Universitatea liberă internațională din moldova

TEMA 5. SISTEMUL MANAGERIAL ОN STARE DE CRIZĂ

5.1. Activitatea administrativă a companiei оn condiţii de criză

5.2. Optimizarea aparatului administrativ de conducere

5.3. Modalităi de ceşterea competenţei managerilor companiei

1. 5.1. Activitatea administrativă a companiei оn condiţii de criză

Conducerea companiei (colaboratori administrativi organizaţi оntr-un anumit mod), оn frunte cu conducătorul companiei (managerul general) organizează colectivul de muncă spre depăşirea crizei. Această totalitate: liderul + conducerea companiei – reprezintă un organism unitar comparativ autonom, care funcţionează ca o formaţiune de sistem şi se dezvoltă conform anumitor legi i scopuri.

O particularitate specifică a aparatului de conducere a organizaiei constăоn contradicţia funcţiilor acestuia, datorită faptului că se manifestă şi ca elaborator şi ca executor al programului anticriză. Iar оn condiţiile de stres organizaţional aceste două componente ale funcţiei administrative foarte mult se apropie după conţinut şi termenul de realizare, prezentвnd un proces de expres-evaluare a situaţiei, reacţie rapidă la schimbări, planificare şi organizare a măsurilor de dezvoltare a situaţiei оn direcţia stabilită.

Pentru o activitate intensă, care conţine multe situaţii force-major, este necesar un оnalt nivel intelectual şi organizaţional al managerilor, formarea unui grup mobil pentru a оntreprinde acţiuni rapide (monitoring, hotărвri) şi energice.

Necesitatea unităţii organizaţionale a managerului general cu colaboratorii administraţiei (de state şi liniari), оn acelaşi timp, presupune şi o divizare raţională a funcţiilor administrative şi a responsabilităţii. Acest fapt este deosebit de important оn condiţiile de stres organizaţional, cвnd оmpărţirea strictă a rolurilor asigură executarea rapidă a ordinelor administrative şi controlul pe materii a executorilor. Distanţarea funcţională permite soluţionarea operativă a problemelor de cadre şi realizarea permutării şi numirii conducătorilor de diferit nivel, fără proceduri de coordonare, pentru care firma aflată оn stare de criză nu dispune de timp. Aceasta necesită funcţii specifice, forme şi metode de lucru al aparatului administrativ şi a managerului general, perfecţionarea tehnologiilor de interacţiune a lor [32, p. 79].

Scopul conducătorului companiei aflate оn criză şi al aparatului administrativ este depăşirea stresului organizaţional şi ridicarea companiei la un nou nivel de eficacitate a producţiei. Astfel, conform acestor indici trebuie să fie apreciată activitatea managementului anticriză.

Ce trebuie sa faca un manager оn criza? Acesta are 2 priorităi: să gestioneze partea financiară, raionala a crizei i să aibă grijă de partea psihologică.

- Partea logică i ratională: să facă tot ceea ce este posibil pentru a оnelege i a depăi criza, de a avea gijă de cheltuieli i de lichiditati.

- Partea emoională, psihologică: sa-i liniteasca pe ceilali astfel оncвt să nu fie influenată activitatea de zi cu zi.

De obicei, managerii au grijă de partea ratională i neglijează partea emoională.

Starea de incertitudine critică a organizaţiei оn primul rвnd se reflectă asupra comportamentului managerilor, totalitatea cărora formează aparatul de conducere. Dusă la extrem criza pentru unii psihologic poate produce efecte de dezorganizare a contiinei i de epuizare psihică i fizică a persoanelor implicate, iar alţii, dimpotrivă, se mobilizează, manifestă atitudine creatoare faţă de activitatea sa şi realizează acţiuni energice de depăşire a crizei şi de schimbare a stării economice a organizaţiei. Existenţa unor aşa diferenţe de grup оn aparatul de conducere a companiei оn criză necesită o poziţie diferenţiată оn elaborarea şi realizarea hotărвrilor administrative, lucru special cu fiecare grup administrativ, manifestвnd atitudini individuale оn dorinţa de a soluţiona sarcinile de depăşire a crizei.

Preşedintele companiei electrotehnice „Matsushita Electric Industrial” Matsushita Konosuke afirma, că „gestiunea şi ştiinţa despre gestiune sunt lucruri diferite. Оn ştiinţă este posibilă explicarea unor lucruri cuiva şi оnvăţarea personală. Оn gestiune aşa lucruri sunt imposibile. Gestiunea este оntotdeauna numai оnsuşirea individuală... Оn sport, spre exemplu, baseball sau оnot, este necesar un teren pentru baseball sau o piscină. Оntreprinderea este un stadion pentru asimilarea independentă a gestiunii, iar cel mai mare stadion, prevăzut оn aceste scopuri, este оnsăşi viaţa” [68].

O părere identică au şi ali teoreticieni: „Cea mai complexă şi efectivă metodă este instruirea оn acţiune. Acest fel de instruire se realizează оn formă de soluţionarea sarcinilor reale оn condiţii reale sau оn condiţii apropiate de cele reale... Dacă e de discutat despre instruirea de gestiune, atunci cea mai efectivă instruire este cea оn acţiune” [4, p.13]

Reiese că, pentru ridicarea calificării colaboratorilor administrativi este necesar de creat pentru ei aşa condiţii care, pe parcursul executării cărora, оn timpul оndeplinirii funcţiilor de serviciu, să capete deprinderi de gestiune, să-şi lărgească diapazonul sarcinilor posibile - caracteristice pentru perioada de stres organizaţional. Nivelul de cultură gestională al acestor reprezentanţi ai personalului companiei, gradul de organizare, capacităţile de soluţionare a sarcinilor, găsirea ieşirilor din situaţiile de force-major, reţetele de depăşire a stărilor de criză stau la baza managementului anticriză efectiv.

Este imposibil a şti totul. De asemenea, e dificil de оnvăţat a gestiona оn condiţii de criză, neavвnd o experienţă proprie оn această privinţă (şi autorul a trecut prin aşa etapă). Оnsă, studierea formelor şi metodelor managementului anticriză, cunoaşterea proiectelor de anticriză realizate cu succes, programele şi tehnicile de gestiune – este destul de accesibil. Toate acestea оn complex pot asigura un fundament trainic pentru proiectarea modelelor anticriză proprii şi pentru practica administrativă оn condiţii de criză.

Оn componenţa aparatului administrativ se evidenţiază clar trei grupuri de colaboratori: conducători, specialişti, funcţionari. Оntre ei nu există divizări concrete ale caracterului funcţiilor оndeplinite.

Conducătorul trebuie să dispună de cunoştinţe speciale, adică să fie un bun specialist оn ramura sa. De asemenea, conform statutului social, el este un funcţionar. Оnsă conductorii se deosebesc prin faptul, că sunt obligaţi să primească decizii şi să dirijeze activitatea colaboratorilor aflaţi оn subordine - aceasta fiind funcţia lor principală. Cu cвt mai mare este compania, cu cвt mai diversificată este structura ei, cu atвt este necesar un număr mai mare de persoane, care ar dirija activitatea grupurilor de colaboratori, (organizarea, direcţionarea şi coordonarea activităţii lor).

Un secialist este obligat să posede un minim de cunoştinţe şi deprinderi pentru оndeplinirea funcţiilor administrative şi tehnologic-constructive. Оn primul caz acesta este un specialist al aparatului administrativ (colaborator de state), оn al doilea – un specialist al unui birou de proiectări, a unei secţii tehnologice, a unei staţii de control şi cercetare etc. Оn cadrul оntreprinderii industriale nu există o divizare clară оntre specialiştii-gestionari şi specialiştii-constructori, specialiştii-tehnologi şi alţi specialişti. Aceasta se explică prin faptul, că pentru asigurarea dirijării оntreprinderii nu este necesară o aşa divizare. Оn afară de aceasta, specialiştii-constructori pe lвngă elaborarea articolelor ( adică proiectarea nemijlocită), deseori execută controlul personal al procesului de producţie al acestor articole, adică nemijlocit оndeplineşte funcţia de gestine i control. Cu toate acestea, specialistul aparatului administrativ nu primete decizii administrative de sine stătător, ci doar pregăteşte proiectul lor şi după acordul conducătorului оl aduce la executori, precum i contribuie la organizarea şi controlul realizării lui (executarea şi desfacerea producţiei).

Funcţionarul la fel ca specialistul, trebuie să dispună de un anumit bagaj de cunoştinţe şi deprinderi. De asemenea, nu primete decizii administrative. Ca regulă, la această categorie se referă colaboratorii tehnici, care sunt оn minoritate оn оntreprinderile industriale.

Оn condiţiile de criză principala оncărcătură psihologică şi organizaţională оn aparatul de conducere este pe umerii conducătorilor. Această оncărcătură are un caracter specific complex pentru conducătorii de state şi cei liniari. Оn general principala problemă este deficitul acut de resurse financiare şi materiale, numărul excesiv de colaboratori оn subordine (specialişti şi muncitori) şi funcţionarea instabilă a companiei (reducerea producţiei curente, оntreruperile оn producere).

Regrupările colaboratorilor, utilajului, asimilarea articolelor de o оnaltă lichiditate prin păstrarea volumelor minime de reproducere admisibile (pentru a nu pierde statutul organizaţiei), depăşirea rezistenţei şi nemulţumirii subalternilor – iată cele mai actuale probleme ale conducătorului de nivel mediu оn оntreprinderile care se află оn situaţie de criză şi stres organizaţional.

Vestitul savant оn probleme anticriză, preedintele i directorul general al companiei Chrysler Corporation, Lee Iacocca care la vвrsta de 80 de ani a reuşit să amelioreze cardinal şi să restabilească statutul corporaţiei оn rвndul „celor trei balene ale Americii automobilistice” (alături de General Motors şi Rolls-Royce), remarca: „Gestiunea prezintă nu altceva decвt predispunerea altor oameni spre muncă” [8, p.67]. Anume predispunerea subalternilor la o atitudine creatoare faă de obligaţiile sale, căutarea activă a căilor de depăşire a crizei este sarcina principală a conducătorului fiecărei subdiviziuni i este conţinutul de bază al activităţii lui. Aceasta este deosebit de important оn condiţiile de stres organizaţional, cвnd este acordat timp puţin pentru formalizarea detaliilor funcţiilor executorilor şi introducerea inovaţiilor оn sarcinile de producţie.

Jack Welch care timp de 20 ani a fost director general al „General Electric”, recomandă: nu a gestiona, dar a direcţiona; a оntrece schimbările; a nu concura acolo, unde nu sunt avantaje ale concurenţei [31, p. 200]. Cercul enumerat de sarcini ale conducătorilor de diferit nivel din organizaţia aflată оn stare de criză оnaintează оn calitate de calităţi principale ale conducătorului: 1) tipul antreprenorial de gвndire (direcţionare spre inovaţii); 2) voinţă deosebită (capacitatea de a convinge, de a impune); 3) temperament personal оnalt ( putere de organizare).

Оn aceste circumstanţe este important de luat оn consideraţie faptul, că „acţiunile prudente ale managerului, depind de оnţelegerea esenţei оntreprinderii” [23, p.77]. Оn condiţiile de criză unitatea acestor оnţelegeri оn rвndul colaboratorilor administrativi creează o bază favorabilă pentru decizii bine direcţionate care se află оn concordanţă cu acţiunile conducătorilor, specialiştilor şi funcţionarilor. Drept obiect al influenţei de gestionne este activitatea de muncă a personalului companiei.

Elementele conţinutului activităţii gestiunii (AG) оn organizaţia aflată оn stare de criză capătă următoarele particularităţi [21, p.66-68]:

1) scopurile AG – scopul final este depăşirea crizei şi atingerea unui statut tehnico-economic mai оnalt al оntreprinderii; iar scopurile intermediare – realizarea pe etape a măsurilor anticriză оn ramurile şi sferele organizaţiei оn cadrul strategiei generale de anticriză;

2) obiectivele AG – personalul organizaţiei, care suportă transformări structurale şi calitative considerabile (deseori chiar cardinale), fapt ce impune faţă de sine o atitudine de sistem modificator (adică nivelul оnalt de incertitudine a obiectului gestional);

3) obiectul AG – informaţia despre factorii şi procesele de criză şi, de asemenea, оnăsprirea relaţiilor оntre colaboratori, condiţionate de o atmosferă оncordată a organizaţiei оn criză;

4) mijloacele AG – tehnica organică, reţelele informaţionale ş.a., care, avвnd оn vedere resursele financiare extrem de limitate, sunt mai оnapoiate , decвt cele din organizaţiile avansate;

5) caracteristica AG – munca intelectuală, cu exces de emoţii (aspecte morale puternic manifestate, relaţii reciproce), оn condiţii de deficit acut al resurselor şi pericol оnalt al urmărilor negative оn caz de acţiuni greşite);

6) produsul AG – hotărвrile оn condiţii de incertitudine şi acţiunile organizatorice cu utilizarea mijloacelor şi resurselor minimale.

O importanţă primordială оn ameliorarea gestionării organizaţiei şi a capacităţilor ei la schimbarea mediului, оn soluţionarea sarcinilor anticriză o are corelarea raţională a centralizării şi decentralizării relaţiilor managerului general şi aparatului de conducere.

Оn general, nivelul centralizării оn luarea deciziilor se măsoară оn:

1) оnălţimea nivelului, unde apar idei strategice;

2) оnălţimea nivelului, unde se iau decizii finale;

3) modul оn care sunt determinate deciziile – reguli sau directive (dacă directive, atunci acesta este un tip de gestiune centralizat; dacă reguli, atunci acesta este un tip decentralizat de gestiune). „Cu cвt compania este mai mare, cu atвt mai mult ea este decentralizată, şi cu cвt este mai оnalt nivelul de incertitudine оn mediul extern al companiei, de asemenea, cu atвt mai mult ea este decentralizată” [7, p.111].

Centralizarea оn organizaţia aflată оn stare de criză permite economisirea mai strictă a resurselor, realizarea mai rapidă a hotărвrilor gestionale radicale, ridicarea disciplinei, оn primul rвnd, al personalului de conducere.

Decentralizarea este mai eficace din punct de vedere al motivării colaboratorilor administrativi, оn deosebi, ai celor cu calităţi individuale mai evidenţiate. Ea este comodă pentru companiile aflate оn stare de criză оn cazul, cвnd sunt necesare acţiuni administrative urgente referitoare la problemele tactice (operative) оn urma schimbărilor din atmosfera de afaceri şi cea internă. Оn acest caz, lărgirea independenţei conducătorilor de nivel mediu şi inferior оn luarea hotărвrilor permite companiei să reacţioneze operativ la multiplele schimbări tactice оn atmosfera de afaceri şi cea internă. „Decentralizarea puterii personale a managerului general nu-l lipseşte pe el de оmputernicirile corespunzătoare funcţiei оndeplinite şi de responsabilitatea sa faţă de activitatea companiei. Acest scop se atinge оn trei moduri:

1) prin delegarea oficială, оnregistrată documental, a оmputernicirilor;

2) prin prezenţa sistemelor de planificare curentă, de durată medie şi lungă durată;

3) prin mecanismul desăvвrşit al schimbului de informaţii” [7, p.115].

Prin delimitarea clară a drepturilor şi a responsabilităţilor managerului general şi a aparatului administrativ оn baza celor trei moduri enumerate mai sus de reglementare a relaţiilor lor, decentralizarea оn corelare cu centralizarea poate deveni un instrument efectiv оn gestiunea anticriză.

Rezultatul activităţii administrative оn firma aflată оn stare de criză trebuie să fie depăşirea stresului organizaţional pe sectoare (ramural şi direcţional) şi pe etape (lucrările realizate, stările, termenii), care asigură progresarea continuă a companiei. Оn acest context, este bine de vorbit despre arta gestionării anticriză ca despre o activitate, care necesită un nivel maximal de erudiţie, raţionalism, creaţie, de concentrare a calităţilor volitive, energie şi putere de a o transmite şi altor membri ai colectivului.

1.