İnsan kaynaklarinin geliŞTİRİlmesi



Yüklə 218,47 Kb.
tarix18.01.2018
ölçüsü218,47 Kb.
#38663


MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞINDA İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞTİRİLMESİ
Dr. Bekir BULUÇ

Problem
Yirmi birinci yüzyıla girmekte olan dünyada ülkeler insanlarına daha iyi bir yaşam düzeyi sağlamaya, bu amaçla ekonomik, sosyal ve kültürel yönden kalkınarak toplumun refah düzeyini artırmaya çalışmaktadırlar. Bu çabaların gerçekleşmesinde ise en önemli görev şüphesiz ülkenin eğitim sistemine ve sistemde görev yapan insan kaynaklarına düşmektedir.

İnsan kaynaklarının geliştirilmesi, insan kaynakları yönetiminin temel konularından biridir. İnsan kaynaklarının yönetimi, oldukça kapsamlı, kritik ve karmaşık bir konudur. Yasalar, iş gücünün niteliği, insan ilişkileri, toplumsal ve teknolojik değişmeler bu alanı etkileyen önemli faktörlerdir (Brown ve Lloyd, 1991). İnsan kaynaklarının yönetimi yaklaşımı, yönetim felsefesinin oluşturulması, karar mekanizmalarının (karar sürecine kimler katılacak) ve iş stratejilerinin belirlenerek uygulanmasında yönetime kolaylık sağlamaktadır (Gunnigle, 1991).


İnsan kaynaklarının geliştirilmesi; personelin kuruma girişinden ayrılıncaya kadar geçen sürede, performansın artırılması için yönetimce girişilen etkinliklerin tümü olarak tanımlanmaktadır. İnsan kaynağı, örgütlerin yarışma ortamında üstünlük sağlayabilmek için kullanabilecekleri temel potansiyel kaynaktır. Rekabet ortamında örgütler olumlu sonuçlara ancak çalışanları sayesinde ulaşabilir (Açıkalın, 1994:3-64).
İnsan kaynaklarını geliştirme etkinliklerinin temel amacı, çalışmakta olan bireylerin performanslarındaki yetersizlikleri gidererek, bireylere beklenen yeterlikleri kazandırmaktır (Schuler ve Huber, 1990:366). Bu amaçla çalışanların işlerinde buldukları doyumu, bireylerin verimini ve bütün olarak örgütün performansını yükseltmek için insan kaynaklarını geliştirme çabalarına ihtiyaç vardır (Palmer ve Winters, 1993:119).

Geliştirme faaliyetleri her örgütün yapısına ve amaçlarına göre değişiklik gösterebilmektedir. Ancak her örgütte genel olarak bu faaliyetlerden beklenen ortak görevler vardır. Bunlar; Personelin işine daha verimli devam edebilmesi için girişilecek eylemlerin planlanması, bireyden beklenen davranışlar ile gösterdiği davranışların arasındaki farkın belirlenmesi, personelin üst görevlere hazırlanması, personelin geliştirilmesi için çevredeki uzman kuruluşlarla işbirliğinin yapılması, kurumun eğitim biriminin kurularak donatılması ve araştırma sonuçlarına uygun olarak personel geliştirme programlarının hazırlanması (Açıkalın, 1994:72) olarak sıralanabilir.

Örgütler tarafından geliştirme faaliyetleri düzenlenirken dikkat edilmesi gereken bazı önemli noktalar vardır. Bunların başında diğer insan kaynaklarının yönetimi aktiviteleri gelmektir. Bu aktiviteler başlıklar altında sıralanırsa;

1.İnsan kaynaklarının planlanması,

2. Meslek analizi,

3. Personel seçme,

4. Performans değerlendirme

5. Ödemeler,

gibi konulardır. Bunun yanında hazırlanan geliştirme programların uygulanmasında örgüt üst yönetiminin tutum ve davranışları, örgütsel yapı, teknoloji, örgütsel stratejiler ve etik davranışlar insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerinin başarısını etkileyen önemli konulardır (Schuler ve Huber, 1990:67).
Geliştirme Programlarının Uygulanması

Geliştirme faaliyetlerinin uygulanabilmesi ve örgütsel amaçların gerçekleşebilmesi için yasal bir dayanağa ihtiyaç vardır. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi uygulamalarını etkileyen bir çok yasal düzenlemeler bulunmaktadır. Bunlar; İş kanunları, mesleki sağlık ve güvenlik kanunları, kamu personelinin eğitimine ilişkin yasalar ve örgütün kendi personelinin geliştirmesine ilişkin kanun, tüzük, yönetmelik ve yönergeleridir.


İhtiyaç Saptama

İnsan kaynaklarını geliştirme amacıyla uygulanacak programlarda ilk aşama, geliştirme ihtiyacının yani personelin eğitim ihtiyacının saptanmasıdır. Eğitim İhtiyacı, işin gereklerine dayalı olarak bireyin göstermesi gereken yeterliklerle gösterdiği yeterlikler arasındaki mesafe olarak tanımlanabilir (Kaufman, 1991:139). Eğitim ve geliştirme ihtiyacı, personelin performansındaki yetersizliklerin ölçülmesiyle belirlenmeye çalışılır. Burada izlenen yol; Bireyin, standart ya da beklenen (şimdi yada gelecekte) performansından, mevcut performansı çıkarılarak geliştirme ihtiyacı belirlenir (Schuler ve Huber, 1990:365). Öncelikle spesifik yeterlikler belirlendikten sonra, bu yeterliklerden hangisinin personelde var olduğunun belirlenmesi gerekir. Bu da ihtiyaç saptama ile yapılmaktadır (Dillon, 1981:69).


İhtiyaç Analizi

Geliştirme sürecinde ihtiyaç saptama aşamasından sonra örgüt, iş, birey ve demografi bazında ihtiyaçların analiz edilmesine geçilmektedir. İhtiyaç analizi ihtiyaç saptamadan hemen sonra yapılmalıdır. İhtiyaç saptama ile analiz edilecek ihtiyaçlar belirlenirken, ihtiyaç analizi, belirlenen ihtiyaçlar arasındaki nedenlerin bulunmasını sağlar (Kaufman, 1991:148). Bu aşamalardan sonra, hangi boyutlarda ve kapsamda bir geliştirme programı uygulanacağı, hangi türde becerilerin kazandırılacağı ve bu programlara kimlerin dahil edileceği kararlaştırılmaktadır.


Ne Tür Beceriler Öğretilecek?
Programın içerik boyutunda belirlenen amaçlara ulaşmak için ne öğretilecek sorusuna cevap aranmaya çalışılır. Burada büyük oranda hedef-içerik ilişkisi kurularak amaca uygun bilgi ve becerilerin öğretilmesi hedeflenir (Demirel, 1994:6). Genelde beceriler üç alanda gruplanmaktadır. Bunlar; Temel beceriler, iletişim becerileri ve kavramsal becerilerdir (Schuler ve Huber, 1990).

Temel Beceriler: Özellikle temel gramere yönelik bilgiler, okuma, yazma, dinleme, matematik gibi becerilerden oluşmaktadır.

İletişim Becerileri: İnsan ilişkileri, performans değerlendirme, liderlik, işbirliği gibi becerileri kapsamaktadır ve özellikle orta derece yöneticiler ile halkla yüzyüze ilişkide bulunan tüm personel için önem taşımaktadır.

Kavramsal Beceriler: Soyut düşünmeyi gerektiren becerilerdir. Özellikle bilgisayarın üretimi ve iletişim sürecine girmesiyle kavramsal becerilerin önemi daha da artmaya başlamıştır (Pehlivan, 1996:8). Üst yönetimdekiler kadar örgüt planlamacıları için de stratejik ve operasyonel planlama, örgüt geliştirme ve politika becerileri önemli olmuştur. Karmaşık ve değişen çevreye uyum için üst ve orta yöneticilere bu tür becerilerin kazandırılması gerekmektedir.
Geliştirme programlarının uygulanmasında yukarıda belirtilen aşamalarda, çeşitli süzgeçlerden geçirildikten sonra saptanan geliştirme aktivitelerinin personele kazandırılması için eğitim ortamlarının hazırlanması gerekmektedir. Bunun içinde kim, nerede ve nasıl öğretecek sorularının cevaplanması ve bunun için yapılması gereken faaliyetlerin planlanması ve gerekli ortamların hazırlanması gerekir.
Geliştirme programlarının uygulanmasında son aşama değerlendirmedir. Değerlendirme ile programdan ya da personelden kaynaklanan eksiklikler olup olmadığı saptanarak, şayet bir eksiklik varsa tekrar ihtiyaç saptama sürecine geçilerek örgüt, iş, birey ve demografi boyutlarında tekrar ihtiyaçlar analiz edilir. Analiz sonuçlarına göre program, amaçları gerçekleştirecek şekilde yeniden uygulanır.
Türk Eğitim Sisteminde İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi
Türkiye’de İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ile ilgili yapılan çalışmaların gelişim süreci incelendiğinde, bu kavramın henüz yeni bir kavram olduğu ve 1990’lı yıllardan itibaren yoğun bir şekilde kullanılmaya başladığı görülmektedir. Örgütler tarafından bu güne değin yapılan faaliyetlerin ise genelde hizmetiçi eğitim kapsamında algılandığı ve buna göre yürütüldüğü görülmektedir.
Türk Eğitim Sisteminde insan kaynaklarının geliştirilmesinden öncelikle sorumlu olan örgüt Milli Eğitim Bakanlığıdır. Bakanlık, Türkiye’de kamu kesiminde çalışanların 1/3’ünü bünyesinde (yaklaşık 1.500.000 memurun 561.622'si ki, bunun 456.477’si öğretmendir) barındırmaktadır (MEB, 1996). Milli Eğitim Bakanlığında insan kaynaklarının geliştirilmesi ile ilgili yapılan çalışmaların yasal dayanağı incelendiğinde, yapılan faaliyetlerinin 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu, Türk Milli Eğitim Temel Kanunu, 222 Sayılı İlköğretim ve Eğitim Kanunu, kalkınma planları, Milli Eğitim Şuralarında alınan kararlar ve Bakanlığın kendi personelini eğitmek için çıkarmış olduğu hizmetiçi eğitim yönetmeliği çerçevesinde yürütüldüğü görülmektedir.
Bunun yanında Bakanlığın insan kaynaklarını geliştirmeden sorumlu birimleri incelendiğinde, bunların dağınık bir şekilde yapılandığı, benzer görevlerin farklı birimlere verildiği görülmektedir. Bakanlıkta merkez teşkilatında personeli geliştirmekle ilgili birimlerin Hizmetiçi Eğitim Daire Başkanlığı, Personel Genel Müdürlüğü, APK, YÖDGED ve tüm hizmet birimleri bünyesinde bulunan hizmetiçi eğitimden sorumlu şube müdürlükleri olduğu; Taşra teşkilatında ise il ve ilçelerde Milli Eğitim Müdürlükleri bünyesinde bulunan geliştirmeden sorumlu müdür yardımcılıkları ve şube müdürlükleri ile 6 ilde bulunan (Ankara, Aksaray, İçel, Tokat, İzmir, Hatay) hizmetiçi eğitim enstitüleridir. Görüldüğü gibi Bakanlık personelini yetiştirme ve geliştirme ile ilgili birimler birbirinden bağımsız ve dağınık bir yapılanma göstermektedir. Bu durumun faaliyetlerin verimliliğini ve hızını olumsuz yönde etkilediği düşünülmektedir. Bununla beraber Bakanlıkta uygulanan insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerinin çağdaş örgütlerde uygulanan programlarla ne ölçüde tutarlı olduğu ve faaliyetlerin hangi ölçütlere göre yürütüldüğü tam olarak bilinmemektedir. Bu nedenle Milli Eğitim Bakanlığında insan kaynaklarının geliştirilmesi ile ilgili yapılan faaliyetlerin analiz edilmesi ve bilimsel ölçütlere göre değerlendirilmesi önemli bir problem haline gelmektedir.
YÖNTEM

Araştırma, Milli Eğitim Bakanlığında insan kaynaklarının geliştirilmesi sürecini, Bakanlığın insan kaynaklarını geliştirmeden sorumlu birimlerinde çalışan yönetici ve uzmanlar ile bu konu ile ilgili olarak üniversitelerde görev yapan akademisyen görüşlerine dayalı olarak analiz etme ve değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Araştırmanın çalışma evrenini, Bakanlıkta insan kaynaklarını geliştirme ile ilgili birimlerde çalışan yönetici ve uzmanlar ile Ankara’daki üniversitelerde görev yapan ve bu konu ile ilgili olarak Bakanlıkta çalışmış akademisyenler oluşturmaktadır. Evrene doğrudan ulaşılabileceği düşünüldüğünden ayrıca örneklem alınmamıştır. Araştırma kapsamına 138 yönetici, 74 uzman ve 30 akademisyen dahil edilmiştir. Araştırmada veriler, araştırmacı tarafından geliştirilen likert tipi bir ölçek (anket) yardımıyla toplanmıştır. Ölçekte yer alan ifadelerin puanlamaları ise şöyledir:

1.00 - 1.79 Hiç

1.80 - 2.59 Az

2.60 - 3.39 Orta

3.40 - 4.19 Çok

4.20 - 5.00 Tam
Veri toplama aracının uygulanması sonucu elde edilen bulgular, araştırmanın amaçlarına uygun olarak değerlendirilmiş ve analiz edilmiştir. Bu bilgilerin analizi bilgisayar ortamında SPSS paket programı ile yapılmıştır.

BULGULAR VE YORUM
Veri toplama aracı olan ankette bulunan sorular planlama, uygulama ve değerlendirme olmak üzere üç başlık altında gruplanmıştır. Ankette planlamaya ilişkin 8, uygulamaya ilişkin 27, değerlendirmeye ilişkin ise 7 soru bulunmaktadır. Bu maddelerden bazıları bu bölümde özetlenerek sunulmuştur.
Planlama Boyutuna İlişkin Bulgular

Araştırmada Milli Eğitim Bakanlığında insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerinde planlama boyutuna ilişkin elde edilen verilerden bazıları özetlenerek tablo 1’de verilmiştir.

Planlama boyutunda, insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerinde yasal durumun yeterliği ve yasal durumun faaliyetler için gereken zaman, insan kaynağı ve finansman gibi ihtiyaçların karşılanabilmesi için uygunluk derecesini belirlemek için sorulan maddelere (Tablo 1. s.1-2) verilen cevaplar incelendiğinde, her üç denek grubu da bu iki maddenin orta derecede yeterli olduğu yönünde görüş belirttikleri görülmektedir. Elde edilen veriler üzerinde yapılan tek yönlü varyans analizi sonucunda da grupların görüşleri arasında .05 anlamlılık düzeyinde bir fark olmadığı, üç grubunda aynı görüşü paylaştığı sonucu ortaya çıkmıştır.


TABLO 1 PLANLAMA BOYUTUNA iLİŞKİN BULGULAR


S.

No

Sorular

Personel


Türü

N


_

X

SS

Sd



F




İnsan kaynaklarını geliştirme

(1) Yönetici

138

2.60

0.80







1

faaliyetleri için yasal durumun

(2) Uzman

73

2.50

0.68

(2,238)

1.75




(mevzuat) yeterliği

(3)Akademisyen

30

2.83

1.01













P>0.05

Fark yok
















Yasal durumun; faaliyetler için

(1) Yönetici

138

2.62

0.76







2

gereken zaman, insan kaynağı

(2) Uzman

72

2.59

0.68

(2,237)

0.55




ve finansman gibi ihtiyaçların

(3)Akademisyen

30

2.76

0.89










karşılanabilmesine uygunluğu

P>0.05

Fark yok
















Üst yöneticilerin, insan kaynakla-

(1) Yönetici

137

2.56

0.91







3

rını geliştirme faaliyetlerine önem

(2) Uzman

70

2.51

1.08

(2,234)

0.11




verme derecesi.

(3)Akademisyen

30

2.60

0.81













P>0.05

Fark yok
















Yönetimin, geliştirme faaliyetleri

(1) Yönetici

136

2.56

0.66







4

için gereken fiziki ve insan kay-

(2) Uzman

70

2.42

0.87

(2,233)

0.89




naklarını sağlayabilme derecesi.

(3)Akademisyen

30

2.56

0.56













P>0.05

Fark yok












Geliştirme faaliyetlerinin, etkili bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için yeterli bir yasal dayanağa ihtiyaç vardır. Faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi, çalışma, sağlık, güvenlik ve kamu personelinin eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesiyle ilgili çeşitli kanun ve yönetmeliklere bağlıdır. Davis’in (1992) yapmış olduğu araştırmada belirlediği gibi “yasal bir dayanağın olması, bireylerin, grupların ve örgütün değişimlere daha yüksek bir performansla uyum göstermelerini sağlamakta” ve yasal durumun yeterliği faaliyetlerin verimliliğini olumlu yönde etkilemektedir (Guthrie 1991).

Ancak elde edilen verilere bakıldığında, geleneksel bir yönetim anlayışı ve merkezi bir yönetim şekline göre örgütlenmiş, kuralların oldukça önemli ölçüde geçerli olduğu M.E.B’nın personelin geliştirilmesi ile ilgili mevzuata yeterli önemi vermediği, mevzuatın gereken imkanların sağlanmasında ise tam olarak yeterli olmadığı görülmektedir. Yapılan bazı araştırmalar da bu sonucu desteklemektedir. (Pehlivan1996;Erçetin 1991). Bu durum, Türkiye’nin insan kaynaklarının yetiştirilmesi ve geliştirilmesinden öncelikle sorumlu olan Bakanlığın öncelikle, yasal düzenlemeleri istenilen bir düzeye ulaştırması gerektiği şeklinde yorumlanabilir.
Araştırmada üst yöneticilerin insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerine verdikleri önem ve faaliyetler için gerekli fiziki ve insan kaynaklarını sağlayabilme dereceleri araştırılmış ve sonuçlar tablo 1, s.3-4 de özetlenmiştir.
Elde edilen verilere göre Bakanlık yönetimi İnsan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerine az derecede önem vermekte ve faaliyetlerin gerektirdiği fiziki ve insan kaynaklarını da yine az derecede sağlayabilmektedir. Yapılan tek yönlü varyans analizi sonucunda da grupların görüşleri arasında anlamlı bir fark olmadığı saptanmıştır. Halbuki geliştirme faaliyetlerinde en önemli görev örgüte ve örgüt yönetimine düşmektedir. Yöneticiler, faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesinden öncelikle sorumlu olup, gerekli kaynakların sağlanması da yönetimin görevidir (Schuler ve Huber, 1990). Bu durumda yönetimin bu konulara daha fazla önem vermesi ve gerekli kaynakların sağlanmasında daha aktif bir rol oynaması gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır.
Uygulama Boyutuna İlişkin Bulgular
Milli Eğitim Bakanlığında insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerinde uygulamaya ilişkin karşılaşılan sorunları saptamak amacıyla ankette 27 soru sorulmuştur. Bu maddelerden elde edilen bulgulardan önemli görülenler tablo 2’de verilmiştir.

Araştırmada programların insan kaynaklarını geliştirme konularını (insan ilişkileri, çalışma hayatı, iş güvenliği, moral eğitimi vb.) kapsama derecesi ve geliştirme faaliyetlerinde örgüt dışındaki uzman kişi ve kuruluşlarla işbirliğine gidilme derecesi araştırılarak sonuçlar tablo 2, s.1-2 de sunulmuştur.


Elde edilen verilere göre her iki madde de Bakanlıkta az derecede gerçekleşmektedir. Halbuki personel şikayetlerini ortadan kaldırmak, nitelikli personeli örgütte tutmak ve verimliliği artırmak için bu tür konular önemlidir. Özellikle örgüt dışındaki uzman kişi ve kuruluşlarla işbirliğine gidilerek, örgütün yetersiz olduğu durumlarda dışardan destek alınabilir.
Araştırmada Bakanlıkta insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerinde uygulanan ödeme politikaları, takdir, teşekkür, terfi gibi motivasyon araçları ve geliştirme faaliyetlerinde başarılı olan personelin yükseltme ücret artışları vb. yönlerden ödüllendirilme dereceleri araştırılarak sonuçlar tablo 2, s.3-4-5’ de özetlenmiştir.
Tablodaki verilere göre Bakanlık bu işlevleri az derecede gerçekleştirebilmektedir. Halbuki personelin verimliliğini artırma ve örgütün başarısını yükseltmede personeli motive edici faaliyetlerin önemi büyüktür. Örgütün bu tür faaliyetleri uygulama derecesi, örgütsel verimliliği doğrudan etkilemektedir. Bu nedenle Bakanlığın bu tür faaliyetlere daha fazla önem vermesi beklenen bir sonuç olmaktadır.

TABLO 2 UYGULAMA BOYUTUNA İLİŞKİN BULGULAR

S.

No


Sorular


Personel

Türü


N

_

X



SS


Sd


F




Programların, insan kaynaklarını

(1) Yönetici

135

2.64

0.78







1

geliştirme konularını (insan ilişkile-

(2) Uzman

69

2.37

0.78

(2,231)

4.32




ri, çalışma hayatı, iş güvenliği, mo-

(3)Akademisyen

30

2.26

0.82










ral eğitimi vb.) kapsama derecesi.

P>0.05

Fark Yok
















İnsan kaynaklarının geliştirilmesi

(1) Yönetici

138

2.42

0.81







2

uygulamalarında, örgüt dışındaki

(2) Uzman

70

2.48

0.79

(2,235)

0.16




uzman kişi ve kuruluşlarla işbirliği

(3)Akademisyen

30

2.46

0.77










yapılma derecesi.

P>0.05

Fark Yok
















İnsan kaynaklarını geliştirmede,

(1) Yönetici

137

2.42

0.96







3

uygulanan ödeme politikalarının

(2) Uzman

70

2.27

0.86

(2,234)

1.57




(ücretler, yolluk ve yevmiyeler )

(3)Akademisyen

30

2.63

1.06










yeterliliği.

P>0.05

Fark Yok
















Takdir, teşekkür, terfi, yönetime

(1) Yönetici

137

2.32

0.91







4

katılım gibi motivasyon araçlarının

(2) Uzman

70

2.07

0.80

(2,234)

2.26




uygulamada kullanılma derecesi.

(3)Akademisyen

30

2.13

0.73













P>0.05

Fark Yok
















Geliştirme eğitimi sonucu başarı

(1) Yönetici

136

1.81

0.91







5

gösteren personelin (yükseltme,

(2) Uzman

70

1.68

0.82

(2,233)

1.27




ücret artışı vb.) ödüllendirilme

(3)Akademisyen

30

1.56

0.67










derecesi.

P>0.05

Fark Yok
















Geliştirme faaliyetlerinin, perso-

(1) Yönetici

135

2.32

0.85







6

nelin örgüt dışındaki yaşamını

(2) Uzman

70

2.11

0.87

(2,232)

1.45




kapsama derecesi.

(3)Akademisyen

30

2.16

1.01













P>0.05

Fark Yok












Uygulamaya ilişkin son olarak (Tablo1, s.6), geliştirme faaliyetlerinin personelin örgüt dışındaki yaşamını kapsama derecesi araştırılmıştır. Bu maddeye ilişkin elde edilen sonuçlara göre, Bakanlıkta yapılan uygulamalar, personelin örgüt dışındaki yaşamını az derecede kapsamaktadır. Halbuki geliştirme faaliyetleri, bireyin sadece örgüt içinde bulunduğu süreyle sınırlı olmayıp, tüm yaşamını kapsayan bir süreçtir. Bireyin yaşamı sadece iş ile sınırlı olmayıp, iş yaşamının dışında kalan ve oldukça önemli olan sosyal, bilişsel ve kültürel boyutları da vardır (Becket 1992). Ancak elde edilen verilere göre Bakanlığın bu madde ile ilgili uygulamaları yeterince gerçekleştirdiğini söylemek mümkün değildir.


Değerlendirme Boyutuna İlişkin Bulgular

Araştırmada son bölümde insan kaynaklarının geliştirilmesinde değerlendirme faaliyetleri kapsamında yapılan uygulamalar araştırılmış ve sonuçlar tablo 3’de özetlenmiştir.


Veri toplama aracından elde edilen sonuçlara göre; hazırlanan geliştirme programlarının uygulanması, değerlendirmede kullanılan ölçütlerin objektifliği ve değerlendirme sonuçlarının yeni düzenlenecek faaliyetlerde kullanılma derecesi Bakanlıkta az derecede gerçekleşmektedir.
TABLO 3. DEĞERLENDİRME BOYUTUNA İLİŞKİN BULGULAR

S.

No


Sorular


Personel

Türü


N

_

X



SS


Sd


F




Hazırlanan geliştirme programlarının

(1) Yönetici

135

2.52

0.73







1

uygulanabilme derecesi

(2) Uzman

70

2.61

0.76

(2,232)

0.33







(3)Akademisyen

30

2.53

0.73













P>0.05

Fark Yok
















Değerlendirmenin objektif ölçütlere

(1) Yönetici

137

2.67

0.96







2

göre yapılabilme derecesi

(2) Uzman

70

2.40

0.90

(2,234)

2.36







(3)Akademisyen

30

2.46

0.62













P>0.05

Fark Yok
















Değerlendirme sonuçlarından, yeni

(1) Yönetici

137

2.61

0.89










düzenlenecek faaliyetlerde yararla-

(2) Uzman

71

2.47

0.87

(2,235)

2.46

3

nabilme derecesi.

(3)Akademisyen

30

2.23

0.77













P>0.05

Fark Yok
















Bakanlığın örgüt modelinin geliştirme

(1) Yönetici

136

2.60

0.80







4

faaliyetlerinde, birimler arasında

(2) Uzman

70

2.25

0.84

(2,233)

4.01




iş birliğinin sağlanmasına uygunluk

(3)Akademisyen

30

2.26

0.91










derecesi.

P<0.05

Fark: 1-2












Bakanlığın örgüt yapısının faaliyetler için uygunluğu ise yöneticilere göre orta, uzman ve akademisyenlere göre ise az derecede yeterlidir. Bu maddeye ilişkin olarak yapılan tek yönlü varyans analizi sonucunda yönetici ve uzman gruplarının bu konuda farklı düşündükleri, yönetici grubunun uzman grubuna göre örgüt modelini biraz daha yeterli bulduğu görülmektedir. Bu sonuçlara dayanarak, Milli Eğitim Bakanlığında yapılan geliştirme faaliyetlerinin değerlendirilmesinde bazı sorunlar olduğunu ve Bakanlığın örgüt modelinin geliştirme faaliyetleri için tam olarak uygun olmadığını söylemek mümkündür.



Sonuç ve Öneriler

İnsan kaynakları eğitim sisteminin en önemli kaynağıdır. Eğitim sistemin verimliliği, insan kaynaklarının eğitim düzeyi ile doğru orantılı olduğundan, sistemde görev yapan personelin çağdaş yaklaşımlar doğrultusunda yetiştirilmesi ve geliştirilmesi sistemin verimliliği açısından önem taşıyan bir konudur. Bu nedenle örgütler, sistemdeki insan kaynaklarını geliştirmek amacıyla gerekli örgütsel yapıyı kurmak zorundadır.


Milli Eğitim Bakanlığında insan kaynaklarının geliştirilmesi sürecini analiz etmek ve yapılan faaliyetleri değerlendirmek amacıyla yapılan bu araştırmada, elde edilen verilere dayalı olarak aşağıdaki öneriler getirilmiştir.

1. Bakanlığın insan kaynaklarını geliştirmeye yönelik mevzuatı yetersizdir. Bu nedenle mevzuat, faaliyetlerin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmelidir.

2. Öncelikle yöneticilerin insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerine karşı olan olumsuz tutumlarının giderilmesi ve olaya daha ciddi bir şekilde bakmaları sağlanmalıdır.

3. İnsan kaynaklarını geliştirme amacıyla uygulanan konuların, geliştirme işlevinin amacına uygun olarak hazırlanması ve uygulanması sağlanmalı, bu konuda örgüt dışındaki uzman kişi ve kuruluşlarla daha fazla işbirliğine gidilmelidir.

4. Programlar personelin örgüt dışında kalan yaşamını da kapsayacak şekilde düzenlenmeli, faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde motivasyon araçlarının kullanılmasına ağırlık verilerek, başarılı olan personel mutlaka ödüllendirilmelidir.

5. Faaliyetler etkin bir şekilde değerlendirilmeli, Bakanlığın personel geliştirme ile ilgili birimleri bir çatı altında ve koordinasyon sağlanabilecek şekilde yapılandırılmalıdır.


KAYNAKLAR
AÇIKALIN Aytaç. Çağdaş Örgütlerde İnsan Kaynağının Yönetimi. Ankara: Pe-Gem Yayınları, Yayın No:7. 1994

BROWN, John. ve C. Lloyd. The Future Management and Development of Human Resources. Canada: Optimum (OPT), Vol 21, Iss 3 P.18-26. 1991

DAVİS, Larry., N.Mink, O.G.“Human Resource Development: An Emerging Profession-An Emerging Purpose.” Studies in Continuing Education, V14, n2, p187-202, 1992.

DEMİREL, Özcan. Genel Öğretim Yöntemleri. USEM Yayınları, Yayın No:11. Ankara:1994

DİLLON, Bety-Peterson. Staff Devolopment/Organization Development. Association For Supervision and Curriculum Development. Virginia:1981

ERÇETİN, Şule. “Hizmetiçi Eğitimin Engelleri ve Üst Kademe Yöneticilerin Hizmetiçi Eğitime Karşı Olan Tutumları” Ankara:H.Ü, Sosyal Bilimler Enstitüsü (Yayımlanmamış DoktoraTezi) 1991.

GUNNIGLE, Patrick. Personnel Policy Choice: The Context for Human Resource Development.” Journal of European Industrial Training, Vol:15, Iss:3 Page 22-31. 1991

GUTHRIE, James W. R. J. REED. Educational Administration and Policy (Effective Leadership For American Education) Messachuttes, USA.1991

KAUFMAN, Roger and J.HERMAN. “Strategic Planning İn Education.A Techhonomic Publishing Company, Inc. Pennsylvanıa:1991

MEB 1996 Milli Eğitim İle İlgili Bilgiler. APK Yayınları. Ankara:1996

PALMER, Margaret. J. ve Kenneth T. Winters. İnsan Kaynakları. (Çeviren: Doğan Şahiner). Reprosal Matbaası, İstanbul:1993

PEHLİVAN, İnayet.Türk Kamu Kesiminde Hizmetiçi Eğitim Sorunları Araştırması. Ankara: A.Ü, Eğitim Bilimleri Fakültesi.1996



SCHULER, S.Randal and Vandra L. Huber. Personnel and Human Resource Management. Fourth Edıtıon. West Publishing Company, New York. 1990


 G.Ü, Teknik Eğitim Fakültesi, Eğitim Bilimleri Bölümü Öğretim Elemanı.



Yüklə 218,47 Kb.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2023
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə