Universitatea liberă internațională din moldova

8.3. Strategii manageriale anticriză

Fiecare conducător, cu atвt mai mult managerul general al companiei trebuie permanent să se gвndească la viitor. Chiar оn perioadele situaţiilor acute de criză planurile strategice ale conducătorului trebuie să fie direcţionate la punerea bazelor pentru dezvoltarea profitabilă a organizaţiei оn perioada de după depăşirea crizei: formarea structurii organizaţionale a relaţiilor din interiorul companiei; studierea şi elaborarea inovaţiilor tehnice; orientarea bazei de producţie; formarea direcţionată a structurii calificate de cadre etc.

Orientarea companiei la o activitate de durată este punctul de pornire spre toate reorganizările administrative şi a manevrelor optimale ale directorului general.

Un aşa vector al forţelor оi asigură o poziţie strategică constructivă faţă de sarcinile administrative оn perioadele precedente crizei, de criză şi de depăşire a crizei care se repetă cu o frecvenţă şi oscilaţii diferite оn ciclurile vitale ale оntreprinderilor industriale mari şi medii. Aceasta se explică prin faptul, că criteriul succesului managementului anticriză (excepţie fiind cel, care este orientat la compensarea cu orice scop a datoriilor inclusiv pвnă la distrugerea оntreprinderii) este nu оnsăşi depăşirea crizei ca atare, ci stabilirea pentru companie calităţi organizaţional-tehnologice, care iar asigura la ieşirea din starea de criză o dezvoltare profitabilă activă. Astfel de orientare strategică a gestiunii de depăşire a crizei оn companii trebuie să se intensifice pe măsura оncadrării economiei оn comunicaţiile economice globale. Această cerinţă este dictată de tendinţele şi procesele din ţările economic dezvoltate, spre care şi sunt orientate modelele de perspectivă a companiilor autohtone.

Оn rвndul celor mai avansate tendinţe contemporane оn economia globală pot fi enumerate următoarele:

1) internaţionalizarea pieţelor;

2) accelerarea bruscă a schimburilor de informaţii, creşterea vвnzărilor tehnologiilor informaţionale;

3) sporirea competenţei tehnologice a оntreprinderii şi reducerea ciclurilor inovaţionale;

4) trecerea de la operaţiile schimburilor de mărfuri internaţionale la schimbul de tehnologii şi elaborări;

5) stabilirea unei direcţii strategice de desfacere;

6) permutări internaţionale a personalului оnalt calificat;

7) accelerarea trecerii (transmiterii) stărilor de criză оn ramurile şi sferele economiei.

Accelerarea comunicaţiilor оntre companii necesită chiar şi de la acelea care funcţionează stabil o atenţie permanentă faţă de procesele activităţii de afaceri оn ramurile economiei mondiale analogice şi conexe, deoarece modificările cererii chiar şi pe alte continente pot rapid să afecteze şi piaţa locală. Оn ce priveşte companiile predispuse spre criză sau cele care se află оn stare de criză, atunci pentru ele problema monitoringului economic internaţional este deosebit de actuală (din cauza protecţiei slabe a companiilor contra influenţelor externe) [46, p. 58].

Sporirea comunicativităţii şi accelerarea proceselor reproductive la nivel mega, macro şi microeconomic au determinat apariţia concepţiei moderne de gestiune efectivă companiei prin „controlling”.

Controllingul reprezintă un set de activităi necesare pentru a conduce i coordona activităile оntreprinderii. Departe de a avea rolul de „control”, cu aspect punitiv, controllingul are rolul de a coordona toate procesele unei оntreprinderi оn scopul scăderii costurilor, maximizării оncasărilor i оndeplinirea obiectivelor strategice ale оntreprinderii.

Оn sensul larg al cuvвntului controlling-ul prezintă un sistem de asigurare a supravieţuirii companiei la nivel de gestiune strategică şi tactică. Оn formă schematică concepţia controlling-ului este arătată оn figura 8.2 şi prezintă un lanţ continuu de acţiuni iniţiate şi controlate pentru atingere a scopurilor strategice şi tactice оn funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei [6, p.218].

Controllingul are trei caracteristici principale:

1. Se adresează оntregii оntreprinderi – există teoreticieni ai controllingului care plasează cвte un departament de controlling lвngă fiecare din departamentele de bază ale оntreprinderii (financiar, personal, producie, etc.), departamentul de controling fiind unul auxiliar; această abordare este eronată, departamentul de controlling trebuie să fie unic pentru оntreaga оntreprindere i să aibă deschidere asupra tuturor activităilor i proceselor acelei оntreprinderi

2. Este orientat către viitor – controllingul trebuie să aibă оn vedere оmbunătăirea permanentă a proceselor i funciilor оntreprinderii i să ofere un sistem de avertizare timpurie asupra problemelor care pot apărea оn cadrul оntreprinderii, punctual, sau pe оntreaga оntreprinderere.

3. Este orientat spre decizie, dar nu va lua decizia – departamentul de controlling lucrează ca un consultant pentru management: el pregătete decizia, pregătete toate informaiile de care managementul are nevoie pentru a lua decizia, dar departamentul de controlling nu va lua nici o decizie. Managementul va lua decizia pe baza datelor furnizate de departamentul de controlling. Acesta este оncă un motiv care vine оn sprijinul ideii că departamentul de controlling trebuie să fie unic i să aibă оn vedere toate procesele i funciile оntreprinderii. Din datele furnizate de departamentul de controlling, managementul va extrage acele date care-i sunt utile pentru a lua decizia (ideal ar fi ca departamentul de controlling să nu furnizeze informaii parazitare). Оnelegem că departamentul de controlling trebuie să aibă un comportament etic privitor la datele pe care le furnizează către management: un set de date bune va duce la luarea unei decizii corecte, un set de date voit greite va duce la luarea unei decizii eronate i a predarea оntreprinderii оn mвinile concurenei.

Toate aceste trei caracteristici se unesc prin răspunsul pe care departamentul de controlling trebuie să-l dea managementului: Suntem pe calea cea bună?

Conform consecutivităţii acţiunilor indicate оn figură, controlling-ul reprezintă un sistem de gestionare оn scopul atingerii rezultatelor finale (оn cazul dat – depăşirea).

Determinarea scopirilor strategice şi curente (operative) pentru funcţionarea şi dezvoltarea companiei, luвnd оn consideraţie starea de criză, condiţiile principale externe şi interne

Determinarea scopurilor reale оn funcţionarea companiei aflată оn stare de criză prin stabilirea indicilor finali calitativi ai activităţii

Elaborarea sistemului „de urmărire” coordonare şi control asupra procesului de atingere a rezultatelor finale cu depistarea cauzelor devierilor posibile ai indicilor aflaţi la control faţă de cei planificaţi

Analiza devierilor reale pe calea stabilirii legăturilor оntre indicii controlaţi şi cei planificaţi оn scopul luării hotărвrilor de introducere a corectărilor оn strategia companiei оnainte de apariţia defectelor operative, care ar оmpiedica realizarea programului de depăşire a crizei

Fig. 8.2. Conceppia schematică a controllingului [46, p. 60]

Controllingul strategic i controllingul operativ

Din punctul de vedere al orizontului de timp, managementul are trei planuri: managementul strategic, managementul operativ i managementul tactic. Controllingul, cel care ajută managementul оn оndeplinirea obiectivelor sale, are două componente: controllingul strategic i controllingul operativ.

Controllingul strategic trebuie să răspundă la оntrebările: „Care sunt competenele mele cheie? Unde sunt cel mai bun? Am cea mai bună structură a produselor? Mă poziionez corect cu produsele mele?”

Prin răspunsurile la aceste оntrebări, departamentul de controlling strategic ajută managementul оn a-i stabili intele. Odată ce s-a stabilit unde se dorete să se ajungă, următorul pas este de a stabili cum se va face pentru a se ajunge acolo. Răspunsul la оntrebarea cum este dat de managementul i controllingul operativ.

Controlling-ul strategic are ca scop crearea sistemului de gestionare, capabil să „urmărească” (să observe şi să analizeze) mişcarea companiei aflate оn stare de criză spre scopul strategic – ieşirea din criză оntr-o componenţă activă [40, p. 66].

Scopurile controlling-ului strategic se divizează:

1) calitative (sunt prevăzute pentru perspectivele apropiate şi оndepărtate şi оndeplineşte rolul de filtru, prin care sunt verificate hotărвrile privitor la corespunderea şi comensurabilitatea lor strategiei generale – depăşirea crizei; un scop determinat calitativ şi exprimat оn indici ficşi indică acele hotare unde trebuie să ajungă firma оntr-un termen stabilit);

2) cantitative – sunt indicii, caracterizaţi de indicatori cantitativi ai stării companiei (structura de producţie, structura financiară, structura circuitului, cotelor оn segmentele de piaţă, poziţiile de concurenţă a articolelor, structura cheltuielilor, proporţia mijloacelor proprii şi оmprumutate, structura datoriilor, a capacităţii de platăetc);

Pentru realizarea controlling-ului strategic sunt determinate regiunile supuse controlului şi sunt elaborate sisteme de „urmărire” (scopuri concrete calitative şi cantitative; condiţii „critice” interne şi externe; verigile „оnguste” şi slabe din sectoarele de importanţă strategică etc).

Controllingul operativ urmărete realizarea planificării, analizează abaterile apărute оntre planificat i realizat i propune măsuri pentru diminuarea sau eliminarea apariiei abaterilor similare [40, p. 67].

Controlling-ul operativ are ca scop gestiunea procesului de atingere a scopurilor curente a companiei aflată оn stare de criză, luarea măsurilor la timp de asigurare a corelaţiei optimale „cheltuieli – rezultate”.

Оn cazul unei corăbii căpitanul stabilete ruta care trebuie urmată (оn acest caz căpitanul are rolul managementului operativ), cвrmaciul are ca obiectiv meninerea corăbiei pe ruta stabilită de căpitan, analiza abaterilor cu ajutorul busolei, sextantului i hării i aducerea corăbiei оn portul stabilit la data stabilită. Cвrmaciul sau navigatorul nu va lua nici o decizie privind ruta corăbiei, va informa permanent căpitanul, оi va livra un set de măsuri, iar acesta va lua decizia.

Spre deosebire de controlling-ul strategic, controlling-ul operativ operează cu o listă mai vastă, mai detaliată şi concretă de indici urmăriţi. Calculul indicilor se face оn regim accelerat, segmentar, оntr-un cerc limitat de date disponibile. Gestiunea operativă a rezultatelor şi cheltuielilor, ca regulă, este realizată оn baza evidenţei „sumelor de acoperire” sau, оn baza sistemului „direct-cost”. Acest sistem presupune planificarea şi evidenţa оn secţiune a obiectelor calculate numai prin preţul de cost limitat (sau numai cheltuieli directe, sau numai cheltuieli variabile, sau cheltuieli de producţie etc). Partea rămasă de cheltuieli curente nu este inclusă оn calcul, dar este restituită din suma totală a venitului din realizarea producţiei fără repartizarea pe obiecte de cheltuieli [36, p.126].

Un astfel de sistem permite evaluarea rapidă a rezultatelor acţiunilor administrative, excluzвnd greşelile posibile, caracteristice pentru calculele tradiţionale a cheltuielilor la preţul de cost total (cвnd obiectului de cheltuieli оi sunt atribuite nu numai cheltuielile variabile, dar şi cele permanente).

Оn aşa fel, sistemul reglementat structural de controlling permite conducerii companiei de a programa, planifica şi realiza managementul anticriză efectiv şi de a crea o bază puternică pentru dezvoltarea profitabilă continuă (unde, cum relevă practica mondială, sistemul de controlling poate fi destul de efectiv).

Exemplu

Criza a lovit puternic оn industria auto оncepоnd cu anul 2008, iar pe lоngă vоnzările de maini a fost afectată i activitatea unităilor service.

Compania Swedish Airplane Company (SAAB) a fost creată оn 1937. La оnceput s-a specializat оn construcţia bombardierilor şi avioanelor de luptă. Producerea оn serie a automobilelor cu marca SAAB a оnceput la sfвrşitul anului 1949. De atunci SAAB a reuşit să devină un brand popular оn toată lumea. Оnsă din 2004, compania a оnceput să оnregistreze constant pierderi pвnă cвnd a ajuns оn prag de faliment. Directorul executiv al companiei SAAB, Tim Kolbek afirmă că singura posibilitate de a salva compania оn оntregime este de a găsi un investitor puternic.

Proprietarii Saab au оncercat să obină finanare pe termen scurt pentru a оncheia acordul оn valoare de 245 milioane de euro cu China, оn vederea unei distribuii pe piaa chineză. Restructurarea companiei, care urmează falimentul, are scopul asigurării stabilităii pe termen scurt i, simultan, are scopul de a atrage finanare.

Decizia marchează a doua ocazie оn care producatorul suedez ajunge оn faliment, оn ultimii 3 ani. Prima decizie de restructurare a fost оn momentul оn care General Motors, deinătorul Saab de la momentul respectiv, a intrat la rоndu-i оn faliment, оn 2009, ca urmare a crizei financiare.

Falimentul a fost ateptat de multă vreme de piee. Compania a raportat pierderi nete de 224 milioane de euro pentru primele 6 luni ale anului, fiind pe un bilan negativ de 397 milioane de euro, cifra care depăete vоnzările de 359 milioane de euro, pentru aceeai perioadă.

Producătorul suedez de autovehicule SAAB urma să fie vвndută pe bucăţi la licitaţie. Cei 3,7 mii de angajaţi ai complexului auto SAAB din oraşul suedez Trollhдttan trebuiau să-şi caute alt loc de muncă. Banii obţinuţi din vвnzarea proprietăţii SAAB urmau să fie folosiţi pentru achiatarea datoriilor faţă de creditori şi muncitori.

Оn cele din urmă SAAB a fost cumparat de către un grup de investiii din China, care spune ca va produce maini electrice. Mai concret, este vorba de un automobil electric bazat pe modelul Saab 9-3, care va fi lansat pe piaă la оnceputul anului 2014.

Noul proprietar al Saab este National Electric Vehicle Sweden AB – companie formata de Sun Investments (Japonia) i National Modern Energy Holdings (China) avоnd ca unic scop achiziionarea activelor Saab. Producia va fi meninută оn Suedia, оnsă rămоne de vazut ce se va intampla cu angajaii, dar fiind numărul mic de maini electrice care vor fi produse.

Dei a оntоmpinat numeroase probleme financiare, Saab a demarat оn mai 2011 producia оn serie limitată a primelor sale automobile electrice, bazate pe versiunea de caroserie break a modelului 9-3, toate fiind asamblate manual. Saab inteniona să producă 70 de maini electrice pe care să le pună оn circulaie оn Suedia, оn 2011 i 2012, cu scop experimental. Asamblarea manuală a automobilelor Saab 9-3 ePower are loc оntr-o оncăpere specială, denumită Frickeboa (o combinaie оntre un centru de fabricaie a prototipurilor i o cameră pentru training), separată de linia de fabricaie automatizata.

Sistemul de propulsie electric al mainilor 9-3 e Power este produs de UQM Technologies i livrează 186 Cai Putere. Saab folosete o transmisie cu o singură treaptă de viteză, iar estimările de performană sunt o acceleraie de la 0 la 100 km/h оn 8,5 secunde i o viteză maximă de 150 km/h. Autonomia declarată de Saab este de 200 de kilometri.

Capacitatea bateriei este de 35,5 kWh. Aceasta este concepută să funcioneze optim chiar i la temperaturi de -30 de grade Celsius, rezistоnd astfel la o temperaură cu 10 grade Celsius mai scăzută decоt majoritatea bateriilor folosite de ali producători auto, spune Saab. Un prototip Saab 9-3 ePower a fost prezentat оn premieră mondială la Salonul Auto de la Paris din octombrie 2010.

Printre companiile care s-au mai aratăt interesate să preia Saab se număra Panasonic, BAIC, Mahindra & Mahindra, Pang Da si Youngman.

Recapitulare

1. Un indicator pozitiv al managementului anticriză trebuie să fie trecerea organizaţiei din perioada de instabilitate, de stagnare оntr-o stare organizaţional stabilă. Dacă pentru un conducător din exterior acest moment este scopul final al activităţii lui, atunci pentru managerul general – un punct intermediar оn funcţionarea şi dezvoltarea profitabilă a companiei.

2. Оn scopul neadmiterii оncetării procesului de producţie a companieipe parcursul realizării măsurilor de depăşire a crizei conducerea de vвrf le divizează оn măsuri de gradul оntвi, de gradul doi şi trei. O astfel de aranjare a măsurilor permite repartizarea raţională a resurselor extrem de limitate şi asigurarea soluţionării pe etape a sarcinilor de depăşire a crizei fără pierderi pentru viitorul organizaţiei.

3. Una din funcţiile permanente ale directorului general este susţinerea balanţei intereselor investitorilor, ale managementului şi ale personalului, care оn condiţiile de criză se acutizează şi pot căpăta forme nefaste pentru firma industrială.

4. Unul din mijloacele stabilizatoare interne a companiei este consolidarea pachetului de control al acţiunilor оn mвinile un grup mic de proprietari, cointeresaţi оn dezvoltarea profitabilă a companiei оn baza tehnicii de perspectivă, tehnologiei şi a formelor avansate de gestiune.

5. Soluţionвnd sarcinile de depăşire a crizei, conducerea companiei trebuie permanent să fie direcţionată spre formarea unei baze organizaţional-tehnice şi de personal pentru dezvoltarea profitabilă a оntreprinderii, utilizвnd оn acest scop forme actuale de diagnosticare al acţiunilor de corectare.

•