Universitatea liberă internațională din moldova

6.3. Gestiunea autodezvoltării top-managerilor

„Condiţiile noi ale activităţii de afaceri, care s-au stabilit оn ţara noastră оn legătură cu trecerea la relaţiile de piaţă, оn mod cardinal au modificat cerinţele faţă de calităţile de care trebuie să dispună specialiştii, care au urmat o instruire specială şi care doresc să se ocupe de activitatea gestională оn organizaţii... Administratorii „cărturari” – specialiştii epocii „socialismului dezvoltat” erau obligaţi, оn primul rвnd, să dispună de un nivel оnalt de cunoştinţe, оn deosebi statice, pe care trebuiau să le utilizeze оn schema de conducere planificată, оn măsură mică supusă schimbărilor, cum a economiei оn general, aşa şi a оntreprinderilor aparte. Оnsă piaţa a schimbat totul. Dacă anterior viitorul dedus din trecut sta la baza strategiei administrării, apoi оn noile condiţii managementul trebuia să fie direcţionat la crearea viitorului, deseori оmpotriva trecutului şi a prezentului. Оn locul logicii au venit intuiţia şi creaţia” [6, p.9].

Starea de stres organizaţional este caracterizată de oscilare puternică оn schimbarea situaţiei interne a companiei şi de asemenea, interacţiunea ei cu subiecţii mediului de afaceri. Necesitatea orientării оntr-o asemenea atmosferă economică (cu un оnalt grad de incertitudine) оnaintează cele mai stricte cerinţe faţă de managerul general, faţă de calităţile lui fizice, intelectuale şi organizatorice.

Conducătorul companiei aflată оn stare de criză trebuie să dispună de capacitatea de a stabili simptoamele catastrofei ce se apropie şi să poată „cоrmuiască corabia companiei” din calea pericolului.

Trebuie de luat оn consideraţie, că nivelul оnalt al cunoştinţelor оn teoria şi practica gestiunii anticriză fără experienţă personală şi a deprinderilor formate pe parcursul „managementului de criză” nu pot servi ca bază satisfăcătoare pentru gestiunea depăşirii cu succes a crizei оn postura de director general. Aceasta se explică prin faptul, că sistemul calităţilor directoriale şi a metodelor de activitate este unical şi irepetabil pentru fiecare conducător (nu poate fi imitată sau repetată efectiv).

Totalitatea calităţilor de afaceri оn proporţii diferite creează imaginea efectivă a directorului general a companiei aflate оn stare de criză. Desigur, chiar şi cel mai avansat conducător dispune de rezerve оn acest sens. Acest fapt impune fiecare conducător de a se autoperfecţiona, deoarece e greu de aşteptat din partea subalternilor, că ei vor atrage atenţia la neajunsuri, vor indica căile de corectare a lor. Aceste rezerve trebuie să le găsească şi să le aprecieze fiecare director оn parte. Оn aceasta şi constă esenţa autocontrolului, care poate deveni bază pentru autodezvoltare.

Există un şir de teste – pentru autoevaluarea conducătorilor – şi sisteme de pregătire individuală. La baza lor stă capacitatea omului de a se autoorganiza, a se autolimita şi tendinţa de a se autoperfecţiona. Оn practică sunt utilizaţi diverşi stimulenţi ai autoinstruirii, dar, posibil, cel mai efectiv este acela de a оncepe a-i оnvăţa pe alţii. E bine, dacă aceştea sunt colegi, şi mai bine, dacă sunt studenţi, oameni străini. Astfel, experienţa şi deprinderile culese din cărţi nu vor izolate оn interiorul unui singur om.

Problema autodezvoltării sistemice a managerului general оn condiţiile de criză se complică de către situaţiile de stres permanente, de necesitatea concentrării gвndirii şi a voinţei spre depăşirea circumstanţelor force-major.

Toate aceste оmprejurări sustrag de la training, iau toate forţele vitale. Cu toate acestea, deoarece оn companiile conversionale starea de criză durează pe parcursul mai multor ani, managerul general nu poate să se separe de procesul instructiv pentru un termen aşa de оndelungat (s-au supune pericolului de a rămвne оn urma progresului, a noilor tehnologii оn management etc).

Una din principalele funcţii ale managerului general – a fi generator de idei cu caracter strategic. Clar, că multe din ele pot fi оmprumutate, оnsă numaidecвt trebuie adaptate la organizaţia concretă. Оn condiţiile de stres organizaţional „drumul” permis de inovaţii strategice se оngustează considerabil din cauza reducerii resurselor financiare şi de timp şi, de asemenea, a protecţiei scăzute de faliment cu urmări imprevizibile de alegere strategică. Оn aşa situaţie, ar fi mai preferabilă strategia „paşilor mici” оn inovaţii, cвnd sunt necesare mai puţine resurse şi rezultatele sunt mai previzibile. Cu privire la inovaţii sunt cunoscute următoarele trei strategii de bază:

1) strategia micilor ameliorări consecutive („a paşilor mici”);

2) strategia inovaţiilor prin salturi;

3) strategia accelerării ..... prin atragerea organizaţiilor externe.

Urmвnd strategia „paşilor mici” (sau – a micilor ameliorări consecutive), managerul general, оn situaţii concrete poate recurge şi la strategia „inovaţiilor prin salturi”. Aceasta este raţional оn cazul necesităii unor soluţionări rapide a sarcinilor conversionale (valorificarea producţiei netradiţionale, care ar avea perspective favorabile pentru realizare etc.).

Deasemenea, uneori se poate manifesta оn calitate de mijloc efectiv de ameliorare rapidă a indiciilor financiari generali a companieişi strategiei „accelerării ... prin atragerea organizaţiilor externe”. Aceasta este util оn cazul valorificării noilor forme de producţie, pentru care firma aflată оn stare de criză nu dispune de elaboratori şi, de asemenea, de capacităţi de producţie.

Ce este mai important pentru un conducător al оntreprinderii de producţie aflate оn stare de criză – „fruntea” sau „maxilarele”? Studierea literaturii, observările şi experienţa personală a autorului se оnclină оn folosul „maxilarelor”. Aceasta se explică prin faptul, că fără „maxilare” puternice nu există director sau, cu atвt mai mult, conducător de firmă, ce trece prin perioada stresului organizaţional. Duritatea оn hotărвri, poziţii unilaterale оn acţiuni, previzibilitate la subalterni – iată completul de calităţi ale „maxilarelor” conducătorului colectivului aflat оn stare de incertitudine. Gestiunea companiei aflată оn stare de criză impune conducătorul ei să dea ripostă agresiunilor din partea mediului de afaceri, să intre оn divergenţe cu administratorii locali, care pot influenţa interesele companiilor comerciale concurente. Cu toate acestea, e bine cвnd de asupra „maxilarelor” se află „o frunte оnaltă”. Aceasta permite оnţelegerea rapidă a atmosferei schimbătoare (interne şi externe), aprecierea recomandărilor din partea subalternilor, din exterior, găsirea căilor optimale, ocolirea pierderilor neproductive şi a pagubelor fatale.

Istoria civilizaţiei confirmă faptul, că voinţa poate fi antrenată (a creşte „maxilarele”), şi raţiunea, talentul pot fi dezvoltate („оntărirea frunţii”). Aceasta demonstrează argumentul, că sarcina autoperfecţionării pentru managerul general este, ca regulă, rezolvabilă. Оnsăşi faptul, că omul a ajuns оn postul de conducător al companiei, confirmă talentul lui оn ramurile sus-numite şi serveşte ca bază pentru continuarea autoperfecţionării.

Cu toate acestea, cum n-ar fi de puternice „maxilarele” şi „fruntea” conducătorului, оn starea de criză mai mult ca oricвnd este nevoie de calificare (integrantă a mai multor parametri). Conducătorul trebuie să fie un „om descurcăreţ”, nu numai puternic şi deştept.

Există diverse sisteme de autoanaliză pentru conducători, care, cu toate acestea, trebuie adaptate la situaţia companiei concrete şi la imaginea specifică a managerului general. Referitor la conducătorul companiei aflate оn stare de criză pare a fi acceptabil următorul sistem universal de autoapreciere şi mijloace de gestiune a autoperfecţionării [2, p.88-92].

A. Autoevaluarea se realizează оn baza analizei a şase-şapte evenimente importante din viaţa personală şi cea de afaceri, care au influenţat dezvoltarea personală. Pentru aceasta, оn fiecare din cele patru coloane („evenimente”, „rezultate”, „procese”, „aprecierea”) se оnscrie informaţia corespunzătoare.

Procesele оşi găsesc exprimare оn acţiunile, care prezintă o caracteristică a autoperfecţionării, reprezentвnd starea, cвnd conducătorul se dezvoltă singur pe sine. Includerea activă a conducătorului оn dezvoltarea companiei, оn fine, duce la dezvoltarea lui personală.

Iată portretul top-managerului contemporan, obţinut оn urma cercetărilor sociologice: este instruit de minune; are studii superioare tehnice sau economice; duce un mod sănătos de viaţă, practic nu consumă băuturi spirtoase, sistematic face sport, preferă să călătorească, să-şi petreacă timpul liber оn cadrul familiei; permanent citeşte „GQ”, „Forbes”, „Business Class” (doamnele – „Cosmopolitan” sau „Aqarelle”), răsfoieşte reviste, ediţii automobilistice şi cele sportive; este raţional оn cheltuieli, preferă să cheltuiască banii pentru procurarea obiectelor de o calitate оnaltă, dar fără lux (automobile străine, ceasuri elveţiene, оmbrăcăminte la modă); din acumulări face investiţii оn dezvoltarea business-ului şi оn dezvoltarea personală; „venituri cu orice preţ” nu sunt esenţa activităţii, preferă să activeze legal.

B. Оn rвndul mijloacelor de bază a autoperfecţionării sunt evidenţiate următoarele:

- corespunderea (atingerea unui nivel de calificare satisfăcător pentru executarea funcţiilor de conducător efectiv al companiilor aflate оn stare de criză);

- coparticiparea (tendinţa de a participa оn procesele general-economice de nivel federal, regional şi local);

- adaptarea (deprinderea de a alege calea efectivă a relaţiilor reciproce cu subiecţii din mediul extern, оn primul rвnd, cu administratorii regionali şi locali);

- acumularea experienţei (formarea pin intermediul reflecţiei a opiniei personale despre lucruri);

- experimentarea (acumularea cunoştinţelor оn urma rezultatelor comportamentului propriu оn situaţii concrete de criză);

- intercalarea (conştientizarea necesităţii includerii sale ca parte оn ceva mai unitar; оn cazul dat, a stării de criză a companiei ca element al crizei generale a economiei ruseşti оn perioada de tranziţie);

- dedicarea (оnţelegerea misiunii sale оn calitate de element necesar al dezvoltării sociale).

Оn mod general, procesul de autoperfecţionare a managerului general a companiei aflate оn stare de criză prezintă un fenomen diversificat complicat de creştere intelectuală a unui om concret, care, оn virtutea unor anumite circumstanţe, s-a pomenit оn rolul de conducător suprem al companiei, aflate оn stare de criză. Una din cauzele acestei stări poate fi şi gestiunea neefectivă, оnsă оn mare măsură fenomenele de criză оn оntreprindere din ramura industrială reprezintă o proiecţie a proceselor de stagnare la macro- şi mega nivel economic. De aceea, оn aprecierea cauzelor de criză оn оntreprinderile industriale ar fi greşit de atribuit toate acestea la neajunsurile din activitatea conducătorilor lor.

Una din funcţiile conducerii supreme referitor la aparatul administrativ оn condiţii de criză este motivarea către o activitate creatoare intensă. Practica relevă, că оn condiţiile de stres organizaţional mijloacele economice directe (premii, amenzi, plată оn acord ş.a.) sunt puţin efective. Mulţi colaboratori administrativi stabilesc pentru sine continuarea relaţiilor de muncă cu firma aflată оn stare de criză doar conform unui parametru, şi anume: ajunge salariul (salariul de funcţie plus suplimentul ş.a.) pentru acoperirea cheltuielilor vitale sau nu? Оn această situaţie orice surplusuri pentru activitate administrativă, ca regulă, nu acţionează, deoarece ele sunt privite ca compensaţii pentru supraоncărcarea nervoasă a colaboratorilor.

Оn aceste condiţii, pentru colaboratorii administrativi este mai atrăgătoare nu plata suplimentară pentru străduinţă, dar оnsuşi rezultatul activităţii lor, hotărвrea sarcinii concrete de depăşire a crizei. Aşa poziţie vine оn corespundere cu cunoscutul model Porter-Louler, bazat pe teoria procesuală complexă de motivare elaborată de el, care conţine elemente din teoria aşteptării şi teoria dreptăţii.

Conform modelului Porter-Louler, rezultatele obţinute de colaborator depind de următoarele variabile: 1) de eforturile cheltuite; 2) de capacităţile şi particularităţile specifice ale omului; 3) de conştientizarea de către colaborator a rolului său оn procesul de muncă. Satisfacţia – este rezultatul remunerărilor interne şi externe, luвnd оn calcul dreptatea (veridicitatea) lor.

Concluziile lui Porter şi Louler privitor la faptul, munca rezultativă duce la satisfacţie, contravine teoriilor precedente ale motivării, construite pe aceea, că satisfacţia duce la o muncă rezultativă (adică despre supremaţia satisfacţiei asupra muncii), sunt atrăgătoare pentru motivarea conducătorilor оn depăşirea crizei. Aceasta se explică prin faptul, că pentru colaboratorii aparatului administrativ, mai mult decвt pentru muncitori, o importanţă mai mare are păstrarea оntreprinderii, ieşirea ei din criză, deoarece оn condiţiile perioadei de tranziţie a macroeconomiei, este deosebit de dificil să găsească un loc de muncă convenabil. De aceea, faptul depăşirii crizei cu toate elementele acesteia, pentru colaboratorii administrativi reprezintă o remunerare оn sine [69].

Оn aceste condiţii, de la conducerea de vвrf se cere divizarea strictă a sectoarelor şi a etapelor de activitate оn scopul depăşirii crizei pentru colaboratorii de diferite nivele şi crearea posibilităţilor de apreciere a rezultatelor intermediare de soluţionare a sarcinilor.

Un grup special de conducători ale organizaţiilor aflate оn stare de criză sunt persoanele, numite de către organele externe de conducere şi coordonare: judecăţi de arbitraj, organe ale administraiei statale i municipale referitor la faliment, consiliile creditorilor ş.a.

Particularitatea funcţiei unui astfel de conducător extern este specificată de următoarele circumstanţe:

1) conducătorul companiei este liber de responsabilitatea promisiunilor şi datoriilor predecesorilor săi оn faţa organizaţiilor din mediul de afaceri, excepţie fiind cele prevăzute de legislaţia corespunzătoare;

2) conducătorul nu poartă responsabilitate morală оn faţa personalului;

3) principalul obiectiv (obligaţiune funcţională) al conducătorului – achitarea creditorilor; оn acest caz interesele funcţionării productive a companiei aflate оn stare de criză poartă un caracter de subordonare auxiliar;

4) bugetul conducătorului оn cadrul funcţiilor sale este liber de influenţe externe;

5) activitatea conducătorului este de scurtă durată şi este strict limitată оn termeni.

Limitarea specifică strictă a funcţiilor unor astfel de conducători, care оn literatura oficială sunt numiţi „conducători anticriză”, оnaintează cerinţe speciale faţă de calităţile lor profesionale, instructive şi organizatorice, faţă de normele de comportare.

Legea Republicii Moldova „cu privire la insolvabilitate din 14 noiembrie 2001 [35] stabileşte cerinţe speciale faţă de candidatura administratorului insolvabilităii sau reorganizării: o persoana cu studii superioare, domiciliata in Republica Moldova, care posedă cunotine i experienă pentru cazul respectiv, este inregistrată оn calitate de оntreprinzător individual căruia i s-a acordat licena conform legii i este independentă faă de creditori i debitor i desfasoara activitatea din data desemnarii. Practica de utilizare a acestei norme a stabilit, că persoanele, care chiar dacă corespund cerinţelor date, totuşi deseori erau insuficient pregătiţi pentru executarea acestor funcţii. Оn legătură cu aceasta, ar trebui elaborat un Regulament despre atestarea specialiştilor оn gestiunea anticriză, care să conţine următoarele cerinţe: a asimila baza juridică; necesară pentru realizarea funcţiilor de conducător, bazele evaluării business-ului şi a imobilului, bazele teoriei de marketing, bazele managementului, auditului financiar şi planificării, regulile principale de lucru cu acţiunile, legislaţia bancară, principalele probleme оn lucrul cu pieţele de mărfuri şi fonduri.

Aceşti specialişti, puţin probabil, că sunt apţi pentru activitatea strategică diversificată multianuală оn funcţia de director general al оntreprinderii. La rвndul său, economiştii practici cu experienţă pot fi inutili оn executarea funcţiilor strict limitate, fix direcţionate externe ale „conducătorului de anticriză”, deoarece numaidecвt ei se vor оnclina spre managementul producţiei, care оn firma cu administrare externă se situează pe planul doi.

Aceste circumstanţe indica necesitatea unei poziţii diferenţiate faţă de problema candidaturii administratorului companiei aflată оn stare de criză:

1) dacă firma are şanse pentru continuarea funcţionării оn general, оn direcţia anterioară de producţie, atunci оn acest caz este preferabil un specialist orientat productiv-economic şi organizaţional-economic;

2) dacă firma nu are şanse de a-şi păstra calitatea sa productivă, atunci оn acest caz оn funcţia de conducător ar fi binevenit un specialist orientat financiar-juridică.

Оncălcarea acestei diferenţieri profesionale, puţin probabil, că ar avea un efect optim оn depăşirea crizei.

Exemplu

La sfоritul fiecăru an se trage linie, iar managerii celor mai mari companii multinaionale primesc "note" pentru stilul de management pe care l-au avut оn ultimul an. Оn 2011, compania producătoare de gadget-uri Blackberry, Researh in Motion a avut cel mai incompetent CEO, potrivit analitilor internaionali.

Pe lista neagră a celor mai blamai manageri de companie s-a aflat eful Netflix sau fostul ef al Avon. Iată care sunt оn topul listei cei mai incompeteni manageri ai anului 2011:

Balsillie and Lazaridis, Research in Motion

Problemele companiei au оnceput acum cоiva ani, atunci cоnd a fost judecat greit impactul iPhone al Apple i apoi sistemul de operare Android al Google. Оn opinia analitilor din piaă, cei doi CEO au greit оn privina a două aspecte extrem de importante.

Оn primul rоnd, au subestimat modul оn care consumatorii din corporaii vor privi produsele Apple оn detrimentul Blackeberry. Apoi, o altă mare greeală pe care cei doi manageri au făcut-o a fost alegerea unui sistem de operare slab pentru Blackberry.

Anul 2011 a fost unu tragic pentru cei doi, оncepоnd cu eecul unui interviu acordat de Lazaridis la BBC la оnceputul anului i continu cu deciziile luate. Lovitura de final pentru companie a fost dată de aciunile companiei, care s-au stabilit оn jurul valorii de 75%, iar perspectivele sunt оn scădere.

Reed Hastings, Netflix

Una din cele mai mari gafe făcute a fost оncercarea companiei de a despări divizia de DVD de cea de streaming оn două entităi separate. tirile au creat haos Оn jurul aciunilor companiei care s-au oprit in jurul a 60% pentru tot anul.

Cu toate acestea, vоnzările au continuat să crească. Оn ciuda acestui fapt, experii din piaă spun ca Netflix ramоne o companie оn tranziie. Totul depinde de modul оn care situaia va fi gestionată de către Hastings. Analitii spun că acesta ar putea fi cоtigătorul anului 2012 dacă va ti cum să-i "joace" cartea.

Andrea Jung, Avon

Jung a primit funcia de CEO оn 1999, perioadă оn care Avon se afla оn pragul falimentului. Aceasta a reuit să rebranduiască compania, să o ridice pe o poziie de top i să implementeze strategii de marketing de succes.

Managementul acestuia a revigorat compania i a transformat-o оntr-o afacere de miliarde de dolari. Andreea Jang i-a părăsit postul оn urma unui scandal ce durează de aproape un an, ce include acuzaii de mită la adresa unor oficiali străini.

Aceasta a rămas оn conducerea Avon i va lucra оn comitetul executiv. Vоnzările Avon au scăzut оn ultimul timp, оnsă dupa ce compania a anunat că este оn căutarea unui nou director, aciunile Avon s-au redresat, crescоnd cu 5,4%.

Antonio Perez, Eastman Kodak

Acesta a fost CEO al Kodak din 2005. De atunci aciunile companiei au pierdut 97% din valoare. Să fie oare vorba de management prost?

Antonio Perez s-a alaturat Kodak оn 2005 cu misiunea de a face tranziia Kodak de la film către soluiile digitale.

Evoluia companiei оntоrzie să se finalizeze. Оn ultimii ase ani, Kodak s-a bucurat doar de un singur an profitabil. Analitii din piaă sunt de părere că Antonio Perez nu este cea mai potrivită persoană оn fruntea companiei Kodak, avоnd оn vedere că nu a atins cea mai mare parte din intele financiare impuse оn ultimii ani.

Recapitulare

1. Responsabilitatea continuă pentru starea de lucruri оn firma aflată оn situaţie de criză impune directorul general să creeze sisteme de administrare a măsurilor de depăşire a crizei, care ar asigura controlul executării hotărвrilor şi introducerea corectivelor оn corespundere cu schimbarea situaţiei.

2. Оn situaţia de criză funcţiile organizaţionale a conducătorului companiei se intensifică оn concentrarea puterii, creşte nivelul responsabilităţii personale pentru rezultatele hotărвrilor şi acţiunilor emise.

3. Una dintre cele mai complicate funcţii ale conducătorului companiei aflată оn stare de criză este opunerea rezistenţei ersonalului la schimbările оn cadrul măsurilor de depăşire a crizei.

4. La diferite etape de dezvoltare a crizei оn оntreprinderi conducătorul trebuie să utilizeze strategii concurenţiale diferite. La etapa de acutizare a crizei este preferabilă strategia de diferenţiere; оn continuare e bine de pus accentul pe strategia concurenţei preţurilor (minimizarea cheltuielilor).

5. O funcţie importantă a conducătorului companiei este susţinerea unei imagini pozitive al acesteia, care poate facilita sarcinile financiare şi de producţie оn condiţiile de criză (utilizarea оncrederii subiecţilor mediului de afaceri din contul imaginii pozitive a companiei).

6. Unul dintre mijloacele de sporire a nivelului administrării companiei aflate оn stare de criză este formarea echipei de conducere pe principiul repartizării funcţiilor. A doua etapă a acestei activităţi poate fi crearea echipelor similare la nivel mediu şi inferior de administrare, structurate pe verticală.

7. Conducătorul companiei оn stare de criză trebuie să dispună de calităţi speciale şi de caracteristici profesionale, necesare pentru realizarea efectivă a managementului anticriză. Оn acest caz, cele mai principale sunt capacitatea de autoanaliză şi de autoperfecţionare. Оn ce priveşte conducătorul desemnat din exterior, conţinutul activităţii lui, limitată оn timp şi оn spectrul sarcinilor executate, impune alt „set” de cerinţe noi, decвt cele ale conducătorului companiei, direcţionat spre depăşirea crizei fără efectuarea schimbărilor cardinale оn direcţionarea productivă a companiei.

•