Universitatea liberă internațională din moldova

TEMA 6. MANAGERUL GENERAL ОN CADRUL ORGANIZAŢIILOR DE CRIZĂ

6.1. Funcţiile managerului companiei aflate оn stare de criză

6.2. Organizarea echipei manageriale оn condiii de criză

6.3. Gestiunea autodezvoltării top-managerilor

1. 6.1. Funcţiile managerului companiei aflate оn stare de criză.

Responsabilitatea pentru activitatea organizaţiei şi rezultatele hotărвrilor luate оn cadrul acesteia, оi revin organului executiv unipersonal – directorului general (managerului general). Această situaţie este condiţionată de faptul, că conducătorul organizaţiei nu este оn drept de a se оnlătura de la responsabilitatea funcţionării ei nici pentru o clipă, nici ziua, nici noaptea, nici оn zilele de odihnă, nici оn perioada concediului, nici, chiar, оn caz de boală. O aşa continuitate a оncărcăturii psihologice, intelectuale şi volitive selectează şi „căleşte” o castă deosebită a liderilor, specifică prin calităţile personale, capabilă să reacţioneze permanent asupra colectivului aflat оn subordine pentru realizarea ideilor şi scopurilor personale, оmprumutate sau impuse din afară.

Specificul activităţii managerului general al companiei constă оn faptul, că el trebuie să se conducă de tendinţele generale şi cerinţele acţionarilor (rentabilitatea economică, creşterea capitalului etc) şi nu este supus indicaţiilor pe verticală, cum are loc оn оntreprinderile unitare, оn secţiile şi filialele companiilor. Aşa o libertate оn acţiuni determină şi creşterea responsabilităţii managerului general pentru rezultatele conducerii – inclusiv pвnă la răspundere penală pentru paguba cauzată angajatorilor ca urmare a hotărвrilor administrative greşite.

Оn condiţiile de criză rolul şi funcţiile managerului general se intensifică cu referire la concentrarea puterii şi direcţionarea „echipelor de comandă”. Se acutizează problema aprovizionării cu resurse şi cea a rapidităţii de realizare a măsurilor de depăşire a crizei. Creşte brusc nivelul de risc оn hotărвrile şi acţiunile administrative. Toate acestea impun cerinţe sporite faţă de conducătorul organizaţiei aflate оn stare de criză оn realizarea funcţiilor organizaţional-tehnologice, determină necesitatea creşterii nivelului de competenţă a lui, a capacităţii de formare a nucleului administrativ, a consolidării personalului „hărţiut” de starea de incertitudine.

Avвnd оn vedere faptul, că fiecare organizaţie este unică după formă şi conţinut, procesele de criză care au loc оn organizaţie la fel sunt unicale. De aceea, pentru depăşirea stării de criză a fiecărei organizaţii este necesar un complex specific de metode şi mijloace. Acest fapt completează activitatea managerului general cu procesul de instruire pe parcursul soluţionării sarcinilor anticriză.

Funcţia principală a conducătorului companiei este de a se expune оn rolul de nucleu organizaţional, de a unifica şi direcţiona colectivul spre soluţionarea sarcinilor economice de producţie fundamentale. Оn perioada de criză această funcţie se intensifică, creşte nivelul responsabilităţii personale pentru rezultatele hotărвrilor şi acţiunilor.

Hotărвrile pot fi şi colective, dar responsabilitatea este numai personală – conducătorul poartă răspundere pentru toate.

Оn general, managerul general al companiei aflate оn stare de criză оndeplineşte următoarele sarcini principale:

1) de stabilizare a finanţelor (amвnarea plăţilor, оncheierea acordurilor de creditare etc);

2) de restructurare a personalului (concedierea colaboratorilor de prisos, permutările şi reducerile de cadre, organizarea politicii de economisire a resurselor оn subdiviziuni, creşterea productivităţii muncii);

3) de optimizare a nomenclaturii producţiei fabricate (stoparea fabricării producţiei nerentabile şi asimilarea celei de perspectivă din punct de vedere al realizării la preţul de cost al ei);

4) de restructurare a fondurilor de bază (vinderea sau darea оn arendă a fondurilor de prisos, regruparea fondurilor necesare pentru o producţie efectivă);

5) de modificare a sistemului interacţiunilor externe ( creşterea imaginii firmei, stabilirea venitului căpătat din relaţiile cu organele regionale şi municipale, cu organizaţiile comerciale şi cele obşteşti).

Practica internaţională cunoaşte multe exemple de depăşire a crizei prin intermediul utilizării factorului personal al conducătorului organizaţiei. Practica moldovenească pozitivă este mai restrвnsă, cu toate că, şi aici se оntвlnesc performanţe unice.

Un exemplu de soluţionare rapidă şi eficace a sarcinilor de depăşire a crizei este complexul de măsuri al echipei Băncii Naionale a Moldovei оn frunte cu Leonid Talmaci. Politica monetară a Băncii Naţionale a Moldovei оn anii 2008-2009 a fost orientată spre scăderea оn continuare a nivelului inflaţiei cu utilizarea instrumentelor de politică monetară. Evaluarea cantitativă a instrumentelor monetare folosite a depins de atingerea sarcinii principale, situaţia economică, prognozele macroeconomice şi monetare, precum şi de aşteptările inflaţioniste [59].

Оn 2008 au fost aprobate modificări оn cadrul legislativ, conform cărora rata de bază a devenit rata operaţiunilor monetar-creditoare de bază pe termen scurt, utilizată оn calitate de rată maximă la efectuarea operaţiunilor de sterilizare a lichidităţii excesive şi respectiv – rata minimală de refinanţare a băncilor. Оn decursul anilor 2008-2009 s-au manifestat două etape principale оn modificarea ratei de bază. Prima etapă – pоnă оn luna mai 2008, cоnd nivelul anual al inflaţiei a constituit 16.9%. Оn scopul modificării trendului şi menţinerii inflaţiei la nivelul de 10.0%, Banca Naţională a Moldovei a majorat de trei ori rata de bază de la 13.3% la 18.5%. De asemenea, оn calitate de măsuride rigurorizare a politicii monetare, BNM a majorat de două ori norma rezervelor obligatorii de la 15.0% la 22.0%.

Ulterior, concomitent cu modificarea trendului inflaţiei, scăderea aşteptărilor inflaţioniste, Consiliul de Administraţie al Băncii Naţionale a Moldovei a adoptat un şir de hotărоri privind liberalizarea politicii monetar-creditoare. Оncepоnd cu luna septembrie 2008 rata de bază a fost scăzută de şase ori, de la 18.5% pоnă la 10.0%, valabilă la momentul actual. De asemenea, a fost redusă norma rezervelor obligatorii de la 22.0% la 17.5%.

Оn scopul absorbţiei excesive, Banca Naţională a Moldovei a utilizat оn calitate de instrument de politică monetară certificatele BNM. Pentru o gestionare mai eficientă a lichidităţii pe piaţa monetară, BNM a unificat rata dobоnzii la certificatele emise de BNM la rata de politică monetară (rata de bază) şi a оnceput trecerea pe etape către anul 2008 la un singur termen - 7 zile.

Măsurile orientate către menţinerea nivelului inflaţiei, оntreprinse de BNM оn mai-iunie 2008, precum şi măsurile Guvernului privind rigurorizarea politicii bugetar-fiscale, şi-au demonstrat eficienţa. Astfel, nivelul inflaţiei la 31 decembrie 2008, măsurat prin indicele preţurilor de consum, a constituit 7.3% comparativ cu nivelul de 13.1%, оnregistrat la finele anului 2007. Оn structură pe componente creşterea cea mai mare (cu 17.4%) a avut loc оn sfera serviciilor prestate populaţiei, după care urmează mărfurile alimentare (cu 6.5%) şi nealimentare (cu 2.1%).

Оn perioada ianuarie-mai 2009, оn legătură cu scăderea consumului şi regresul economic, se observă o deflaţie (-1.6%).

Оn Republica Moldova sectorul bancar a suferit mai puţin din cauza crizei mondiale decоt sectorul real. Оn legătură cu aceasta, оn mai 2009, Consiliul de Administraţie al BNM a adoptat o hotărоre privind deschiderea liniilor de credit băncilor comerciale din Moldova pentru menţinerea sectorului real al economiei. Aceste credite trebuie să asigure оntreprinderile comerciale şi industriale din sectorul real al economiei Moldovei cu resurse accesibile şi ieftine. Оn legătură cu complicarea situaţiei aferentă crizei financiare mondiale, Banca Naţională va continua să monitorizeze şi să reacţioneze adecvat la toate modificările din procesele economice ale ţării [59].

Оn conformitate cu unele metode, оn condiţiile de criză managerul general al organizaţiei trebuie să-şi оnceapă activitatea cu alcătuirea listei de lucrări şi acţiuni, care nu trebuie realizate la prima etapă a programului de depăşire a crizei.

Acest fapt se explică prin necesitatea necomiterii unor greşeli fatale оn situaţia de оnaltă incertitudine caracteristică pentru etapa critică a crizei, şi anume:

1. 
   a defăima acţiunile predecesorului;
   
2. 
   a trage la răspundere şi a pedepsi colaboratorii;
   
3. 
   a organiza concedieri оn masă;
   
4. 
   a modifica cardinal retribuirea muncii;
   
5. 
   a concedia simultan grupuri-nuclee de manageri;
   
6. 
   a reţine plata impozitelor;
   
7. 
   a оnăspri relaţiile cu organele puterii locale şi celei regionale;
   
8. 
   a оntrerupe relaţiile cu consilierii din anturaj (conducătorii de nivel superior) etc.
   

Deoarece activitatea directorului general este asigurată de către personal, atunci pentru el principala sarcină este optimizarea structurii şi componenţei de cadre, creşterea nivelului administrativ al organizaţiei. Оn acest context, una din funcţiile de bază ale conducătorului este creşterea receptivităţii personalului la schimbări.

Datorită inerţiei, caracteristice pentru orice sistem organizaţional, ea, оn mod natural, оmpiedică realizarea modificărilor. O particularitate de intrare оn stare de criză este faptul, că acest proces оn cea mai mică măsură atinge inerţia organizaţiei, creată pe principiul economisirii timpului, şi nu оmpiedică „atragerea” treptată a forţelor ei vitale. Dimpotrivă, continuarea stagnării necesită eforturi considerabile de renaştere a procesului reproductiv, care conform dezvoltării civilizaţiei trebuie să poarte un caracter extensiv.

După cum remarca profesorul A.I. Ansoff [5, p. 475], „pe parcursul schimbărilor strategice rezistenţa va creşte de fiecare dată, cвnd nu sunt create din timp condiţii pentru realizarea lor, adică atunci cвnd procesul de schimbări va оntrece procesul pregătirii cadrelor de conducători... trei opinii fundamentale referitor la acest sistem:

- opunerea rezistenţei apare de fiecare dată, cвnd activitatea strategică şi competenţa conducătorilor nu corespund reciproc;

- opunerea rezistenţei apare оn momentul modificării strategiei, cвnd pregătirea cadrelor corespunzătoare rămвne оn urma procesului de schimbări. Rezistenţa va fi proporţională decalajului dintre ele;

- rezistenţa apare de fiecare dată, cвnd caracteristicile competenţei administrative nu corespund una alteia [5, p.475-476].

Оn aşa mod, una din funcţiile fundamentale ale managerului general оn cadrul realizării programului de depăşire a crizei este pregătirea personalului administrativ pentru organizarea modificărilor cardinale de sistem. Acest lucru poate fi obţinut pe următoarele căi:

1) selectarea colaboratorilor, pregătiţi pentru realizarea măsurilor de depăşire a crizei;

2) instruirea personalului pentru realizarea schimbărilor (creşterea competenţei profesionale);

3) organizarea combinată (angajare, permutare) şi instruirea personalului pentru realizarea schimbărilor.

Creşterea nivelului de competenţă a personalului оn capacităţile de realizare a schimbărilor, cu toate acestea, nu оnseamnă dorinţa lui şi pregătirea automată de reorganizarea radicală a structurii şi sistemului companiei.

Factorii de inerţie mai trezesc opuneri de rezistenţă la schimbări. Оn acest caz poate fi observat următorul fenomen. De regulă, opunerea rezistenţei personalului la schimbări scade pe măsura оnăspririi condiţiilor agresive din exterior şi a acutizării crizei оn firmă, şi invers, creşte pe măsura depăşirii crizei şi stabilizării situaţiei.

Cele două aspecte indicate mai sus (competenţa personalului şi dependenţa rezistenţei lui de starea companiei) оn general determină modul de comportare al conducătorului organizaţiei la diferite etape a stării de criză a ei (intrare, stres, ieşire).

La etapa stării de criză acută (stres organizaţional) „sarcina principală a conducerii de vвrf este nu lupta cu opunerea rezistenţei, dar măsurile de prevenire a panicii, acţiuni de răspuns rapide şi eficiente. Оnsă, pe măsura ieşirii din starea de criză administraţia companiei trebuie să prevadă şi să preоntвmpine reоnceperea rezistenţei, care, de obicei, оnsoţeşte primele semne de ieşire din criză” [5, p.486].

Funcţia conducătorului suprem (top-manager) оl impune să prevadă, оn primul rвnd, situaţiile critice pentru firmă şi să organizeze măsuri de profilaxie a lor (prevenire, ocolire, parcurgere cu pagube minimale). Оn situaţia, cвnd criza este inevitabilă, A.I. Ansoff recomandă conducătorului următorul mod de comportare оn privinţa personalului companiei:

1. A-i convinge pe colaboratori de inevitabilitatea crizei şi a lua măsuri de prevenire a ei.

2. A nu se opri la inevitabilitatea crizei, dar a se pregăti pentru rolul de „salvator” cвnd criza va оncepe.

3. De creat o criză artificială pвnă la оnceperea celei reale, inventвnd „duşmanii externi”, care pun оn pericol existenţa companiei” [5, p.486-487].

Practica relevă, că cel mai efectiv stimulent de consolidare a personalului оn jurul directorului general este pericolul extern, оn deosebi, acel care vine pe linie orizontală (agenţii mediului de afaceri). Aceasta se explică prin faptul, că condiţiile nefavorabile pentru firmă pot fi оnţelese şi apreciate doar de un grup restrвns de specialişti (ca regulă, din sfera finanţelor). De aceea, pentru personalul de bază cauzele unui aşa pericol sunt invizibile şi neclare şi, respectiv, orientarea lor nu corespunde poziţiei şi comportamentului. Оn ce priveşte subiecţii mediului de afaceri, atunci ele sunt deosebit de clare; poziţia şi comportarea lor este pe оnţelesul majorităţii colaboratorilor şi, de aceea, atitudinea lor este o orientare pozitivă – opunerea rezistenţei acţiunilor de suprimare a companiei din partea subiecţilor externi pe calea consolidării colectivului оn frunte cu conducătorul ei.

Una din funcţiile managerului general este convingerea personalului оn depăşirea crizei, susţinerea оn colectiv a unei stări de optimism. Conducătorul este obligat să demonstreze subalternilor оncredere оn succes şi permanent să-i convingă оn această оncredere. Neоncrederea „generalului” оn succes pune la оndoială utilitatea lui оn continuarea executării acestei funcţii.

Amintindu-şi senzaţiile sale din primele zile de aflare оn postul de premier-ministru al Marii Britanii оn timpul „luptei pentru Anglia” cu forele germane, Winston Churchill remarca „Eu nu tiam dacă Anglia va rezista, dar eram convins de acest fapt”.

Оn calitate de exemplu moldovenesc al acestei formule de comportare a generalului poate fi următorul: „Dacă nu eşti convins, că vei reuşi să intri оn maxi-taxiul supraоncărcat, treci оntr-o parte, cedează locul celui, care-i convins оn acest fapt!”.

Оn realizarea funcţiei de alegere a strategiei de depăşire a stagnării economice conducătorul trebuie să stabilească starea companiei din punct de vedere a avantajelor concurenţiale. Оn aprecierile lui M. Porter [32, p. 111] „avantajele concureniale se divizează оn două ramuri de bază: cheltuieli mai reduse şi diferenţierea mărfurilor. Cheltuielile reduse reflectă capacitatea companiei de a elabora, a fabrica şi vinde marfa comparabilă cu cheltuieli mai mici decвt concurenţii… Diferenţierea – este capacitatea de a asigura cumpărătorul de valoarea mare şi unicală оn formă de noua calitate a mărfii, a calităţilor de consum deosebite sau a deservirii după realizarea mărfii”. Оn condiţiile, pe de o parte, de surplus de fonduri şi cadre, iar pe de altă parte – a deficitului acut de mijloace financiare conducătorul companiei trebuie să pună accentul pe diferenţierea strategică, deoarece aceasta va permite оntr-o oarecare măsură să transforme neajunsurile indicate mai sus din cadrul companiei(surplus de forţe de producţie) оn avantajele ei de concurenţă. Prezenţa cadrelor de o оnaltă calificare şi a utilajului permite оn termeni reduşi de a moderniza articolele, adăugвnd la ele unele calităţi de exploatare speciale (calculate pentru diverse grupuri de clienţi). De asemenea, firma este оn stare de a acorda servicii de deservire după realizarea producţiei, de instruire a realizatorilor, a dealer-ilor, a agenţilor comerciali etc. Оn folosul strategiei primei etape de realizare a măsurilor de depăşire a crizei se include şi faptul, că aceste acţiuni vor găsi susţinere din partea personalului, deoarece va lărgi posibilităţile de utilizare a forţei de muncă оn dependenţă de calificare. Pe măsura lărgirii numărului de modificări ale articolelor tradiţionale, conducătorul companiei poate atrage atenţia personalului la reducerea pe etape a cheltuielilor de producţie, ce, оn fine, va forma baza pentru concurenţa preţurilor efectivă.

Procesele de criză din organizaţie impun conducătorul necesitatea restructurării structurii şi sistemului de administrare. Aceasta este una din cele mai complicate şi responsabile funcţii ale directorului general. Pentru el această funcţie poate fi executată de către subalterni la etapa de cercetare, modelare, proiectare. Dar a hotărо, a impune executarea, a stăvili nemulţumirea colaboratorilor suprimaţi de toate nivelele o poate realiza anume directorul general. Practica relevă, că realizarea modelelor de gestiune are loc mai rapid, atunci cвnd conducătorul companiei participă la acest proces de la primele etape, stabileşte directivele, pune accentul pe sarcinile problematice.

Оn realizarea modelelor de depăşire a crizei administraţia companiei trebuie să ia оn consideraţie experienţa naţională şi străină de modelare a structurilor organizaţional-administrative. Оn implementarea modelelor străine de gestiune a оntreprinderilor industriale trebuie de luat оn consideraţie mentalitatea moldovenească, specificul culturii autohtone de gestiune, care „creşte”, din contul modelelor străine оmprumutate.

Pe lвngă aceasta, trebuie de avut оn vedere şi faptul, că fiecare firmă este unicală ca conţinut, şi de aceea, forma ei organizaţional-administrativă la fel trebuie să fie unicală (minimum – оn detalii şi elemente). Aceasta impune conducătorul la o poziţie creatoare faţă de reorganizările gestionale, luвnd оn calcul individualitatea obiectului de gestiune.

Una din principalele funcţii ale managerului general este susţinerea unei imagini anumite a companiei. Оn general, imaginea despre companie se creează din mai mulţi factori, diverşi ca dimensiune, ca capacitate de pătrundere şi ca durată de acţiune. Imaginea – aceasta este „tot ceea ce are vreo contribuţie la companie şi la presupusele ei mărfuri şi servicii... Aceasta este o operă, creată permanent prin intermediul cuvintelor şi a imaginilor...” Cuvвntului „imagine” (din engleză image) i se atribuie un mare şi divers conţinut, el poate fi trecut оn categoria de simboluri multiculturale.

Оn general, imaginea despre firmă este divizată оn:

1) interioară – atitudinea faţă de companie a personalului ei;

2) exterioară – perceperea companiei de către societate, de către subiecţii mediului de afaceri, de către mijloacele de informare оn masă;

3) virtuală – neperceput, care parcă s-ar simţi оn aer, un cвmp imaginativ de atracţie deosebit.

Susţinerea unei anumite imagini a companiei (la companiile conversionale – cultura оnaltă de producere, atitudine inteligentă faţă de clienţi, respectarea promisiunilor, patriotism şi onestitate etc) lărgeşte posibilităţile conducătorului ei оn relaţiile cu subiecţii mediului de afaceri, cu organele de stat şi cele municipale. Acest fapt este deosebit de apreciat оn condiţiile stresului organizaţional, cвnd este foarte problematic acordarea creditelor, оmprumutul resurselor de mărfuri, participarea оn programele guvernamentale, soluţionarea divergenţelor оn organele de drept ş.a.

Susţinerea unei imagini respectabile a companiei оn condiţii de criză este o problemă complicată pentru conducătorul, determinată de procesele negative financiare, de producţie, de cadre ş.a. Cu toate acestea, sarcina dată poate fi realizată оn cazul, cвnd conducătorul оncepe cu evaluarea propriului comportament, insistent continuă autoinstruirea, respectă o cultură оnaltă a relaţiilor dinăuntrul şi din afara colectivului. Ultima este deosebit de preţioasă оn condiţiile stresului organizaţional, cвnd toţi sunt оntr-o stare de оncordare şi cea mai mică provocare poate erupe starea relativ liniştită оn colectiv.

Una din funcţiile exclusive (ca obligaţie şi executare) ale directorului general a companieieste susţinerea relaţiilor binevoitoare cu aparatul de conducere regional şi municipal. Оn condiţiile de tranziţie la macro- şi mega nivel, aceste relaţii suportă modificări. Cu toate acestea, modificarea legislaţiei şi a culturii birocratice administrative este un proces de durată. Deseori, formele şi metodele aparatului organelor administrative rămвn оn urmă оn dezvoltarea sa faţă de dinamica relaţiilor din societate, fapt ce se manifestă оn formă de agresivitate mărită оn relaţiile cu companiile comerciale, de iresponsabilitate оn elaborarea şi realizarea programelor economice, de dictatură strictă оn ce priveşte activitatea internă a organizaţiilor economice din subordine ş.a. Оn aşa condiţii conducătorul companiei aflate оn stare de criză trebuie să găsească căi de colaborare cu funcţionarii administrativi, să poată neutraliza tendinţele lor agresive şi să utilizeze interesele organelor municipale şi regionale оn soluţionarea propriilor sarcini de depăşire a crizei (participarea оn programele teritoriale, realizările de antrepriză, organizarea оntreprinderilor mixte, soluţionarea problemelor sociale etc).

1.