Thomas lepers

6.4. Un mécanisme possible d’exploration d’un champ d’innovation construction de C projecteurs à partir des outcomes

Cette approche nous semble intéressante, en particulier quand on cherche à faire de la conception innovante dans une organisation qui gère déjà un historique de produits. (Sharif Ullah, Rashid, & Tamaki (2012) ont montré qu’une démarche de conception innovante nécessite de bonnes raisons pour être lancée. Ils ont identifiés deux types de raison. La première est la raison convaincante (« compelling reason ») : Une demande spécifique d’un client constitue une bonne raison d’initier une démarche de conception innovante. La deuxième raison est ce que les auteurs appellent «  epistemic challenge » Explorer un nouveau concept demande de produire des connaissances nouvelles, ce qui rend cette exploration intéressante en soi et en fait une raison suffisante pour mener à bien cette exploration. Dans notre cas NCA, il est difficile de trouver une « compelling reason » pour initier une démarche de conception innovante trop éloignée du portefeuille de produits existants. L’approche « job to be done », à travers l’analyse des outcomes, permet d’identifier de telles « compelling reasons ».

On peut donc imaginer une phase d’activation d’un processus créatif en partant d’un produit, de la façon suivante. Dans un premier temps on cherche à identifier quel « job » l’utilisateur de notre produit essaye de réaliser. Il y a déjà la une montée en généralité, dans la mesure où on l’a vu, d’une part un même « job » peut être réalisé avec de multiples produits différents, et d’autre part, plusieurs jobs différents peuvent être réalisés lors de l’utilisation d’un produit, en particulier des jobs mais un même produit peut aussi servir à réaliser des jobs différents. Ce travail sur l’analyse des jobs peut aussi permettre d’identifier d’autres jobs connexes au job principal. Dans un deuxième temps, si l’on suit la démarche proposée par Ulwick, (2005), l’analyse des outcomes va permettre d’identifier les outcomes importants et insatisfaits. C’est cette analyse qui va permettre en fait d’identifier des points de départ pertinent, de permettre l’activation du processus créatif et l’élaboration de C projecteurs. (Figure )

Figure : construction des jobs et outcomes à partir d'un produit

Une analyse des jobs permet une expansion à partir d’un produit. Cette expansion se fait à un double niveau. À un premier niveau, le travail d’indentification du job que les clients essayent d’effectuer avec le produit permet d’identifier d’autres jobs contigus. Si l’on prend l’exemple d’une analyse de jobs à partir d’une voiture. Nous pourrions identifier comme job : «  se déplacer rapidement » mais en étudiant d’autres moyens de transports, on pourrait par exemple identifier le job suivant : « utiliser mon temps de déplacement pour lire » ou encore, « utiliser mon temps de déplacement pour rester en forme physique » ce qui peut conduit à d’autres produits ou services. À un deuxième niveau, l’identification des outcomes va permettre une expansion dans des directions spécifiques.

7.Conclusion

Le cas NCA illustre la difficulté d’une entité exploratoire à maintenir dans le temps une activité de conception innovante, une fois des premières catégories de produits lancées. NCA présente également un exemple d’entité exploratoire à la recherche d’innovations d’usages. En cela, c’est une étude empirique qui vient compléter les nombreuses études d’entités exploratoires ayant surtout une large dimension technique.

L’intérêt de notre recherche est de faire le lien entre la question de l’identification des champs d’innovations dans C-K et une approche susceptible de faire émerger des besoins nouveaux. Des démarches de type DKCP, fondées sur la théorie C-K sont une approche pour maintenir une activité de conception innovante, mais il faut une raison suffisante pour initier une telle activité, comme le souligne Sharif Ullah et al., (2012). Nous avons montré qu’il est possible d’initier une démarche de conception innovante en s’appuyant sur les produits existant, en utilisant les propriétés expansives de l’approche «  job to be done »

La principale limite de notre recherche est que cette approche n’a pas été testée dans le cadre d’ateliers C-K. Il serait intéressant d’évaluer les effets d’une telle approche sur la performance d’une activité de conception innovante, par exemple en s’appuyant sur les critères de Valeur, Variété et Originalité par exemple (Le Masson, 2008).

8.Bibliographie

Andriopoulos, C., & Lewis, M. W. (2009). Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation. Organization Science, 20(4), 696–717.

Ben Mahmoud-Jouini, S., Charue-Duboc, F., Lenfle, S., & Midler, C. (2009). Digging into exploration processes within established firms: Insights from two entities dedicated to enhancing radical innovation to support existing business. Présenté à 16th International Product Development Management Conference, University of Twente, Enschede, Netherlands. Consulté à l’adresse http://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00401148/

Bettencourt, L. A., & Ulwick, A. W. (2008). The customer-centered innovation map. Harvard Business Review, 86(5), 109.

Boden, M. A. (1996). Dimensions of Creativity (Édition : New edition). Cambridge, Mass.: MIT Press.

Chanal, V., & Mothe, C. (2005). Concilier innovations d’exploitation et d’exploration. Revue Française de Gestion, (1), 173–191.

Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G., & Nitterhouse, D. (2007). Finding the Right Job For Your Product. MIT Sloan Management Review, 48(3), 38 47.

Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2010). The innovator’s solution: creating and sustaining successful growth. Boston, Mass: Harvard Business School Press.

Cooper, R. G. (1990). Stage-gate systems: a new tool for managing new products. Business Horizons, 33(3), 44–54.

Cropley, D., & Cropley, A. (2010). Functional Creativity « Products » and the Generation of Effective Novelty. In R. J. Sternberg & J. C. ; B. JOHN KAUFMAN (éd.), The Cambridge handbook of creativity. Cambridge: Cambridge University Press.

Danneels, E. (2002). The dynamics of product innovation and firm competences. Strategic management journal, 23(12), 1095–1121.

De Brentani, U., & Reid, S. E. (2012). The Fuzzy Front-End of Discontinuous Innovation: Insights for Research and Management. Journal of Product Innovation Management, 29(1), 70 87.

Dumez, H. (2013). Méthodologie de la recherche qualitative: les 10 questions clés de la démarche compréhensive. Paris: Vuibert.

Edgerton, D. (2007). The Shock of the Old: Technology and Global History Since 1900. New York: Oxford University Press.

Garcia, R., & Calantone, R. (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, 19, 110 132.

Gibson, J. J. (1986). The Ecological Approach To Visual Perception (Édition : New Ed). Boston: Psychology Press.

Guler, I. (2007). Throwing Good Money after Bad? Political and Institutional Influences on Sequential Decision Making in the Venture Capital Industry. Administrative Science Quarterly, 52(2), 248 285.

Hatchuel, A., Le Masson, P., & Weil, B. (2009). Design Theory and Collective Creativity: A Theoretical Framework to Evaluate KCP Process. Présenté à international conference on engineering design, Stanford. Consulté à l’adresse http://www.designsociety.org/search

Hatchuel, A., Weil, B., & Le Masson, P. (2013). Towards an ontology of design: lessons from C–K design theory and Forcing. Research in Engineering Design, 1–17.

Kohn, N. W., & Smith, S. M. (2011). Collaborative fixation: Effects of others’ ideas on brainstorming. Applied Cognitive Psychology, 25(3), 359–371.

Le Masson, P. (2008, juin 30). Management de l’innovation et théories de la conception: Nouvelles rationalités, nouveaux principes d’organisation,nouvelles croissances. (mémoire HDR). Université Paris Est.

Le Masson, P., Weil, B., & Hatchuel, A. (2006). Les processus d’innovation, conception innovante et croissance des entreprises (Lavoisier). Paris.

Lenfle, S. (2004). Peut-on gérer l’innovation par projet? In G. Garel, Giard, & C. Midler (éd.), Faire de la recherche en management de projet (Vuibert). Consulté à l’adresse http://hal-polytechnique.archives-ouvertes.fr/hal-00262935/

Liedtka, J. (2014). Perspective: Linking Design Thinking with Innovation Outcomes through Cognitive Bias Reduction. Journal of Product Innovation Management, n/a n/a. http://doi.org/10.1111/jpim.12163

Lubart, T. I. (2001). Models of the creative process: Past, present and future. Creativity Research Journal, 13(3-4), 295–308.

McNeese, M. D., Zaff, B. S., Citera, M., Brown, C. E., & Whitaker, R. (1995). AKADAM: Eliciting user knowledge to support participatory ergonomics. International Journal of Industrial Ergonomics, 15(5), 345 363. http://doi.org/10.1016/0169-8141(94)00081-D

O’Connor, G. C. (2008). Major Innovation as a Dynamic Capability: A Systems Approach. Journal of Product Innovation Management, 25(4), 313–330. http://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2008.00304.x

O’Connor, G. C., & DeMartino, R. (2006). Organizing for radical innovation: An exploratory study of the structural aspects of RI management systems in large established firms. Journal of Product Innovation Management, 23(6), 475–497.

Schirr, G. R. (2012). Flawed tools: the efficacy of group research methods to generate customer ideas. Journal of Product Innovation Management, 29(3), 473–488.

Sharif Ullah, A. M. M., Rashid, M. M., & Tamaki, J. (2012). On some unique features of C–K theory of design. CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology, 5(1), 55–66.

Simondon, G. (2012). Du mode d’existence des objets techniques. Paris: Editions Aubier. (Original work published 1958)

Thomke, S. H. (2003). Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation (illustrated edition). Harvard Business School Press.

Ulwick, A. W. (2002, janvier). Turn Customer Input into Innovation. Consulté 19 juin 2013, à l’adresse http://hbr.org/2002/01/turn-customer-input-into-innovation/ar/1

Ulwick, A. W. (2005). What customers want: using outcome-driven innovation to create breakthrough products and services. New York: McGraw-Hill.

Van de Ven, A. H., Polley, D., Garud, R., & Venkataraman, S. (2008). The Innovation Journey. OUP USA.

Veryzer, R. W. (1998). Discontinuous Innovation and the New Product Development process. Journal of Product Innovation Management, 15, 304 321.

1^ Organigrammes Division avril 2011