Plan Estratégico Franquicias Perú
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4.1.2 Económico – Financiero En los últimos tres años se ha visto un crecimiento constante de la economía de casi 5% anual, lo que indica que al parecer en términos macro económicos se está yendo por un buen camino. Esto deberá favorecer enormemente el desarrollo de nuevos negocios y la llegada a través de sucursalismos o franquicia de empresas extranjeras, posteriormente la difusión de casos de éxito de estas transmitirán viralmente los beneficios del modelo franquiciante, que conllevará a la difusión del sistema y su potencial exportación. Se ha obtenido una Balanza Comercial positiva en los últimos 3 años, no sólo por la subida del precio de los metales sino también por el crecimiento de ciertos sectores exportadores. Se ha comenzado el Proyecto del Gas de Camisea, proyecto de gran envergadura y que podría convertir al Perú en un país exportador de Hidrocarburos.
Gráfico 35 Fuente: INEI Se observa a continuación en el Cuadro 7 algunas cifras de los componentes del crecimiento poblacional. 
Cuadro 7
Fuente: INEI En el Perú, el rango de edad que más ha aumentado en los últimos 12 años ha sido el rango de entre los 15 y 64 años, seguido del rango de 65 años a más, habiendo disminuido curiosamente el rango de 0 a 14 años. Dado el gran movimiento migratorio experimentado por el Perú hace algunos años, la población se ha vuelto en su gran mayoría urbana, llegando a representar, como se ve en el Gráfico 36, el 72.6% de la población total del Perú. 
Gráfico 36 Fuente: INEI
Gráfico 37 Fuente: INEI 4.1.4 Tecnológico En las franquicias, como parte del modelo de negocio, se debe dar la transmisión del Know How de la empresa franquiciante hacia el franquiciado, esto incluye la transferencia del conocimiento y de la tecnología. Este es un punto muy importante y clave para el éxito o fracaso de una franquicia. Una ventaja del modelo franquicia radica en el beneficio que existe para el franquiciado, debido a que el franquiciante puede transmitir los cambios tecnológicos evitando así realizar inversiones con incertidumbre y reducir las primeras etapas del ciclos de vida del negocio. 4.1.5 Ecológico – Ambiental Las franquicias pueden desarrollarse en cualquier sector de negocios, llámese alimentos, comercio, servicios, etc. En todos estos sectores, se deben respetar las leyes medioambientales del país donde operan las franquicias, evitando el impacto negativo que podría tener una mala disposición de deshechos ó efectos nocivos de los procesos productivos en la ecología o el medio ambiente. 4.2 Análisis Competitivo 5 Fuerzas de Porter 4.2.1 Rivales en la Industria Los rivales del modelo de franquicia en el mercado son las distintas maneras de realizar la expansión del negocio inicial. Entre estas se tienen los siguientes: Concesiones, modelo por el cual se otorga el derecho de comercializar un producto o servicio en una determinada área geográfica, pero esta no implica necesariamente la transmisión de la asistencia, capacitación y de la fórmula comercial, lo que sí se otorga con la franquicia. Licenciamiento, otorga una autorización para el uso de marca a un tercero para que la utilice en sus productos, pero esta no implica la transmisión de la fórmula comercial, capacitación y asesoría. Sucursalismo, supone la expansión del negocio mediante la apertura de locales propios. Esta última es muy utilizada en el Perú, en este caso la propiedad de los locales pertenece a la casa matriz, a diferencia de la franquicia cuya propiedad es del franquiciado. El financiamiento en la sucursal corre también por parte de la casa matriz, mientras que en la franquicia es por parte del franquiciado. 4.2.2 Posibles participantes Alguna nueva forma de realizar contratos de distribución que se haya desarrollado en otros países y que no haya ingresado al Perú, podemos mencionar las siguientes: Cadenas Voluntarias: Agrupación organizada por uno o más mayoristas a los que se adhieren los minoristas bajo una enseña común y mediante un contrato de abastecimiento para obtener una mejor posición del mercado. Es un primer paso a la franquicia aunque mucho menos formal, que en el Perú podría tener resultados en los sectores informales. Afiliación contractual: Es un sistema de cooperación entre empresas comerciales integradas y detallistas independientes, donde el mayorista busca expandir sus ventas a través del minorista. Es usado en otros países para la venta de cosméticos. Centrales de compras: Agrupaciones cuya misión fundamental es dar los servicios de compra a los miembros de la comunidad, logrando así las ventajas de compras por volumen. 4.2.3 Proveedores Para el franquiciado el proveedor más importante y fundamental es el franquiciante, debido a posibles modificaciones que podrían realizarse en la franquicia matriz como consecuencia de las fusiones y adquisiciones que se dan a este nivel, así mismo muchas franquicias matrices principalmente en alimentos buscan tener un insumo exclusivo el cual les permite tener un control mas eficiente sobre el consumo de sus franquiciados. 4.2.4 Compradores En el caso de la franquicia matriz, sus clientes son los franquiciados y dependiendo de su tamaño serán más o menos importantes en la negociación con ellos. Los supermercados y centros comerciales como puntos de reunión de compradores están también adquiriendo cada vez mayor importancia, un severo cambio en la afluencia de los consumidores a estos centros comerciales mermaría en forma drástica el negocio. 4.2.5 Sustitutos Un posible sustituto de la franquicia es que la empresa principal expanda su fuerza de ventas y con ello cubra la necesidad de crecimiento de la empresa. Otro posible sustituto es que los clientes adquieran los productos o servicios en el mercado informal, que puede cubrir las mismas necesidades de la franquicia pero de manera diferente. 4.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Es importante definir el horizonte de tiempo en el que se hará el Planeamiento Estratégico. En el caso del presente estudio, el horizonte definido es de 5 años, por lo se considerarán las Oportunidades y Amenazas que puedan darse en dicho horizonte de tiempo. 4.3.1 Oportunidades
4.3.2 Amenazas
Cuadro 8 Elaboración propia El resultado de la Matriz de Evaluación de Factores Externos es 3.00, superior al punto medio 2.5, lo que significa que las estratégicas actuales del sector franquicia no aprovechan de manera apropiada todas las oportunidades que se le presentan, sin embargo se puede resaltar la buena correlación entre las estrategias actuales y la estabilidad política y el crecimiento de la economía peruana, el gran desarrollo del modelo de negocios de franquicia en países como Estados Unidos, China, Francia, España y Brasil, el interés de las instituciones financieras nacionales y multinacionales de canalizar sus recueros hacia negocios seguros, el importante flujo de remesas del exterior como recursos de inversión para sector y el aumento de las exportaciones que apoyaría la posible exportación de marcas locales a través del modelo de franquicias por otro lado las actuales estrategias no evitan ni reaccionan de una manera destacable ante las amenazas externas, como el desarrollo de modelos alternativos de expansión comercial ni la proliferación de seudo franquicias. Hubiese sido diferente si el factor resultante fuese 4 o cercano a 4, en tal caso el sector estaría respondiendo de manera sorprendente frente a las oportunidades y amenazas del entorno. 4.4 Matriz Perfil Competitivo Es importante para analizar esta Matriz de Perfil Competitivo recordar quienes son los competidores de las franquicias en el mercado: Concesiones, Licenciamientos y Sucursalismo Factores Claves para el éxito Se han tomado en consideración los siguientes factores claves para el éxito en el crecimiento del sistema de franquicias en el Perú:
 Cuadro 9
Elaboración propia La matriz de perfil competitivo nos brinda los flancos débiles y nuestra posición respecto a los competidores, por ello de acuerdo a la ponderación queda trabajo pendiente en legislación y difusión. La legislación si bien es importante, una mala legislación podría interferir en el crecimiento del modelo de franquicias, por ello la existencia de la Cámara Peruana de Franquicias y su participación como parte interesada en la elaboración de la reglamentación es fundamental. La difusión tiene que estar acompañada de casos de éxito que impulsarán de esa forma el modelo. 5. Evaluación Interna Se evaluarán las áreas funcionales del negocio, con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de las franquicias peruanas, lo que nos permitirá desarrollar los objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades internas, tratando de matizarlas con ejemplos para poder aterrizar el análisis. 5.1 Análisis de Administración / Gerencia Problema agente - principal, mientras que el objetivo del propietario es maximizar sus beneficios esperados, el objetivo del administrador, al no participar de las utilidades, es maximizar el salario que gana y además declara un menor nivel de ventas al propietario, reteniendo la diferencia. Tenemos el caso de la franquicia de Mediterráneo Chicken, la cual se encontró con problemas para manejar el crecimiento de los locales y controlar de manera efectiva los ingresos de la empresa. Los administradores de los locales eran empleados de la empresa que poseían, sin embargo, mayor información que el propietario respecto del nivel de ventas y cuyo nivel de esfuerzo era difícil de medir. El problema se agudizó debido a la no existencia de sistemas tecnológicos de control de ventas. Dicha asimetría de información plantea el problema del principal y el agente, el cual, como señala Pindyck10, reside en que los administradores de cada local pueden perseguir sus propios objetivos, incluso a costa de obtener menos beneficios para el propietario de la empresa. La teoría económica muestra cómo dicha dificultad se resuelve mediante una estructura de incentivos que recompense el resultado de un elevado grado de esfuerzo por parte del administrador, de manera que éste también aspire a alcanzar los objetivos de la empresa de manera análoga, la franquicia convierte al potencial administrador en dueño de su propia empresa, de forma que su objetivo es ahora maximizar el beneficio esperado de local, por lo que se esforzará en incrementar el nivel de ventas del establecimiento. Asimismo, el propietario o franquiciante obtiene ahora un porcentaje de dichos ingresos, por lo que le interesa maximizar las ventas por local. En un informe realizado en 1999 por Carlos Boloña Behr11, se calcula una venta mensual promedio de US$ 18.939 y un margen neto de 5% sobre las ventas para un local franquiciado de Mediterráneo Chicken. El franquiciado, al percibir una utilidad de 5% sobre ventas, obtiene un ingreso anual de US$ 11,364; por otro lado, según el Ministerio de Trabajo y Promoción Social, la remuneración máxima del administrador de un restaurante en Lima Metropolitana es de US$ 538.8 mensuales, lo que representa un ingreso anual de US$ 7,543; vemos que el resultado es conveniente para el agente al verse recompensado el mayor nivel de esfuerzo realizado, en este caso por una diferencia de dólares. El franquiciante, por su parte tiene derecho al 5% de las ventas por concepto de regalías, es decir, obtiene prácticamente el mismo ingreso que el dueño del local, pero a un nivel de esfuerzo mucho menor. Dicho ingreso es seguro aún cuando el local trabaje a pérdida. Por ello, el trato es conveniente también para el principal. De esta manera se demuestra cómo la franquicia es una alternativa estratégica que elimina en parte el problema del agente y el principal de una empresa. No obstante, hay que señalar que en la medida que el uso de los sistemas de tecnología de información se hagan extensivos la existencia de dicha asimetría será minimizada, llegando incluso a ser anulada del todo. Sin embargo, aun existe un problema. Nótese que aunque el resultado es conveniente para ambas partes, tanto franquiciante como franquiciado aun persiguen objetivos distintos. Mientras que el franquiciante busca maximizar las ventas por local, el franquiciado tiene como objetivo maximizar la utilidad del local. Como consecuencia de ello, su interés se centrará no sólo en incrementar las ventas, sino también en minimizar los costos. Por ello el franquiciado podría verse tentado a utilizar insumos menos costosos o no mantener los estándares de calidad establecidos por la casa matriz lo que, lógicamente al dificultará la relación entre franquiciante y franquiciado, podría redundar en un incumplimiento de la relación contractual. A ello habría que agregar el hecho de que en Mediterráneo Chicken se ha dado el caso de incumplimiento de pago por concepto de regalías. Este tipo de trabas puede llegar a anular las ventajas que otorga la franquicia como alternativa de crecimiento empresarial. Para manejar la gestión en las franquicias también se recurre a la competencia interna dentro del establecimiento y entre establecimientos, esta última da mejores resultados ya que permite cohesionar y eliminar rivalidades dentro de un local. 5.2 Análisis de Marketing Los gastos publicitarios son generalmente compartidos entre franquiciante y franquiciado esto diluye los gastos entre los miembros, pero también constituye al mismo tiempo una estandarización de las estrategias de marketing, ya que deben ser consensuadas. En el caso de Estados Unidos, las franquicias de alimentos esta soportado por el estilo de vida americano, donde los jóvenes a partir de los 15 años dejan la casa familiar y se mudan al campus del “High School”, a la universidad o al apartamento alquilado con los amigos. No vuelven a sus hogares más que para Navidad o distintas fiestas familiares, si las distancias se lo permiten. Este aspecto es particularmente relevante debido a que este gran sector de jóvenes son los principales consumidores de comida fuera de casa y esta costumbre se torna habitual al pasar los años, sin embargo en el país la costumbre de comer afuera (en especial en el desayuno) es aún incipiente, por ello el trabajo podría comenzar por jóvenes y niños que no tienen aún un arraigo tradicional marcado. Por ello el mercado de franquicias internacionales está dirigido principalmente a un consumidor urbano de nivel socioeconómico alto y medio alto, ya que en el Perú aún no existe una clase media numerosa comparable en tamaño y recursos económicos, sin embargo el desarrollo de franquicias locales podría enfocarse a diversos sectores. Por otro lado, muy pocas franquicias han instalado sus tiendas en provincias, casi todas están concentradas en la capital, Lima. Esto obedece a varias razones, quizás la principal sea la económica, dado que el público con mayor nivel adquisitivo se encuentra en esta ciudad y el PBI per capita de Lima represente casi más del 60% del PBI per capita nacional. Además las costumbres en la capital y las ciudades de provincias todavía son distintas, cabe mencionar que el consumidor en provincias aún no está habituado a consumir la llamada comida rápida y es más conservador para aceptar nuevos conceptos del mercado. Sin embargo, poco a poco, gracias a los medios de comunicación: televisión, periódicos, y especialmente a la llegada de Internet se está difundiendo por todo el país una cultura similar en usos y costumbres que hará cambiar en forma progresiva estos hábitos. Donde queda aún trabajo fuerte por hacer para las franquicias internacionales es la tropicalización y acercar de esa manera el producto o servicio estandarizado al paladar o estilo de consumo nacional. A continuación analizaremos el potencial del sistema de franquicias según características de consumo. La principal Iimitante del mercado peruano, y que lo diferencia de los países donde la práctica de la franquicia ha logrado un pleno desarrollo, es el reducido tamaño de la población con poder adquisitivo en comparación con la población total del país y su concentración en Lima metropolitana, lo que se puede considerar como un problema estructural. Asimismo, dicha situación se ha agudizado por la evolución negativa del ingreso familiar a partir de 1997, lo que de ser un problema de carácter coyuntural está pasando a ser estructural, dado el tiempo y la tendencia. Aunque las empresas franquiciantes foráneas observan al Perú como un mercado de 25 millones y medio de habitantes se sabe que la población con capacidad de consumo en el Perú es mucho menor. Si consideramos que actualmente las franquicias están dirigidas al segmento A B de Lima metropolitana, estamos hablando de una población objetivo de 1.237.700 personas, esto es el 17.8% de la población de Lima metropolitana y el 51% del total de la población A B del país. Ahora, si se considera el mercado potencial fuera de la ciudad capital, es decir la población de las regiones costa norte y costa sur, donde reside el 33% restante de la población AB, dicha población se amplía a 2.032.500 personas, esto es, el 8% de la población peruana. La penetración al NSE C D que en Lima metropolitana representa una población de 4.918.300 habitantes, es complicada. Claramente, dicho segmento tiene necesidades insatisfechas, por lo que la oportunidad de negocios está dada. En el caso de las franquicias, la principal vía de acceso a dicho segmento en Lima metropolitana se ha ubicado estratégicamente en la zona de San Miguel y Lima Norte, específicamente en la Plaza San Miguel, Megaplaza y aledaños. No obstante, si bien San Miguel funciona como vía de conexión a la población de Lima Norte y Callao, hay que considerar también que se encuentra rodeada por cuatro distritos de población ubicada mayoritariamente en el segmento medio, por lo que los habitantes de dichos distritos tienen una participación importante en el volumen de ventas. Asimismo, cuando se habla del NSE C D hay que tener en cuenta que el factor clave para las decisiones de compra es el precio. Ello dificulta la aplicación de las tendencias internacionales de marketing enfocadas al desarrollo de productos y servicios de alta calidad para el consumidor, al menos si se considera sólo la variable ingresos, ya que dicha calidad implica un costo que obstaculiza el acceso a dichos segmentos. Una cadena como KFC puede enfrentar dicha limitación debido a las economías de escala obtenidas por contar con más de 20 locales. Sin embargo, una franquicia como Tony Roma's no contó con las mismas ventajas y se vio obligada a cerrar su local en San Miguel. Aunque una manera de penetrar en el NSE C D para empresas que ya tienen un mercado cautivo en el NSE A B es a través de la creación de una nueva marca, dicha táctica no es aplicable para las franquicias, ya que el franquiciado está impedido de iniciar un negocio en el mismo rubro por cuenta propia, en tal caso lo que se acostumbra es crear formatos mas pequeños del negocio. Siguiendo con el análisis, en lo que respecta al ingreso familiar en Lima metropolitana, a 1999 éste es 24.9% menor que el de 1996 (US$ 481 versus US$ 640), lo que afectó negativamente el volumen de ventas de las franquicias. Ahora, si se considera además que el 50% de la población de la capital percibe un ingreso familiar mensual inferior a US$ 259, entonces sería posible pensar que parte de los consumidores preferirán adquirir productos sustitutos a los ofrecidos por las franquicias, o simplemente no consumirlos; negocios de comida rápida, alquiler de videos, lavanderías, gimnasios, actividades de entretenimiento, etc., pueden ser sustituidos fácilmente y en la mayoría de casos a nivel casero. Sin embargo, la decisión de consumo en estos casos, además del ingreso, pasa también por una cuestión de status socioeconómico y, de actitudes hacia el consumo. Debido a ello, una variable significativa que se debe analizar además del nivel de ingresos, se refiere a los estilos de vida de la población, ya que también ellos determinarán el potencial de consumo. A pesar de las ventajas de tipo financiero y logístico que genera el sistema de franquicias, existen aún importantes limitaciones, por ejemplo: demanda centralizada y reducida, mercado de NSE A B saturado, falta de difusión y ausencia de una legislación adecuada. A pesar del potencial de la franquicia en el Perú, se aprecia que la oferta de franquicias locales es aún pequeña y que el tamaño de la población con capacidad de consumo es reducido, aunque aún es posible encontrar nichos de mercado, sobre todo en el NSE C D. En cuanto al posicionamiento de marca, éste se ve reflejado, en parte, en dos aspectos: derecho de llave y regalías. El franchíse fee es un pago inicial que se hace con el doble objetivo de cubrir los gastos que realiza la casa matriz por concepto de capacitación y gestión pre-operativa y como reflejo de las ventajas que involucra incorporarse a un negocio ya consolidado en el mercado. La gestión pre-operativa es una variable a tener en cuenta, ya que de aquí nacen importantes diferencias. Asimismo, el derecho de llave, que es considerado como un activo intangible dentro del balance de la empresa franquiciada, representa el pago exigido por acceder a la cadena y por lo tanto puede ser entendido como un parámetro que determina el valor de una franquicia en el mercado, el cual puede fluctuar según el éxito que logre la cadena a través de establecimientos propios o franquiciados. Las franquicias nacionales y extranjeras en el Perú están concentradas en categoría de Gastronomía principalmente en las subcategorías de Restaurantes, Comida Rápida y Pollos a la Brasa que en conjunto representan casi el 50% del total de franquicias. Habría que resaltar que un adecuado manejo de diferenciación, aunado a una ubicación geográfica estratégica permitirá realizar una operación rentable en la subcategoría de comida rápida. Lo que significa que la franquicia, como estrategia de negocios con posibilidad de desarrollo en el largo plazo, requiere diversificarse en otro tipo de negocios y en nuevos nichos de mercado, sea en el NSE A B o en el C D, en Lima metropolitana o en provincias. 5.3 Análisis de Operaciones Existen aspectos que favorecen al negocio, tales como el aprovisionamiento, las compras en grandes cantidades para poder abastecer a sus franquiciados posibilitan al franquiciante obtener mejores condiciones de los proveedores. Por otro lado, la puesta en marcha de una franquicia no necesita, por parte del franquiciante, una estructura muy compleja. Como ubicación geográfica, los negocios de franquicias, están concentradas en Lima Metropolitana y tienen como mercado objetivo al NSE A-B (1.237.700 habitantes): debido a que el potencial de consumo del NSE C-D se encuentra limitado por la coyuntura y las características propias de dichos segmentos, y dado también el hecho de que parte de los servicios que brinda las franquicias pueden en algunos casos ser sustituidos a nivel casero o informal, el potencial de crecimiento de las franquicias en Lima Metropolitana está limitado al tamaño de la población antes mencionada. 5.4 Análisis Financiero La brecha que existe entre el nivel de inversión requerido para implementar la franquicia y la capacidad de inversión de los potenciales franquiciados denota la necesidad de explotar más a fondo las posibles alternativas de financiamiento existentes para desarrollar una franquicia en el Perú. En tal sentido, es recomendable analizar la creación de canales de financiamiento para el franquiciado a través de la propia casa matriz: por ejemplo, permitiendo realizar el pago de derecho de llave como un porcentaje de las ventas mensuales, adicionales a las regalías estipuladas, hasta que se salde la deuda. En lo que respecta al ingreso de franquicias foráneas al Perú, su llegada representa una transferencia de tecnología extranjera y de derecho de uso de marca que conlleva a la salida de divisas en forma de regalías. En lo que respecta a las franquicias locales, el resultado de sólo ocho franquicias en el Perú con un nivel de facturación de US$ 17millones dista de lo proyectado por la Cámara de Comercio de Lima, la cual calculaba que para el año 2000 el 60% del comercio interno sería cubierto por franquicias, como ocurre en países como México o Brasil. La caída de la demanda interna, la evolución negativa del ingreso familiar, el hecho de que la mayoría de franquicias foráneas no subfranquicien y el reducido tamaño del mercado con capacidad de consumo en provincias impidieron que ello ocurra. Al analizar el potencial desde el punto de vista empresarial, se obtiene la inversión total requerida para adquirir una franquicia local que asciende en promedio a US$ 111,293. Asimismo considerando la capacidad de inversión de los potenciales franquiciados según una muestra representativa, se obtiene que el 54% tenga una capacidad máxima de US$ 25,000 nivel inferior al requerido por las diversas empresas locales; sólo el 29% estaría en condiciones de desarrollar una franquicia sin necesidad de financiamiento. Si bien en el Perú el financiamiento de franquicias no se ha desarrollado, esto si ha ocurrido en países como México y Brasil, aunque su aplicación ha sido distinta; mientras que en México ésta compete por completo al sector privado y se realiza vía la propia casa matriz, en Brasil se realiza a través de un programa de financiamiento específico. De otro lado en las franquicias locales se han presentado problemas en la relación franquiciante-franquiciado referidos al incumplimiento en el pago de regalías (por parte del franquiciado) y el otorgamiento de franquicias que no cumplieron con los beneficios ofrecidos (por parte del franquiciante). En el primer caso, pueden referirse los casos de Mediterraneo Chicken y Pardo´s Chiken (local de San Borja) En el segundo caso, un ejemplo claro es el de Pizza Raúl. Si bien la experiencia internacional muestra la existencia de programas de financiamiento para este tipo de negocios, en el caso peruano lo recomendable seria que dicho financiamiento se realice a través de la propia casa matriz de cada franquicia: por ejemplo permitiendo realizar el pago de derecho de llave como un porcentaje de las ventas mensuales adicional a las regalías estipuladas. 5.5 Análisis de Recursos Humanos Desde el punto de vista de la generación de empleo, si bien los puestos de trabajo generados han sido básicamente de nivel operativo, la capacitación que recibe el trabajador favorece su inserción en el mercado laboral, lo que reviste mayor importancia si se considera el problema de desempleo del país. En tal sentido, el que la iniciativa privada se dirija al desarrollo de redes de pequeñas y medianas empresas locales de éxito probado, y cuyo concepto sea franquiciable, será importante en la medida en que ésta se enfoque en negocios con un crecimiento intensivo en el número de locales y con un requerimiento relativamente reducido de inversión para el trabajador. Por ejemplo, en cuanto a las franquicias clásicas, la categoría de Gastronomía posee el segundo mayor promedio de empleados por local (27) luego del la categoría Hotelería (174) y requiere una inversión aproximada de US$ 4,200 por trabajador, por lo que su desarrollo sería importante en la medida que este vaya de la mano con un crecimiento intensivo en el numero de locales. En conclusión, un alto porcentaje del empleo generado en las categorías de Gastronomía y Hotelería son ocupaciones de nivel operativo con niveles de remuneración promedio que fluctúan entre S/. 400 y S/ 1,500, en su mayoría mozos/azafatas y camareros/mucamas. Sólo las labores de dirección como gerente de operaciones y administradores/supervisores reciben remuneraciones promedio superiores a los S/. 1,000 pero su participación en ambos sectores es mínima. 5.6 Análisis de Tecnología e Investigación La tecnología e investigación en una franquicia está en cierta forma limitada por los estándares que establece por si el modelo franquicia, se trata de que se pueda comer una hamburguesa de Mc Donalds en Australia y esta debe ser la misma que se pueda comer en Brasil. Por ello el desarrollo generalmente va en conjunto y viene con el pack, aunque pueden permitirse ciertas adecuaciones locales o tropicalizaciones. En el país en los sistemas de atención al cliente, los llamados POS (terminales de venta), hay algunas franquicias que están optando por sistemas de código abierto (principalmente bajo Linux) buscando optimizar el uso de los recursos y dirigirlos estos al core de los negocios.12 6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 6.1 Fortalezas
6.2 Debilidades
Cuadro 10 Elaboración propia Del resultado de la matriz EFI se concluye que hay un grupo de fortalezas que se encuentran bien relacionadas con las actuales estrategias del modelo, como por ejemplo la participación del Sector Público a través del MINCETUR y PROMPEX, la existencia del a Cámara Peruana de Franquicias y consultoras especializadas y los casos de éxito de algunas franquicias nacionales en el exterior, mientras que en relación a la manera como enfrenta sus debilidades podemos ver que no consigue hacerlo de manera favorable. Se ha obtenido un puntaje de 2.90, lo cual indica que el sector de las franquicias en el Perú, está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales, es decir, están utilizando las fortalezas propias de las franquicias como modelo de negocio para potenciar su desarrollo. Asi mismo podemos apreciar que las estrategias del sector no están respondiendo adecuadamente para minimizar sus debilidades. 7. Objetivos de Largo Plazo Teniendo en cuenta que el presente plan se formula para los próximos 5 años:
8. Proceso Estratégico Los insumos a utilizar en el presente capítulo son:
8.1 Matriz FODA Del cruce de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se ha obtenido la matriz FODA, esta nos ha generado estrategias específicas, las cuales serán convertidas en alternativas para superponerlas a las generadas en las demás matrices. 
Cuadro 11 Elaboración propia 8.2 Matriz PEYEA 
Cuadro 12 Elaboración propia
Gráfico 38 Elaboración propia
Gráfico 39 Elaboración propia
8.4 Matriz Interna Externa (IE) Las Estrategias provenientes de la Matriz IE son:
Gráfico 40 Elaboración propia 8.5 Matriz de la Gran Estrategia Las estrategias provenientes de la Matriz de la Gran Estrategia son:
Para la matriz de la gran estrategia (GE) se posicionó al sector franquicias en el cuadrante I, posee una posición estratégica excelente, considerando la penetración en el mercado y desarrollo de productos como estrategias adecuadas, la diversificación concéntrica reduce los riesgos asociados a un solo producto. Matriz de la Gran Estrategia 
Gráfico 41 Elaboración propia 8.6 Conversión de las Estrategias Alternativas en Específicas 
Cuadro 13 Priorización de Estrategias Elaboración propia Se deberán priorizar las siguientes estrategias:
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Se han determinado como prioritarias estas 5 estrategias por ser en términos de “prioridad 1” las que obtuvieron un valor mayor al 10%, esto no quiere decir que las demás estrategias no sean importantes sino que no tienen que ser implementadas en la primera etapa del trabajo. 9. Implementación En la implementación se proponen las acciones que se deben llevar a cabo para implementar las estrategias que permitan lograr los objetivos de largo plazo. 9.1 Objetivos de corto plazo En función de los objetivos trazados de largo plazo se establecerán los objetivos a corto plazo, el plazo para los objetivos de corto plazo es un año. 
Cuadro 14 Elaboración propia
Acción a realizar: Promover un concurso nacional con la finalidad de encontrar negocios franquiciables. Generar incubadoras de negocios que faciliten el desarrollo de las franquicias. Reunir a consultores, líderes y expertos en el tema de franquicias a nivel nacional. Asociarse con organismos internacionales que proporcionen sinergia. • Desarrollar instrumentos y mecanismos de difusión de negocios franquiciables. Tomando como ejemplo a los países donde el sistema se encuentra en la cuarta etapa del ciclo de vida de las franquicias se deberá difundir la oferta franquiciable nacional. Acciones a realizar: La CPF deberá mantener actualizada la base de datos de las franquicias nacionales y ofertarlas abiertamente en su página Web. Desarrollar con el apoyo de los gobiernos regionales planes para fomentar el modelo en el interior del país. Organizar ferias regionales para el fomento de las potenciales franquicias.
Desarrollar una propuesta normativa para que sea debatida y en lo posible aprobada por el congreso. • Difundir y promover alternativas de franquicias peruanas a inversionistas nacionales y extranjeros. El Perú posee una afluencia turística en crecimiento y la existencia de franquicias locales con potencial de exportación tienen que llegar a ser conocidas por estos. Acciones a realizar: Apertura de locales estratégicamente ubicados cercanos a los sitios turísticos y terminales aéreos, lo que permitirá garantizar el consumo de los productos y servicios ofrecidos. Establecer convenios con las principales agencias de viajes y turismo, a fin de que dentro del paquete promocional estén incluidos la utilización de los servicios franquiciados. • Fomentar la conversión de negocios hacia el modelo de franquicias. El menor riesgo inherente al sistema de franquicias versus otras alternativas de expansión comercial, hacen altamente atractivo este modelo de expansión. Acciones a realizar: Contactarse con organizaciones a nivel mundial que agrupen a las franquicias para fomenten el desarrollo de ferias en el Perú. Crear la semana de la franquicia. Difundir ventajas del sistema de franquicias al empresariado nacional por medio de charlas informativas.
Obligación de ambas partes de inscribir el contrato de franquicia ante el INDECOPI. Creación de un registro de oferta de franquicias donde se detalle información cuantitativa (estados financieros) y cualitativa (accionistas, clientes. proveedores, ubicación geográfica de los locales, etc.) de la empresa franquiciante permitiendo que ésta sea comparada con otras empresas franquiciables, dando al inversionista la opción de elegir entre diversas opciones. El registro no debe ser obligatorio. Obligación por parte del franquiciante de otorgar un documento con dicha información antes de la celebración del contrato, en caso de que no esté inscrita en el registro. Fortalecimiento de la Cámara Peruana de Franquicias. En coordinación con la Cámara de Comercio de Lima, aglomerando en su seno a los administradores de las franquicias locales, de las franquicias maestras foráneas, al ser éstos los mayores interesados en el desarrollo del sector. Los objetivos de la CPF deberían ser: Actuar como mediadora en los problemas entre franquiciante y franquiciado, con el fin de evitar engorrosos trámites judiciales. Realizar eventos de difusión entre los inversionistas locales con la colaboración de la Cámara de Comercio de Lima y PROMPEX. Brindar servicios de asesoría jurídica y económica a los inversionistas interesados en desarrollar una franquicia, con el fin de reducir los costos de obtención de información. Servir de intermediario entre las franquicias extranjeras interesadas en ingresar al Perú y los inversionistas locales. Promover el desarrollo de franquicias de pequeñas y medianas empresas locales de éxito aprobado en las diversas áreas de la actividad comercial. Canales de financiamiento Teniendo en cuenta según diversos informes entre ellos los del departamento de comercio de Estados Unidos que indica que mientras el 65% de los negocios independientes fracasan al cabo de 5 años, con el sistema de franquicia este porcentaje se reduce a 5% de mortandad, por tanto se concluye que la franquicia ofrece menor riesgo para el inversionista, es favorecería la creación de un fondo de financiamiento que podría contar con la participación del gobierno, la Cámara Peruana de Franquicias, organismos de desarrollo e inversores nacionales e internacionales. Otra alternativa que se ha manejado en otros países es que el financiamiento se realice a través de la propia casa matriz de cada Franquicia permitiendo realizar el pago de derecho de llave como un porcentaje de las ventas mensuales adicional a las regalías estipuladas. 9.4 Políticas Con la intención de definir el marco de acción para las estrategias genéricas se definen las siguientes políticas.
9.5 Evaluación y control 9.5.1 Evaluación de la estrategia El proceso de implementación tiene un rol clave en el logro tanto de la visión como los objetivos de largo plazo, es por ello que los aspectos de control son relevantes. En consecuencia se sugiere a continuación, una serie de indicadores para medir la implementación de la gestión de estrategias propuestas, consideradas las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje. 9.5.2 Control de las estrategias Para construir el Tablero de Control se parte del plan estratégico del sector, permitiendo traducir este plan en un conjunto de indicadores y metas que ayudarán a su implementación. 9.6 Objetivos explícitos en el plan estratégico
Identificar objetivos dentro de cada perspectiva y establecer los indicadores. Tablero de Control 
Cuadro 15 Elaboración propia 10. Conclusiones y Recomendaciones 10.1 Conclusiones
10.2 Recomendaciones
Apéndice 1. Realidad de la Franquicia en España Gracias a la empresa Tormo & Asociados de España, se ha podido obtener información del comportamiento del sistema de franquicias en ese país, a continuación se muestran los puntos mas relevantes. 
Número de redes de franquicias (Fuente Tormo & Asociados) 
Número de establecimientos (Fuente Tormo & Asociados) Como podemos apreciar en la comparación de los cuadros anteriores, si bien el número de redes de franquicias se ha reducido en los últimos años, el número de establecimientos franquiciados ha venido presentando un aumento importante, es así que comparativamente entre el año 2003 y el 2005 el promedio de establecimientos ha pasado de 47.81 a 71.82, es decir un 50% mas. 
Número de aperturas anuales (Fuente Tormo & Asociados) El número de aperturas para el año 2005 del sistema de franquicias en España se ha recuperado después de un declive en los años anteriores, tanto así que ha superado cualquier previsión de los especialistas. Yüklə 386,46 Kb. Dostları ilə paylaş:
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