Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Master Afaceri internaţionale Mediul international de afaceri -note de curs- autor Prof univ dr. Dumitru miron bucureşti 2010 Cap

Avantajele şi riscurile alianţelor strategice

Firmele se aliază cu actuali sau potenţiali competitori din diferite considerente. În primul rând, alianţele pot facilita intrarea pe o piaţă străină. De exemplu, Motorola a întâmpinat obstacole în încercarea de a pătrunde pe piasţa japoneză a telefoanelor celulare, datorită barierelor formale şi informale. Alianţa realizată cu Toshiba in 1987 pentru producerea microprocesoarelor a ajutat Motorola câştigarea în jocul politic cu guvernul japonez a dobândirii accesului pe piaţa japoneză şi a accesului la frecvenţele radio folosite de sistemul de telecomunicaţii mobile. Şi astfel, nu au mai existat plângeri din partea firmei cu privire la rigorile accesului pe piaţa Japoniei, devenind ea însăşi protejată.³⁹

Un alt avantaj al formării alianţelor îl constituie partajarea costurilor fixe şi a riscurilor dezvoltării unor produse noi şi accesul la noi resurse, ofering posibilităţi sporite de finanţare⁴⁰. Contribuţia fiecăreia dintre cele două firme (Motorola şi Toshiba) la realizarea unei unităţi de producere a microprocesoarelor a fost de 1mld$; dublând suma, este uşor de inchipuit că puţine firme şi-ar fi permis să investească şi să rişte atât de mult.

În al treilea rând alianţele sunt o modalitate de a aduce impreună abilităţi şi cunoştinţe complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firmă luată individual, facilitând astfel transferul de tehnologie. Un exemplu îl constituie alianţa dintre Thomson (companie franceză) şi JVC (companie japoneză), pentru producerea camerelor video. Thomson avea nevoie de tehnologia producţiei iar JVC dorea să înveţe cum să pătrundă pe fragmentata piaţă europeană. Ambele părţi au considerat intrarea în alianţă drept o şansă de câştig.

De asemenea, o alianţă poate conduce la stabilirea de standarde în sectorul respectiv, standarde de care vor beneficia în primul rând firmele care participă la alianţă. În 1992, Philips s-a aliat cu concurentul său japonez Matsushita pentru producerea şi comercializarea dispozitivului de stocare a datelor pe bandă magnetică (digital compact cassette- DCC). Firmele au dorit astfel crearea unui standard tehnologic în industria mediilor de stocare electronice. În acelaşi timp, Sony lansase pe piaţă un produs concurent, minicompact disc-ul, sperând că acesta va fi standardul care se va impune. Tehnologia care impune standardul este cea care are de câştigat. In acest caz, învingător a ieşit Sony.
În ceea ce priveşte costurile alianţelor, cu referire mai ales la Joint-Venture, Bradley le rezumă la⁴¹:

• 
  pierderea controlului în luarea deciziilor, în care devin implicaţi mai mulţi parteneri;
  
• 
  alianţele şi în particular JV sunt dificil de coordonat;
  
• 
  îngreunarea flexibilitătii şi riscul pierderii confidenţialităţii datorită faptului că, în urma realizării unei JV devin necesare atât în misiunea cât şi în structura firmei, aducând un anumit grad de interdependenţă managerială.
  

Figura 2.7. Avantaje şi limite ale societăţilor mixte

Avantaje	Limite
- Acces pe pieţe - Partajarea costurilor şi riscurilor - Facilitează transferul de tehnologie	- Limitarea sau pierderea controlului asupra acţiunilor în străinătate - Dificultăţi de coordonare - Grad redus de fiabilitate şi siguranţă

Sursa: Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”
O formă nouă de organizare o reprezintă structura de tip keiretsu (sau coaliţie de firme), care este de fapt o grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de producţie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale. Un exemplu de astfel de concern îl reprezintă firma Mitsubishi Heavy Industry, format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de colaborare şi prin legături sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile de bază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank, compania care finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, cea care se ocupă de comercializarea produselor. Deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange aparţine acestei keiretsu⁴².

Succesul acestor grupuri a făcut ca ele să se răspândească şi în afara Japoniei. În procesul de reorganizare a activităţii firma Ford a creat un asemenea grup care include, în dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea în cadrul a opt consorţii care realizează cercetări în domeniile tehnicii, a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile, iar în dimensiunea de producţiedeţinerea de acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali furnizori.

Plasând diferitele modalităţi de internaţionalizare pe o axă a integrării corporative, se poate afirma ca gradul de integrare corporativă este scăzut în stadiul colaborării sau în cazul consorţiilor, unde nu există un angajament organizaţional continuu, creşte pe măsură ce cooperarea sau alianţele strategice evoluează înspre stadiul de joint venture, culminând cu integrarea completă a partenerilor prin fuziune (fig. 2.8).
Figura 2.8: Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme de integrare corporativă

C Joint Venture ontracte simple Contracte globale Contracte la cheie Consorţiu simplu

Subproducţie Coproducţie Licenţă Franşizare

Achiziţii şi fuziuni

Autonomie Integrare

-Nu există un angajament organizaţional continuu -Deciziile sunt luate la nivelul fiecărei firme	-Presupune un angajament -Deciziile sunt luate în comun	-Implică schimbări în controlul şi/sau structura corporaţiei
Colaborare	Alianţe strategice	Integrare completă

2. 
   Achiziţiile internaţionale de firme
   

“Industria achiziţiilor şi fuziunilor” (Mergers and Acquisitions Business, M&A) suscită un mare interes în contextul social - economic actual. Achiziţiile şi fuziunile sunt abordate sub denumirea generică de tranzacţii cu firme.

În sens larg, tranzacţiile de achiziţii sunt forme (modalităţi) de restructurare corporatistă. Importantă în acest sens este abordarea oferită de James C. Van Horne, care defineşte restructurarea corporativă ca fiind “orice schimbare în structura capitalului, operaţiunilor sau proprietăţii, care este în afara cursului obişnuit al afacerilor”.⁴³

Explozia tranzacţiilor cu firme din a doua jumatate a anilor ‘90 a fost efectul ajustărilor corporatiste impuse de globalizarea şi regionalizarea tot mai accentuată a raporturilor economice. Efectele propagate de fenomenul Noii Economii a impus o acutizare a concurenţei la nivel global. În cautarea celor mai bune oportunităţi de afaceri, societaţile transnaţionale apelează tot mai mult la achiziţionarea unor companii locale ori străine, în funcţie de pieţele abordate. În acest fel, firma cumpărătoare atinge nivelul de integrare dorit, cu efecte directe asupra modificarii costurilor, obţinerii unor economii de scală, gama, îmbunătăţirii imaginii, etc.

În plan global se produce o redefinire a echilibrelor concurenţiale, prin înlaturarea concurenţilor mai puţin performanţi, scăderea numărului de competitori şi creşterea dimensiunilor firmelor achizitoare.

Deşi vorbim de “industria achiziţiilor şi fuziunilor”, termenul generic este cel de “achiziţie,” desemnând două forme principale⁴⁴:

• 
  Preluarea sau achiziţia în urma căreia firmele rămân separate din punct de vedere juridic;
  
• 
  Fuziunea sau achiziţia prin care nu supravieţuieste decât firma cumpărătoare, firma ţintă fiind “înghiţită”.
  

Fuziunea, cunoaşte două forme de exprimare, şi anume:

• 
  Absorbţia, ca fiind tranzacţia prin care o firmă achiziţionează integral o alta firmă. Firma cumpărată dispare, vechii acţionari primind în schimb titluri ale firmei achizitoare, la un anumit raport de schimb. Întregul patrimoniu al firmei achiziţionate este transferat cumpărătorului.
  
• 
  Fuziunea “pură” sau “consolidarea” este reprezentată de unirea a două sau mai multe firme într-o nouă entitate, firmele originare încetând a mai exista ca persoane juridice. Acţionarii vechilor companii primesc în schimb titluri ale companiei nou înfiinţate.
  

Proliferarea acestor tipuri de tranzacţii pe pietele internaţionale de capital din ultimul deceniu le recomandă drept modalităţile favorite de derulare a proceselor de restructurare corporativă.
Tipologia achiziţiilor internaţionale

Achiziţiile de firme pot fi grupate după mai multe criterii⁴⁵, cum ar fi: strategia corporativă, scopul, relaţiile dintre companii, nivelul de integrare dorit, orizontul de timp al preluării, tehnica de plată. Ceea ce ne interesează este scoaterea în evidenţă prin intermediul clasificării, măsurii în care achiziţia duce la integrarea companiilor, subiecţi ai acestui proces.

În funcţie de strategia corporativă se disting în principal cinci tipuri de tranzacţii: orizontale, verticale, de extindere a produsului, de extindere a pieţei şi conglomeratele.

a) Cele orizontale sunt posibile atunci când companiile implicate produc acelaşi produs ori produse similare, comercializate pe aceeaşi piaţă. În industriile cu un grad înalt de concentrare, posibilitatea apariţiei unor monopoluri determină un control strict al achiziţiilor. Principala motivatie o reprezintă obţinerea unor importante economii de scală, reducându-se cheltuielile suplimentare datorită integrării departamentelor şi funcţiilor similare.

b) Achiziţiile verticale au loc între două firme ce se pot afla într-o relaţie de vânzător - cumpărător. Se remarcă preponderent în domeniile cu o rată de creştere peste media pe economie, cum ar fi sectorul telecomunicaţiilor. Mobilul unor astfel de achiziţii este reducerea nesiguranţei mediului în care activează firmele implicate, prin exercitarea unui control sporit asupra propriilor operaţiuni. Astfel, o companie poate decide achiziţionarea unuia dintre furnizori, integrându-se în amonte (backward integration) sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea în aval (foreward integration).

Avantajele unei astfel de abordări constau⁴⁶, în cazul integrării în aval, într-o abilitate crescută în diferenţierea produselor şi crearea unui nume de marcă, facilitarea accesului la canalele de distribuţie şi la informaţiile de piaţă, precum şi posibilitatea stabilirii unui preţ mai bun.

Integrarea în amonte presupune o mai mare confidenţialitate asupra propriilor tehnologii, prin obţinerea input-urilor din mediul intern al firmei nemaifiind necesară difuzarea unor date preţioase către masa furnizorilor, cât şi o mai bună realizare a diferenţierii produselor. Este cazul firmei Polaroid, care pentru anumite componente preferă producerea lor în cadrul companiei, alegând pentru restul componentelor subcontractarea cu alte firme şi nu alianţele strategice, tocmai din motivul enunţat mai sus.
c) Diversificarea gamei de produse apare atunci când între firma cumpărătoare şi cea cumpărată există legături funcţionale la nivelul producţiei sau al distribuţiei, iar produsele comercializate nu se concurează direct, chiar dacă sunt vândute pe aceeaşi piaţă. O întâlnim şi în procese de diversificare de tip concentric.
d) Extinderea pieţei este caracteristică firmelor care produc acelaşi produs pe care îl comercializează pe pieţe distincte.
e) Conglomeratele sunt iniţiate de companii cu activitate şi structuri complet diferite. Au fost formele tipice de achiziţii pentru anii ‘60 - ‘70; motivaţiile tranzacţiilor includ disiparea riscului companiei nou formate şi pătrunderea într-o industrie foarte profitabilă.
Un alt criteriu al clasificării este nivelul de integrare dorit. Acest criteriu prezintă două axe principale de interes: nevoia de interdependenţă strategică şi necesitatea autonomiei organizaţionale. Din combinarea celor două rezultă urmatoarea matrice (săgeţile indică direcţia creşterii gradului de integrare a firmei achiziţionate în cazul sistemului):
Figura 2.9 : Tipurile de achiziţii în funcţie de criteriul păstrării autonomiei şi cel al nevoii de interdependenţă strategică