1 Creștere durabilă: Resurse naturale (Rubrica bugetară 2)95

2.6. Concluzii privind realizările în materie de gestiune financiară și control intern

Toți ordonatorii de credite delegați au prezentat asigurări rezonabile, însoțite de rezerve acolo unde a fost cazul. Aceste rezerve constituie o piatră de temelie a lanțului de responsabilitate. Rezervele evidențiază provocările și deficiențele întâlnite, precum și măsurile avute în vedere pentru soluționarea acestora și o estimare a impactului lor.

Rapoartele anuale de activitate demonstrează că toate departamentele Comisiei au instituit controale interne solide și furnizează elemente care demonstrează eforturile depuse pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea din punct de vedere al costurilor, pentru o simplificare sporită a normelor și pentru protejarea în mod adecvat a bugetului de fraudă, erori și nereguli.

Comisia a realizat o estimare consolidată a sumei expuse riscului la închidere, care reprezintă punctul de vedere al conducerii Comisiei cu privire la performanța controalelor, atât preventive (ex ante, înainte de efectuarea plății), cât și corective (ex post, după efectuarea plății), pe parcursul ciclului de control multianual.

Pe baza asigurărilor și a rezervelor din rapoartele anuale de activitate, Colegiul adoptă prezentul Raport anual pentru 2016 privind gestionarea și performanța bugetului UE și își asumă responsabilitatea politică globală pentru gestiunea bugetului UE.

2.7. Realizări organizaționale orizontale în materie de gestiune

În scopul gestionării bugetului UE în mod eficient, precum și în vederea îndeplinirii numeroaselor alte sarcini care i-au fost atribuit prin tratate, Comisia urmărește permanent să se asigure că propriile sale mecanisme interne de guvernanță și de gestionare a performanței sunt solide și că resursele sale umane și financiare sunt gestionate în mod optim. În 2016, au fost înregistrate progrese semnificative într-o serie de domenii.

2.7.1. Mecanisme robuste de guvernanță

Mecanismele de guvernanță organizațională ale Comisiei sunt bazate pe o definiție clară a responsabilităților de gestiune și o supraveghere strictă la nivelul companiilor. De la introducerea sa în 2000, această structură de guvernanță s-a dovedit a fi robustă, permițând Comisiei să identifice problemele emergente și să le gestioneze în mod adecvat.

În cursul anului 2016, Curtea de Conturi Europeană a efectuat un audit al mecanismelor de guvernanță ale Comisiei. Auditul a comparat modalitățile stabilite de Comisie cu valorile de referință internaționale. Curtea a formulat o serie de recomandări pentru îmbunătățiri viitoare, care au fost acceptate în mare parte de Comisie.

De exemplu, Comisia:

 și-a actualizat cadrul de control intern/în vederea alinierii acestuia cu COSO 2013; (a se vedea secțiunea 2.1)

 pregătește un document de guvernanță actualizat care oferă o descriere faptică a acordurilor de guvernanță existente în cadrul Comisiei.

 își integrează raportarea financiară și o face mai accesibilă pentru cetățeni. În 2015, pentru prima dată, a fost publicat un pachet integrat de raportare financiară. Acest pachet oferă un tablou general cuprinzător al modului în care bugetul UE susține prioritățile politice ale Uniunii, precum și al modului în care bugetul este cheltuit în conformitate cu normele UE.

 În plus, Serviciul de Audit Intern desfășoară, la cererea Comisiei, un audit privind guvernanța corporativă și mecanismele de control privind gestionarea riscurilor, raportarea financiară și verificarea ex post/funcția de audit.

2.7.2. Cadru de performanță consolidat

Comisia a pus în aplicare o reformă majoră a cadrului său de gestionare a performanței în 2016, cu scopul de a consolida orientarea către rezultate și de a asigura că activitățile Comisiei sunt pe deplin aliniate la prioritățile politice.

În cadrul noului sistem, toate departamentele Comisiei au produs planuri strategice multianuale¹⁸⁸ care stabilesc modul în care acestea contribuie la cele 10 priorități politice ale Comisiei. Prin aceste planuri, departamentele definesc obiective specifice și indicatori în raport cu care va fi măsurată performanța acestora pe o perioadă de cinci ani.

Anexa 1 la prezentul raport oferă o imagine a stadiului actual pentru indicatorii de impact definiți în planurile strategice.

Planurile strategice introduc, de asemenea, o abordare armonizată pentru măsurarea performanței organizaționale în domenii cum ar fi gestionarea resurselor umane, gestiunea financiară și comunicare.

Aceste planuri strategice sunt completate de planuri de gestionare anuale care prezintă rezultatele pentru anul respectiv și explică modul în care acestea contribuie la atingerea obiectivelor stabilite.

Rapoartele anuale de activitate pe 2016 au raportat, pentru prima dată, cu privire la noul set de obiective și indicatorii aferenți definiți în planurile strategice 2016-2020 și la realizările pentru 2016 în planurile de gestionare.

2.7.3. Sinergii și creșteri în eficiență

Comisia, ca orice altă organizație, trebuie să asigure o alocare optimă a resurselor sale, care să reflecte prioritățile sale politice, obligațiile sale juridice și instituționale, și care să permită flexibilitatea de a se adapta la evoluțiile în materie de politici. În contextul constrângerilor bugetare și al provocărilor din ce în ce mai importante pentru UE, este extrem de important ca resursele să fie utilizate în cel mai eficient mod posibil.

Până la 1 ianuarie 2017, Comisia și-a îndeplinit angajamentul¹⁸⁹ de reducere a posturilor din schema de personal cu 5 % între 2013 și 2017, precum și de reducere a creditelor pentru personalul extern, cu scopul de a reduce numărul de membrilor personalului cu 5 %. Rezultatul final este că, în ansamblu, începând cu 2013, Comisia a redus 1 254 de posturi din schema de personal și echivalentul a 552 de agenți externi, însemnând o reducere totală de 1 806 echivalente normă întreagă.

În paralel, pentru a răspunde noilor provocări, Comisia s-a angajat activ în redistribuirea posturilor între departamente în vederea transferului de resurse către domeniile prioritare.

De asemenea, Comisia a efectuat o revizuire aprofundată a procedurilor sale de sprijin și a metodelor de lucru, în vederea identificării posibilelor îmbunătățiri în materie de eficiență și pentru a exploata mai bine sinergiile dintre departamente. Comunicarea Comisiei privind „Sinergii și eficiențe în cadrul Comisiei - Noi modalități de lucru”¹⁹⁰ din 4 aprilie 2016 a lansat o organizare nouă, mai modernă pentru coordonarea și sprijinirea comunităților în cadrul Comisiei, în special în domeniile resurselor umane, tehnologiilor informației și comunicațiilor, comunicării internă și externă, logisticii, evenimentelor și gestionării spațiilor. În diferitele domenii, fiecare serviciu central relevant este responsabil pentru creșterea gradului de profesionalizare al comunității, simplificarea proceselor și supravegherea cheltuielilor aferente. Serviciile centrale se bazează pe raportarea funcțională din partea administratorilor de domeniu. În cadrul direcțiilor generale, măsurile stabilite în comunicare includ modernizarea furnizării de servicii de resurse umane (prin punerea în comun a echipelor locale de resurse umane pe grupuri de direcții generale, păstrând o echipă strategică de mici dimensiuni pe plan local), utilizarea de instrumente comune de tehnologia informației și de echipamente standardizate, guvernanță integrată pentru comunicarea internă și externă, un sistem simplificat de livrare a corespondenței și gestionarea centralizată a sălilor de reuniune și supravegherea organizării de conferințe. Punerea în aplicare a acestor măsuri a început în 2016 și va continua în următorii ani. Prin reproiectarea modelelor de asigurare a funcțiilor de sprijin și de coordonare, Comisia oferă un exemplu al modului în care o administrație publică poate îmbunătăți furnizarea de servicii și gestionarea cu bugete modeste.

Comisia a realizat o reducere de 1 806 echivalente normă întreagă

între 2013 și 2017