A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Sxem 11.13
Strategiyaya uyğun əlaqədar şəxslərin iştirakı

Kompaniyanın top menecerləri



Kompaniyanın sahibkarları



Kompaniyanın strategiyası





Strateji inkişaf şöbəsi

Kənar məsləhətçilər

1. Şirkətin sahibkarları şirkətin inkişafının prioritetlərini müəyyən edirlər. Sahibkarlar prioritetləri və istiqaməti müəyyən etdikdən sonra gələcək üçün şirkətin strategiyası işlənir.

2. Şirkətin top idarəetmə qrupu şirkətin inkişafının şəxsi xəyalını ifadə edir və sahibkarların prioritetlərinə uyğun olaraq keyfiyyətli hədəfləri qoyur. Şirkətin top idarəetmə qrupu, həmçinin, inkişaf strategiyasının həyata keçrilməsi üçün məsuliyyət daşıyır.
3. Bilavasitə analitik bazanın hazırlığı ilə proqnozların qurulması və yekunda biznesin inkişaf strategiyasının formalaşması ilə gələcəkdə onun düzəlişi ilə strateji inkişafın bölməsi məşğul olur.
4. Biz hesab edirik ki, "xəyalın genişlənilməsi" sahibkarların, top-menecerlərin və məsləhətçilərin əsas məsələsidir, müstəqil əlavələr, problemlər və şirkətin perspektivlərinə baxış “kənardan" olmalıdır. Başqa şirkətlərdə biznesin inkişaf strategiyası, təcrübəsi, öyrənilməsi məqsədəuyğundur. Strateji layihənin həyata keçrilməsi gedişatında məsləhətçilərin ən əhəmiyyətli məsələsi strateji sualların müzakirələri və əlaqədar tərəflərin mövqelərinin uyğunlaşdırılması zamanı moderatorun baxımında çıxış etməkdir. Bizim fikrimizcə, moderatorun funksiyasını yerinə yetirərək, konsultant yalnız müzakirənin təşkilinin bacarıqlarına malik olmaq məcburiyyətində deyil, o həm də məzmunlu tərəfin anlaması ilə predmetin mahiyyətini bilməlidir (sxem 11.14).


Sxem.11.14
Strategiyanın hazırlamasının ardıcıllığı



Onlara nail olmağa mane olan məqsəd və amillər





Strategiyanın seçilməsində daxili tələbata əsaslanma







Rəqabətin proqnozu və qiymətləndirilməsi





Strategiya alternativləri və resursların məhdudluğu







Strategiya- plan seçilmiş alternativlərin həyata keçirilməsi

Sxem 11.14-də strategiyanın formalaşmasının ardıcıllığı təqdim edilmişdir. Əlavə proqramda strategiyanın formalaşmasının digər bir ardıcıllığı daha ətraflı təsvir edilmişdir. Aşağı strategiyanın hazırlığının ən əsas metodoloji aspektlərinin başa düşülmüş formada ifadə edilmişdir. Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının bəzi metodoloji aspektləri, əsasən, hazırlanmış və strateji alternativlərin təhlili ilə bağlıdır. Bütovlükdə, strategiyanın formalaşması prosesini iki məntiqi hissəyə bölmək olar:

- Birinci, inkişafının strateji alternativlərinin təhlili və məhz strategiyanın hazırlığı seçilmiş alternativin həyata keçməsi planıdır. Strategiyanın hazırlığında işlərin ikinci mərhələsini tez-tez nəzərdə tuturlar. Bizim fikrimizcə, bu məsələlər az əhəmiyyətli deyil, alternativlərin təhlili üzrə seçim baş verir və inkişafın müxtəlif nöqteyi-nəzərlərdən müzakirəsi olur. Bu əsasda mövqelərin uyğunlaşdırılmasının mümkün istiqamətlərindən biri ətrafında dayanılaraq, bu variantın əlaqədar tərəfləri üçün ən münasib olduğu dəqiqləşir.
- İkinci, bu prinsipial fərq onunla nəticələnir ki, əvvəl keçirilən dərin və ətraflı təhlilə baxmayaraq, alternativlər yüksək səviyyədə ifadə edilir, yalnız konseptual və ən mürəkkəblərə toxunaraq, şirkətin inkişafı istiqamətində müba­hisələrin səmərəli həll edilməsini təmin edə bilir. Bu həqiqətən strateji mənaya malik olan suallarda alternativlərin təhlilini uyğunlaşdırmağa və şəxsi məsələlər üzrə artıq müzakirələrdən və mübahisələrdən qaçmağa imkan verəcək. Yalnız müəyyən edilən və bütovlükdə mövqeləri uyğunlaşdırılan konkret hərəkətlərin və funksional strategiyalarının planının hazırlamasına başlamaq olar.
Hesab edirik ki, praktik olaraq strateji layihənin bütün mərhələlərində funksional strategiyaların formasının dəyişdirilməsi və tələbata uyğun proqnozlaşdırıl­masında əsas metodlardan birinin biznesinin quruluşunun öyrənilməsi xaricdə olması məsləhətdir. Bunun üçün xarici şirkətlərin ("analoqlar metodu") təcrübəsinin öyrənilməsi yalnız işin xeyrinədir. Diqqəti xarici təcrübənin öyrənilməsinə yönəldərək, növbəti ilkin şərtlərə əsaslanmaq olar:
1. Azərbayca Respublikasının iqtisadiyyatı 1991-ci ilə qədər qeyri-bazar şəraitində inkişaf edirdi. İndi isə ölkəmiz istehsal münasibətlərini dəyişərək biznes əsasında bazara çıxdı. Bütün dünyada biznes və bazar təbii şəraitdə inkişaf edirdi. Buradan görürük ki, biznesin inkişafı, sahələrin infrastrukturunun quruluşu, həmçinin biznesin idarə edilməsi və idarəetmə təcrübəsi şirkətlərə eyni formaları qəbul etməyə və həmin şirkətlər qanunlar üzrə inkişaf etməyə çalışır və bu da ona əsas verir ki, başqa ölkələrdə öz bizneslərini qursunlar.
2. Eyni zamanda, hesab edirik ki, uzunmüddətli rəqabət üstünlüyü yalnız "unikal aktivlər" və ya "bacarıqlı" kopyalamanın çətin olmaması əsasında mümkündür. Bu bildirir ki, özündə yeni məhsulları, texnologiyaları və ya idarəetmə metodlarını tətbiq etmək cəhdi, xarici liderlər tərəfindən istifadə edilsin ki, bu, o qədər də məqsədəuyğun deyil və belə yanaşmaya bəraət qazandırmaq olmaz.
Təhlilini apardığımız "analoqlar metodu" çərçivəsində növbəti suallar önəmli əhəmiyyət kəsb edir:
1. Tələbat necə təşkil edilmişdir? Təhlilə əsasən Azərbaycan Respublika­sın­da və dünyada sahə üzrə tendensiyaların proqnozu keçirilir. Xüsusi halda növ­bəti əhəmiyyətli suallar öyrənilib və araşdırıldıqdan sonra Azərbaycan Res­publikasında məhsula tələbatın strukturunun olacağı, tələbatın qərb strukturuna analogiyası öyrənilibmi? Əgər "bəlidirsə", o, nə vaxt struktura uyğun olacaq? Spesifik uyğunluq nədə olacaq?
2. Sahə necə təşkil edilmişdir? Təhlilin iki əsas istiqaməti önəmlidir əlavə edilmiş dəyərin yaradılması sisteminin təhlili, həmçinin, malı satan şəbəkənin qurluşunun təhlili.
3. Şirkətlər necə təşkil edilmişdir? Şirkətlərin biznes-modellərinin əsas parametrlərini təhlil etmək lazımdır. Burada hədəflər, ərzaq bazarının strategiyası, idarəetmə sistemi, kontragentlərlə qarşılıqlı təsirin sistemi və istehsalın təşkilinin sistemi.
Mürəkkəb sistemlər üçün strateji hədəflərin formalaşması metodları biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının birinci mərhələsində əlaqədar tərəfləri kifayət qədər ümumi xüsusiyyətlərdə ifadə edir. Konkret olaraq, bu təhlilin lap əvvəlində nəzərdə tutulmuş əsas məqsəd şirkətin inkişafının hədəflərindəndir. Sonradan isə hədəfin strateji alternativlərinin dürüst ifadə edilməsi mərhələsində rəqabətədavamlılığın təhlilinin və xarici mühitin inkişafının proqnozlarının nəticələrinə əsasən detallaşdırılması baş verir, düzəlişlər edilir və ya dəyişikliklər aparılır.
Biznesin inkişafı üçün strateji hədəflərin təyin edilməsi, bu sahibkarların və şirkətin top-menecerlərinin müstəsna hüququdur və məsləhətçilərin rolu, onları əsaslandırmaq yaxud alternativ variantları təklif etməkdir. Bütövlükdə, məntiq və strateji hədəflərin formalaşması zamanı fikirlər metodu interaktiv, "çoxpilləli" xarakter daşıyır. Hədəflər ifadə edilir, onların həyata keçrilməsi təhlil edilir, sonra onlar bütün məsələlərə qədər detallaşdırılır, düzəlişlər edilir yaxud tamamilə dəyişdirilir və yenidən təhlil aparılır.
Hədəflərin müəyyən olunması və strukturlaşdırılması o dərəcə ilə xülasə edilmir ki, əlavə investisiyaları dəqiqləşdirilmədə şirkət tədqiqat layihələrinin predmeti kimi strateji planın üfüqində maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin illik planları üçün əsas məqsədli parametrlər kimi onlardan istifadə etmək imkanını əldə etsin.
Adekvatlığın qiymətləndirilməsi metodları və strateji hədəflərin reallıqları belə məqamlarda böyük əhəmiyyət daşıyır. Adekvatlığın qiymətlən­diril­məsinin əsas prinsipi və hədəflərin reallıqları bu, nail olunacaq hədəflərə imkan verən vasitələrin mövcudluğudur.
Buradan söhbət ondan gedir ki, mövcudluq və ya yaranmış imkan onların nailiyyəti üçün lazım olan ehtiyatları cəlb etməyə adekvatlığın və şirkət üçün strateji hədəflərin reallığının əsas meyarıdır. Müasir şəraitdə ehtiyyatlar dedikdə maliyyə, insan, maddi və qeyri-maddi aktivlər anlaşılır və s.
Şirkətlərdə ehtiyatların iki mənbəyi mövcuddur, şəxsi olanlar və cəlb edil­mişlər. Müvafiq olaraq, adekvatlığın qiymətləndirilməsi və hədəflərin real­lığının müəyyən edilməsi zamanı şəxsi vasitələri yaratmaq imkanlarını qiymət­ləndirməyə icazə verən maliyyə proqnozları, həmçinin, onların cəlb etməsinin imkanları başa düşülür. Qeyri - maddi ehtiyatlarını (məsələn, nou-hau və ya müəy­yən texnologiyanın) cəlb etmək imkanlarının qiymətləndirilməsi üçün iq­tisadi qiymətləndirilmə aparılır və ya bu məsələ ekspert yolu ilə həyata keçrilir.
Bütövlükdə biz güman edirik ki, adekvatlığın qiymətləndirilməsinin tamamilə obyektiv metodları və hədəflərin reallıqları mövcud deyil. Bu baxımdan, daima xüsusilə stratejilər qərarların qəbul olunması zamanı riski qiymətləndirməmək və ya şəxsi imkanları həddindən artıq şişirtmək olmaz.
Əsas olan minimuma bu riskləri yaxınlaşdırmaq üsulu ilə, hədəflərin açıq müzakirəsinə böyük miqdarda əlaqədar tərəfləri və ekspertləri cəlb etmək olar. Böyük holdinq strukturlarının düzülüşünə və korporativ mərkəzin formalaşma­sı­na metodika əsasında yanaşmaq lazımdır. Ən əhəmiyyətli amillər əsasında bö­yük strukturlar tərəfindən idarə edilən sistemin hazırlaması zamanı aşağı­dakı­la­ra diqqət yetirmək lazımdır:
1) şirkətin qarşısında duran məsələlər bütovlükdə, ən yaxın 3-5 ildə qarşıda duran bizneslərə və şirkətlərdən hər birinə aiddir;
2) bizneslə bağlı məsələlərin həllində konkret problemlərə gətirən idarəetmə sistemində daxili struktur ziddiyyətləri və müştərilərlə qarşılıqlı təsirin olması;
3) biznes modelləri əsasında uyğun xarici ölkələrin şirkətlərinin idarə olunması sistemi;
4) şirkətlərdə daxili biznes proseslərin həyata keçirilməsində nasazlıqlar (sxem 11.15).