Se poate realiza prin decentrarea producţiei, adică prin:
Contracte de producţie cu o întreprindere locală
Asamblarea şi/sau producţia de părţi componente pe piaţa externă
Cesiunea de licenţe, know-how, brevete.
Factorii care pot determina întreprinderea să recurgă la această soluţie strategică sunt:
avantajele ce rezultă din prezenţa pe pieţele externe cu producţia proprie;
câştigarea încrederii clienţilor;
costurile de transport ridicate pentru anumite componente;
taxe de import mai reduse pentru componente decât pentru produsele finite.
Cesiunea de licenţă oferă o serie de avantaje:
Este in anumite situaţii unicul mod de a intra pe o piaţă, în special în ţările ale căror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. În unele situaţii, produsele trebuie realizate în întreprinderi mixte, în care majoritatea să fie deţinută de ţara gazdă.
Permite deschiderea unor noi pieţe prin adaptarea produsului, şi îmbunătăţirea tehnologiei.
Permite lansarea de produse pe pieţe externe fără a face investiţii suplimentare şi având posibilitatea urmăririi modului în care consumatorii reacţionează la lansarea unui nou produs.
Permite întreprinderii să creeze un “cap de pod” pentru penetrarea pe piaţa respectivă.
Descurajează eventualele imitaţii din partea întreprinderilor străine interesate în vinderea produselor respective. Dacă costul licenţei este inferior costului imitaţiei, întreprinderea locală va alege prima variantă.
Întreprinderea care cedează licenţa este stimulată să inoveze continuu în vederea menţinerii unui nivel de dependenţă a cesionarului.
Poate fi aplicată atât unor produse, cât şi componentelor, permiţând obţinerea economiilor de scară.
Aduce venituri întreprinderii.
Permite extinderea prezenţei pe pieţele externe fără a implica resurse financiare şi fără a fi necesară creşterea dimensiunii întreprinderii.
Principalele dezavantaje ale cesiunii de licenţă sunt:
Favorizează dezvoltarea întreprinderilor concurente, le permite utilizarea de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuţie, îmbunătăţirea imaginii pe piaţa locală.
Constrânge întreprinderea care cedează licenţa să împartă profitul cu întreprinderea care obţine licenţa.
Întreprinderea care cedează licenţa pierde controlul asupra calităţii produselor fabricate.
Exemple:
Exemplele „clasice” de asamblare în ţara de destinaţie, precum Coca-Cola, Jeep / Renault.
Exemplele „clasice” de subcontractare a producţiei, precum P&G, Unilever, Colgate.
Licenţe: companiile de tutun (Philip Morris) trebuie să producă local, din cauza monopolului deţinut de multe guverne pe piaţa produselor respective.
Joint venture - exemple: (Terpstra)
Pozitiv, Scott Paper Company (SUA): parteneriate 50-50 care au facilitat creştere globală cu parteneri de calitate superioară („Nu 51-49. 50-50. Acel 1 la sută pe care nu-l avem a dat dividende substanţiale. În încredere reciprocă”—spune SPC);
Negativ, Xerox (SUA): parteneriat 50-50 cu Rank Organization din Marea Britanie pentru producţia şi vânzarea tuturor copiatoarelor în afara SUA, fără limitare în timp. I-a costat, în final, pe acţionarii Xerox în jur de 300 mil. dolari pentru a rectifica această greşeală iniţială, faptul că au fost prea generoşi. Rectificarea a venit în timp, prin contracte suplimentare de-a lungul anilor;
Foarte multe exemple arată necesitatea firmelor mixte pentru penetrarea unor pieţe competitive, greu accesibile (Kodak în Japonia, Volvo în SUA etc.).
Alianţe strategice: Philips-Siemens, Texas Instruments-Hitachi, General Motors-Toyota. Acestea pot fi şi specifice numai unor anumite produse. (Terpstra)
Deţinerea unităţilor de producţie străine în proporţie de 100%:
prin achiziţii (MCI, Electrolux)
prin stabilirea de unităţi noi.
Tehnici de minimizare a problemelor potenţiale în cazul licenţelor: (Terpstra)
Politici clare şi plan de licenţiere;
Responsabilitatea licenţelor trebuie dată unor persoane specifice în firmă (de ex. Pfizer are nouă directori cu licenţele, câte unul pentru fiecare unitate de afaceri);
Selecţionarea beneficiarilor licenţei trebuie să fie făcută cu mare atenţie;
Contractul trebuie alcătuit cu atenţie şi discutat cu beneficiarul. Elementele acoperite de acesta trebuie să includă: acoperirea teritorială, durata, comisioanele, secretul comercial, controlul calităţii şi o clauză de performanţă minimă;
Beneficiarul primeşte ingredientele esenţiale;
Licenţiatorul devine acţionar în compania beneficiar;
Se pune accent pe limitele produselor subiect al licenţei şi pe limitele teritoriale;
Patenturile şi mărcile înregistrate se păstrează în numele licenţiatorului;
Este bine ca activitatea licenţiată să aibă importanţă mare pentru beneficiar (de ex. Canon şi-a ales o companie mai mică în India, pentru a obţine performanţe superioare).
Cerinţele unui bun produs în marketingul internaţional
Să aibă capacitatea de a satisface o exigenţă obiectivă a cumpărătorului.
Să fie compatibil cu utilizarea, destinaţia care îi va fi dată.
Fiabilitatea este un factor de succes esenţial pentru bunurile de consum de lungă durată şi pentru bunurile instrumentale.
Inovativitatea. Cumpărarea unui produs străin se face în special dacă acesta oferă ceva nou ce nu este oferit de industria naţională sau de alte întreprinderi străine prezente pe piaţă.
Lansarea produsului pe pieţele externe într-un stadiu corespunzător din ciclul de viaţă.
Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pieţei pe care se oferă.
Produsul să aibă o calitate constantă.
Punctualitatea livrărilor.
Existenţa unui serviciu post-vânzare eficient şi a unui serviciu de asistenţă ante- şi post-vânzare.
Referitor la convergenţa gusturilor consumatorilor, Levitt are de spus următoarele: (Terpstra) Concurenţa globală aduce cu sine sfârşitul teritoriilor domestice... când un producător global oferă costuri reduse pe plan internaţioal, piaţa sa se extinde exponenţial. Nu numai că ajunge pe pieţe îndepărtate, dar atrage şi clienţi care odinioară preferau produsele cu specific local şi care au „capitulat” în faţa atracţiei oferite de preţurile mai mici. (Levitt, T., „The Globalization of Markets,” Harvard Business Review, May-June 1983)
6. ALTERNATIVE STRATEGICE DE PĂTRUNDERE
PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ Pentru pătrunderea pe o piaţă străină comerciantul internaţional trebuie să parcurgă următoarele etape:
