Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă elimină toate fazele iniţiale ale procesului de producţie, constituind un flux de fabricaţie continuă bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care, în permanenţă, se străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie flexibilă poate proiecta, fabrica şi distribui produsele cu reducerea la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor umane, de timp şi cheltuielilor generale.

Experienţa celor doi autori, din ultimii ani¹, a relevat că liniile de fabricaţie flexibilă nu reprezintă punctul final pe acest plan. Se recomandă ca ele să fie abordate prin prisma vectorului sau curentului valorii. Prin acesta se desemnează lanţul valorilor alcătuit din activităţi strict ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi asigură service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea realiza această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei - situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model managerial - întreprinderea suplă. Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicată.

Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi interese specifice principalelor elemente componente:

• 
  ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat. Pentru a se implica în realizarea noului model economico-managerial, salariaţii nu trebuie să se simtă ameninţaţi în calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizată este mutarea accentului şi interesului individual de la post la carieră.
  
• 
  ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a specificităţii şi importanţei în sine a activităţilor. Ca urmare, specialiştii din domeniile funcţionale îşi simt ameninţate poziţiile şi tind să se opună. Depăşirea acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialiştilor funcţionali în echipele multifuncţionale sau prin integrarea activităţilor funcţionale mai puţin voluminoase, ca timp de muncă, cum ar fi marketingul, în cadrul echipei de fabricaţie a produsului.
  
• 
  ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a fiecăreia, de a fi autonomă şi a avea strategie şi politici proprii şi din rezervele pe care le are faţă de eliminarea sau diminuarea anumitor activităţi în vederea realizării vectorului valorii. O raţională diviziune a muncii intercompaniilor implicate, dublată de control şi responsabi–litate oferă soluţia cadru de depăşire a acestui obstacol.
  

Prin prisma acestor elemente rezultă că principala problemă care se ridică rezidă în sincronizarea necesităţilor individuale, funcţionale şi de companie în condiţiile amplificării oportunităţilor individuale, punctelor forte funcţionale şi a prosperităţii firmelor implicate.

Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând, recurgerea la noi modele de cariere, funcţiuni şi companii componente. Dintre ele menţionăm:

• 
  carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul funcţiunilor. Această modalitate a fost folosită în SUA de firma Honda.
  
• 
  transformarea funcţiunilor sau activităţilor în şcoli pentru salariaţi. În întreprinderea suplă fiecare funcţiune îndeplineşte două roluri principale - de şcoală, de învăţare a salariaţilor implicaţi pentru a avea cunoştinţele necesare exercitării sarcinilor ce le revin în echipele multifuncţionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul său.
  
• 
  focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constată că, în prezent, firmele se ocupă de prea multe, executând necorespunzător o parte dintre activităţi.
  

Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Pentru ca elementele ce o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor şi formaţiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o situaţie managerială la alta, în funcţie de natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate. De reţinut, că regulile de conduită este necesar să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute de performanţa individuală pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi modalităţile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.

Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. În acest proces, un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se referă la identificarea de activităţi suplimentare suficient de mari pentru a susţine relaţiile dintre companii, funcţiuni şi indivizi, generatoare de performanţe competitive. Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.