Universitatea liberă internațională din moldova

5.2. Optimizarea aparatului administrativ de conducere

Оn condiţiile influenei negative a mediului extern şi a instabilităii balanţei economice a organizaţiei, creşte brusc necesitatea consolidării şi organizării interne a aparatului administrativ de conducere. Experienţa aparatului administrativ оn companiile nipone trezeşte un mare interes managerilor din alte ări. O particularitate a acestei experienţe este faptul, că managerul are o atitudine faţă de companie ca faţă de un organism viu şi se comportă оn mod corespunzător, greutăţile apărute оn cadrul companieivorbesc despre оmbolnăvirea organismului ei. „Compania „оmbolnăvită” necesită tratament – presupune fondatorul şi ex-preşedintele Consiliului Directorilor al firmei „Omron electronike” Kadzuma Tatesi – nu prin intermediul „pastilelor” оn formă de credite şi alte susţineri din afară, dar prin intermediul activizării forţelor interne ale organismului-companie, adică prin scăderea preţului de cost, prin ridicarea calităţii producţiei, prin elaborarea mărfurilor noi, prin asimilarea noilor sfere de activitate ş.a.” [3, p.77-79]. Оn aceste condiii, sarcina, colaboratorilor aparatului administrativ al companiei aflate оn stare de criză, nu este aşteptarea sau suportarea greutăţilor, dar utilizarea activă a lor оn scopul dezvoltării de mai departe a companiei şi a colaboratorilor acesteia. Acest fapt schimbă sistemul şi caracterul activităţii anticriză a colaboratorilor administrativi, transformвnd depăşirea crizei оntr-un proces de formare reală a unui colectiv de muncă consolidat.

Perfecţionarea aparatului administrativ de conducere presupune realizarea următoarelor măsuri:

1) schimbarea structurii aparatului, cu referire la aplicarea sarcinilor primordiale ale gestiunii anticriză (permutarea funcţională, ierarhică şi tehnologică a lucrărilor şi a oamenilor);

2) numirea managerilor оn corespundere cu funcţiile anticriză (оn baza corespunderii funcţionale a lor, profesionale, calificative şi personale cu caracterul şi conţinutul funcţiilor anticriză);

3) perfecţionarea colaborării verticale şi orizontale din interiorul aparatului administrativ şi din interiorul companiei cu referire la sarcinile anticriză (scopul principal al perfecţionării este accelerarea mişcării informaţiei, reducerea procedurilor de luare a deciziiloe şi asigurarea executării rapide şi fixe a ordinelor).

Structura proiectată al aparatului administrativ trebuie să asigure companiei, aflate оn stare de stres organizaţional, realizarea optimă a funcţiilor de planificare, organizare (repartizarea resurselor limitate), coordonare (corelarea şi legătura reciprocă a acţiunilor din subdiviziuni cu cele ale colaboratorilor aparte), motivare (stimularea executorilor la acţiuni concrete оn condiţii de incertitudine), control (monitoringul dinamicii crizei). Cerinţele de bază faţă de structura dată sunt următoarele:

- direcţionarea mobilizatoare a colaboratorilor aparatului administrativ spre soluţionarea sarcinilor anticriză оn baza repartizării fixe a funcţiilor;

- adaptarea structurii la schimbările din starea organizaţiei, a mediului intern şi extern din punct de vedere al strategiei generale de anticriză;

Оn structura aparatului administrativ repartizarea managerilor are loc, ca regulă, оn trei nivele ierarhice [2, p.72]:

• 
  manageri de nivel superior (conducători responsabili de funcţionarea complexelor);
  
• 
  manageri de nivel mediu (şefi de secţii, sectoare etc);
  
• 
  manageri de nivel inferior (cei, care conduc nemijlocit cu muncitorii şi alţi executori).
  

Оn corespundere cu aşa o ierarhie are loc reorganizarea aparatului administrativ. Cu toate acestea, pentru organizaţiile aflate оn stare de criză, alături de principiile generale a politicii de cadre (ştiinţifice, legalitate, continuitate, posibilităţi egale, balanţa intereselor conducătorilor şi subalternilor, democraţie, оnlocuiri, etică), sunt indicate şi unele principii specifice de optimizare a aparatului administrativ: respect faţă de personalitate, minimizarea pagubelor reducerii colaboratorilor, stimularea concesiunii, excluderea divergenţelor, stimularea relaţiilor orizontale, sprijinul pe nucleul profesionist, unitatea de echipă ş.a.

La etapa de stabilizare relativă ale proceselor macroeconomice оn Republica Moldova оn оntreprinderile industriale şi, оn deosebi, оn cele aflate оn stare de criză, pe prim-plan se оnaintează activizarea activităţii analitice a serviciilor economice. Creşterea rolului serviciilor economice de planificare оntr-un mod corespunzător stabileşte schimbarea cerinţelor faţă de aparatul administrativ, care оn condiţii de criză capătă forme mai acute.

Оn starea de criză se acutizează problemele de formare a grupurilor formale, organizaţional consolidate de colaboratori administrativi. Оn soluţionarea sarcinilor cu privire la alegerea optimă a componenţei unor astfel de colective, alături de calităţile profesionale, este raţional de stabilit şi nivelul de compatibilitate psihologică al persoanelor. Iar pentru grupurile de colaboratori administrativi (secţii, sectoare, complexe ş.a.) aceste оntrebări devin deosebit de actuale оn condiţiile de stres organizaţional, cвnd anume ei sunt chemaţi nu numai a lua hotărвri efective оn situaţii neobişnuite, dar şi a stabiliza relaţiile din cadrul colectivului de executori nemijlociţi, оntre muncitori aparte.

Complexitatea sarcinii de formare a unor colective consolidate de administratori (psihologic, creativ, organizaţional) nu se bazează numai pe sistemul celor patru tipuri de temperamente ale administratorilor (holerici, sanguinici, flegmatici şi melancolici). Prezintă un interes metodic evaluarea capacităţilor de comunicare şi de compatibilitate psihologică a colaboratorilor administrativi conform recomandărilor ştiinţei relativ nouă, numită socionetica. Оn baza recomandărilor socioneticii trebuie de efectuat testarea psihică a colaboratorilor, de determinat factorii de atracţie sau respingere reciprocă şi astfel de format grupuri de colaboratori, rezisteni la factorii de criză destabilizatori (este vorba de utilizarea sistemelor de testare a colaboratorilor administrativi оn scopul stabilirii tipului lor socionetic la completarea din rвndul lor a secţiilor, serviciilor etc).

Metodele socionetice pot fi deosebit de efective оn formarea complexelor administrative interior stabile, consolidate organizaţional, оn care datorită atracţiei şi completării reciproce ale colaboratorilor, se creează „micro-colective ideale”, care asigură membrilor condiţii favorabile pentru descoperirea potenţialului creator şi pentru o efectivă activitate administrativă. „Grupurile socionetice” create оn procesul reorganizării aparatului administrativ, pot deveni nişte „centre” de stabilitate şi creştere organizaţională a companiei aflate оn stare de criză. Deoarece оn condiţiile de stres organizaţional colaboratorii administrativi sunt cel mai des supuşi permutărilor şi transformărilor (din cauza incertitudinii оnalte a mediului), atunci conducerii de vвrf оi este extrem de importantă utilizarea acestei stări оn scopul reorganizării radicale a aparatului administrativ. Aceste transformări de optimizare a aparatului administrativ pot nu numai să aducă rezultate anticriză operative, dar şi să asigure gestiunea efectivă оn perioada de postcriză.

Оn cadrul personalului administrativ apar, există şi se destramă grupuri neformale. Ca regulă, aşa grupuri au liderii lor. Spre deosebire de grupurile neformale de muncitori, aceste organizaţii independente de colaboratori administrativi se creează după principiul intereselor intelectuale comune (pasiuni, hobby etc) şi sunt dispuşi constructiv referitor la conducerea de vвrf a companiei. Existenţa unor aşa grupări nu creează probleme acute pentru administraţie. Оnsă trebuie de luat оn consideraţie faptul, că оn situaţiile de criză la realizarea măsurilor nepopulare conducerea companiei se poate ciocni de o rezistenţă organizată a unor aşa grupări. De aceea, susţinвnd pasiunile grupurilor de colaboratori administrativi (sport, turism, pescuit, vвnătoare ş.a.), conducerea companiei trebuie să оmpiedice trecerea acestor relaţii neformale organizate оn sfera de producţie. O muncă deosebită trebuie depusă referitor la liderii grupărilor neformale, оncărcвndu-i cu funcţii organizatorice formale, оndatoriri, оnsărcinări etc, оn cadrul sarcinilor de producţie. Оn ceea ce priveşte numirea liderilor neformali оn funcţii de conducere concrete (creşterea оn funcţie), atunci, cum relevă practica, ei rar obţin succese remarcabile оn producţie (doar faptul, că aceşti lideri, avвnd ocupaţii, mai puţin оmpiedică activitatea conducerii de vвrf).

Mai preferabile оn această privinţă se consideră permutările orizontale ale liderilor neformali, numirea lor оn colective necunoscute sau concedierea.

1.