Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Master Afaceri internaţionale Mediul international de afaceri -note de curs- autor Prof univ dr. Dumitru miron bucureşti 2010 Cap

Sursa :Miron Dumitru - Economia Integrării Europene, lito ASE Bucureşti 1998
Mutaţiile intervenite la nivelul strategiilor de internaţionalizare ale CMN nu se opresc la frontiera acestora, respectivele mutaţii integrând tendinţa de multiplicare a relaţiilor de tip neconcurenţial- alianţe strategice, raporturi de subcontractare, contracte de licenţiere sau franchising, etc.- încheiate de CMN cu alte firme, relaţii pe care le voi detalia în capitolul următor.

Globalizarea constituie în prezent factorul principal al schimbării modalităţilor prin care companiile multinaţionale îşi urmăresc obiectivele de internaţionalizare şi de creştere internă.

În abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitate a corporaţiilor transnaţionale, în funcţie de motivaţia de investire care le determină, la care se adaugă un al cincilea tip, mai eterogen, în care sunt incluse motivaţii de investire ce nu se încadrează cu uşurinţă în primele patru¹⁸: investiţii străine directe aflate în căutare de resurse; investiţii străine directe aflate în căutare de pieţe; investiţii străine directe aflate în căutare de eficienţă; investiţii străine directe aflate în căutare de active strategice; alte tipuri de investiţii străine directe. Ceea ce se constată, în paralel cu schimbarea ponderii diferitelor motivaţiilor de expansiune, este evoluţia strategiilor de integrare a corporaţiilor. Direcţia pe care integrarea corporativă se realizează porneşte de la strategia stand-alone, continuă cu integrarea simplă, integrarea complexă şi mai mult, cu aranjamente non-equity între mai multe firme.
Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului de integrare corporativă, este necesară abordarea unei duble perspective, una asupra sistemului intern al companiei şi cealaltă asupra mediului extern al companiei, văzut prin prisma relaţiilor şi aranjamentelor cu alte companii, ralizând astfel reţeaua externă a sistemului corporaţiei. Mai mult, gradul de integrare, tradus prin intensitatea fluxurilor (de capital, producţie, tehnologie), centralizare-descentralizare şi coordonare, este corelat cu strategia de expansiune a companiilor, pe care o voi aborda în continuare.

1. 
   Analiza strategiilor de expansiune a corporaţiilor transnaţionale
   

Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii de expansiune internaţională a firmelor este realizat de Bartlett şi Ghosha¹⁹, care diferenţiează strategiile în baza criteriilor: presiuni economice (de cost) şi presiuni de adaptare la condiţiile locale. Ei aduc in discuţie patru configuraţii strategice: strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia globală şi strategia transnaţională (sau hibridă), prezentate în Figura 1. Ultima strategie este considerată hibridă, deoarece, în modelul original al clasificării strategiilor, elaborat de Porter, această strategie nu exista. Michael Porter ia în considerare două criterii în funcţie de care sunt definite tipurile de strategii: în primul rând, localizarea activităţilor (concentrată sau dispersată) şi gradul lor de coordonare (redus sau puternic). Prin utilizarea combinată a acestor două criterii, Porter construieşte o matrice, ce descrie patru configuraţii strategice: strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia globală simplă şi strategia globală complexă.

Figura 2.1: Modelul strategiilor de expansiune internaţională a firmelor

		Presiuni de adaptare la condiţiile locale
		Reduse	ridicate
Presiuni economice	ridicate	STRATEGIA GLOBALĂ	STRATEGIA TRANSNAŢIONALĂ
	reduse	STRATEGIA INTERNAŢIONALĂ	STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ

Sursa: Charles W.L. Hill: “International Business”, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

1. 
   Strategia internaţională
   

În cazul acestei strategii, bazate pe exporturi şi/sau încheierea de contracte de licenţă cu companii situate pe pieţe externe, avantajele ei sunt relativ bine cunoscute. Produsele comercializate în străinătate sunt identice cu cele aflate în ţara de origine, ceea ce permite firmei ca, plecând de la acelaşi proces productiv, să aibă acces la cote de piaţă în străinătate, prelungind astfel durata de viaţă a unui produs dat. Pieţele în sens geografic pe care are loc expansiunea sunt selectate în funcţie de relativa lor similitudine cu piaţa ţării de origine din perspectiva caracteristicilor cererii, a nivelului şi structurii veniturilor, etc., dar nu mai puţin important este potenţialului lor de creştere în viitor, ca şi absenţa unei concurenţe locale puternice. Această relativă standardizare a produsului, ca şi a caracteristicilor pieţelor selecţionate de firmă, explică aplicarea unui marketing uniform la nivel mondial.

Localizarea geografică a activităţilor vizează numai ţara de origine, dar viziunea pe care firma o are asupra pieţei este una mondială, deoarece ea are tendinţa de a unifica gama de produse oferite pe fiecare piaţă gazdă. În consecinţă, concurenţa se derulează şi ea într-un cadru mondial, ceea ce explică reacţiile protecţioniste ce vor determina firma să îşi creeze filiale în ţările gazdă, supuse legislaţiei locale.

Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de expansiune au centralizat funcţiile de cercetare-dezvoltare la sediul central, simultan cu tendinţa de a-şi crea, treptat, facilităţi productive şi de marketing pe fiecare piaţă principală a firmei. Dar în timp ce are loc o anumită standardizare a ofertei de produse şi a strategiei de marketing, aceasta este în mare măsură limitată, sediile centrale ale companiilor păstrând un control ridicat asupra strategiei de produs şi a celei de marketing. Exemplele de companii care au adoptat o astfel de strategie se referă la Toys R Us, McDonald's, IBM, Kellog’s şi Procter & Gamble, ca de altfel majoritatea firmelor americane care şi-au extins activitatea internaţională în anii '50 şi '60. Cazul Procter & Gamble, prezentat în Caseta 1, este ilustrativ pentru înţelegerea raţiunilor care se află la baza adoptării unei astfel de strategii. Procter & Gamble deţinea în mod tradiţional facilităţi de producţie localizate în toate pieţele principale din afara Statelor Unite, incluzând aici Marea Britanie, Germania şi Japonia. Totuşi, aceste unităţi productive realizau produse diferite care fuseseră anterior dezvoltate în SUA şi care erau încadrate într-o politică de marketing ce utiliza mesaje publicitare concepute de asemenea în ţara de origine.

Strategia internaţională a companiei Procter & Gamble
Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie americană din sectorul produselor de larg consum, dispune de o reputaţie de foarte bun "vânzător". Cu peste 80 de mărci de produs, P&G generează venituri de peste 20 miliarde de dolari anual la nivel global. Împreună cu Unilever, P&G reprezintă una dintre forţele dominante în sectorul detergenţilor, al produselor de curăţare şi a celor de îngrijire personală. P&G s-a extins internaţional în primii ani postbelici, prin adoptarea unei strategii internaţionale, transferând o serie de mărci şi de politici de marketing dezvoltate anterior în Statele Unite către Europa Occidentală, la început cu un succes considerabil. În decursul următorilor 30 de ani, această strategie a avut drept rezultat construirea unei companii internaţionale clasice, în cadrul căreia produsele şi strategiile de marketing erau iniţial concepute şi testate în Statele Unite, şi numai ulterior transferate către celelalte pieţe. Deşi avea loc o adaptare a politicilor de marketing, în scopul atenuării unor diferenţe între ţara de origine şi ţările gazdă, ea era cu totul minimală.

Primul semn că această strategie era nepotrivită a apărut în anii '70, perioadă în care P&G a suferit o serie de "înfrângeri" în Japonia. La începutul anului 1985, după 13 ani de prezenţă pe piaţa niponă, P&G continua să piardă anual aproximativ 40 de milioane de dolari. După ce a introdus în Japonia scutecele de unică folosinţă pentru bebeluşi, ceea ce a însemnat o creştere a cotei sale de piaţă cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de piaţă la începutul anilor '80 la numai 8%, locul său pe piaţă fiind preluat de trei mari companii japoneze. Problema firmei americane a constat în faptul că scutecele, dezvoltate în Statele Unite, erau prea grosolane pentru preferinţele consumatorilor japonezi. Kao, o companie japoneză, a început producerea şi desfacerea unor scutece ajustabile, care se potrivea mult mai bine preferinţelor locale, ceea ce a condus la obţinerea rapidă a unei cote de piaţă de 30%, în condiţiile unei campanii promoţionale foarte bune. P&G şi-a dat seama destul de târziu că va trebui să modifice scutecele la preferinţele locale, în prezent cota sa de piaţă în Japonia ridicându-se la nivelul de 30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniţial numai pentru piaţa japoneză, au devenit acum unul dintre cele mai bine vândute produse în Statele Unite.

Experienţa câştigată astfel de P&G a determinat compania să îşi regândească strategia de dezvoltare a produselor şi de marketing. Compania a recunoscut că modul său de derulare a afacerilor, centrată pe condiţiile existente în Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate în alte ţări. Ca urmare, de la sfârşitul anilor '80, P&G a încercat să delege o mai mare parte a responsabilităţilor în privinţa dezvoltării unor noi produse şi a strategiilor de marketing principalelor sale filiale din Japonia şi Europa. Rezultatul a constat în crearea unei companii care este mult mai atentă la diferenţele existente în preferinţele de consum de la o ţară la alta şi care admite că este posibilă dezvoltarea de produse înalt calitative şi în afara graniţelor Statelor Unite.

Sursa: Adaptare după Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

O strategie internaţională poate fi adoptată în condiţiile în care o companie dispune de un avantaj competitiv care lipseşte concurenţilor locali, şi numai dacă firma se confruntă cu presiuni de reducere a costurilor şi de adaptare a produselor la mediul local reduse. În asemenea condiţii, o strategie internaţională poate fi profitabilă, dar în situaţia contrară a unor presiuni de adaptare ridicate, companiile care adoptă o astfel de strategie au de pierdut în faţa firmelor care acordă o mai mare importanţă adaptării produselor şi strategiilor de marketing la condiţiile locale. Mai mult decât atât, datorită duplicării unităţilor productive, în cazul în care aceasta are loc, companiile care adoptă o strategie internaţională sunt afectate de costuri operaţionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de internaţionalizare să fie complet nepotrivit acelor sectoare în care presiunile de reducere a costurilor sunt considerabile.

Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte, identificarea de pieţe de desfacere pentru produsele realizate în ţara de origine, fără a fi necesară adaptarea lor şi, pe de altă parte, obţinerea de economii de scală ca urmare a utilizării intensive a unui singur proces de producţie.

2. 
   Strategia multinaţională
   

Continuând "atacul" asupra pieţelor externe, firma optează, în cadrul acestei strategii, pentru realizarea de investiţii directe, fie prin crearea de noi unităţi productive pe pieţele respective, fie prin achiziţionarea de companii locale. Viziunea asupra economiei internaţionale se transformă, devenind acum multinaţională în sensul că diferitele filialele ale companiei realizează, pentru fiecare piaţă gazdă, produse adaptate cerinţelor locale, companiile care optează pentru strategia multinaţională orientându-se către o adaptare majoră la condiţiile mediului de afaceri local şi la preferinţele de consum din ţara gazdă. În acelaşi mod ca şi companiile care urmează o strategie internaţională, firmele ce adoptă o strategie multinaţională au tendinţa de a transfera către pieţele străine aptitudini şi produse concepute iniţial pentru piaţa de origine. În acelaşi timp, însă, strategia multinaţională presupune o ajustare considerabilă atât a ofertei de produse, cât şi a strategiei de marketing la condiţiile existente în ţările gazdă.

Pentru a realiza adaptarea la condiţiile mediului local, companiile care urmează o strategie multinaţională optează pentru replicarea parţială, dar cel mai adesea integrală, a lanţului de valoare în fiecare ţară de implantare. Prin urmare, ţara în care are loc fiecare operaţiune a firmei devine piaţă naţională pentru aceasta. Cu toate acestea, anumite funcţii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum este cazul activităţii de cercetare-dezvoltare, ca şi al unor stadii productive foarte importante (de exemplu, producerea de componente de bază). Pe cale de consecinţă, aceste companii nu se află în poziţia de a extrage valoare din efectele curbei de învăţare şi ale economiilor de localizare, confruntându-se cel mai adesea cu costuri operaţionale foarte ridicate.

Dat fiind că filialele fabrică întreaga gama de produse a firmei şi se implică în toate stadiile procesului productiv, comerţul intra-firmă se află la niveluri extrem de reduse. Pe de altă parte, deoarece volumul de producţie al filialelor este strict limitat de dimensiunea pieţei gazdă pe care o deservesc, este posibil ca el să fie inferior celui care ar permite reducerea maximă a costurilor unitare de producţie.²⁰

O strategie multinaţională este potrivită a fi adoptată în situaţia în care firma se confruntă cu presiuni ridicate din perspectiva adaptării la cerinţele locale, dar cu presiuni reduse de reducere a costurilor, costurile ridicate asociate în plus duplicării unităţilor productive făcând-o indezirabilă acelor sectoare în care presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative.

O altă slăbiciune a acestei strategii este reprezentată de dezvoltarea firmei care o adoptă într-o structură federativă descentralizată, în cadrul căreia fiecare filială naţională funcţionează destul de autonom faţă de sediul central, rezultatul pe termen mediu şi lung fiind acela al incapacităţii realizării unui transfer de aptitudini şi produse de la o filială la alta. Hill citează un caz celebru care ilustrează această problemă a strategiei multinaţionale: compania olandeză Philips NV, în încercarea de a introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe care le producea la sfârşitul anilor '70, comparativ cu formatul VHS promovat de compania japoneză Matsushita, s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale din Statele Unite privind adoptarea formatului propus, aceasta din urmă preferând să cumpere aparatele produse de Matsushita şi să lipească pe ele propria etichetă²¹.

Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precădere în cadrul unui model de producţie denumit "de diversificare", care se focalizează pe diferenţierea geografică a produselor oferite la nivelul fiecărei pieţe. Prin urmare, şi marketingul adoptat de firmă este unul adaptat fiecărei pieţe, iar concurenţa se derulează la nivel local, şi nicidecum mondial.

3. 
   Strategia globală
   

În timp ce strategia multinaţională aplică într-o anumită măsură strategii distincte pentru fiecare dintre pieţele în care firma şi filialele sale şi derulează activitatea, strategia globală aduce în prim plan o recunoaştere a interdependenţei dintre regiunile productive şi a pieţelor de desfacere.

La nivelul producţiei, această interdependenţă implică, pe de o parte, o specializare a unităţilor productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de producţie în acele zone geografice în care condiţiile sunt cele mai favorabile, iar pe de altă parte, o integrare a producţiei la un nivel geografic supranaţional, contrar strategiei.

Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaţie, Krifa şi Heran identifică două tipuri de strategii globale. În cazul unei specializări la nivel de produs, şi în consecinţă a unei integrări globale pe orizontală, filialele din ţările gazdă vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate în aceeaşi regiune geografică, produse nefabricate de ele, şi îşi exportă producţia spre filialele din ţări gazdă în care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. Integrarea globală pe verticală presupune, pe de altă parte, o specializare a filialelor localizate în ţări diferite pe stadii ale procesului productiv, în situaţia în care există această posibilitate şi din punct de vedere tehnic. În acest caz, filialele devin componente ale unui lanţ de valoare dispersat la nivel global, fiind strâns legate unele de altele ca verigile unui lanţ prin intermediul comerţului intra-firmă.

Raţionalizarea activităţii care rezultă din aplicarea acestei strategii permite reducerea costurilor prin obţinerea economiilor de scară în producţie şi a amortizării cheltuielilor ridicate pe care le presupune activitatea de cercetare-dezvoltare. Unităţile productive sunt dimensionate astfel încât să poată deservi o cerere mai mare decât cea a pieţei gazdă, de exemplu continentală sau chiar globală. În realitate, această strategie, care antrenează dezvoltarea rapidă a comerţului intra-firmă, conduce la o intensificare a tranzacţiilor cu produse intermediare şi finite aflate în diferite ţări ale Triadei - Statele Unite, Japonia, Uniunea Europeană - şi asistăm astfel la o "triadizare" a lumii, însoţită de o marginalizare continuă a ţărilor în dezvoltare²². Pentru a ilustra această afirmaţie, Krifa şi Heran oferă exemplul societăţii belgiene Delacre, producătoare de biscuiţi, achiziţionată de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei opţiuni de diversificare a corporaţiei americane în afara sectorului supelor. Sectorul dedicat biscuiţilor este împărţit la nivel global în trei zone: zona asiatică, zona americană (aflată sub responsabilitatea companiei australiene Pepperidge Farm) şi zona europeană (situată în sarcina firmei belgiene Biscuits Delacre).

În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieţei globale şi a concurenţei, ceea ce se traduce printr-o abordare uniformă a marketingului la nivel mondial, chiar dacă nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o ţară la alta, iar confruntările concurenţiale au loc şi ele tot la nivel mondial. Este interesantă, în context, observarea abordării globale a marketingului pentru balsamul de rufe produs de Unilever. Balsamul produs de Sunlight, filiala germană a firmei şi comercializat în Germania sub numele de Kuschelweich (în germană, moliciune, delicateţe), a fost adoptat de filiala franceză a grupului, care dezvoltă conceptul publicitar (ursuleţul de pluş) care furnizează identitatea mărcii. Singurul element care diferă de la o ţară la alta este numele produsului: Kuschelweich în Germania, Cajoline în Franţa, Robijin în Belgia şi Olanda, Bamseline în Danemarca, Coccolino în Italia şi România, Mimosin în Spania, Yumos în Grecia, Snuggle în Statele Unite, Fofo în Brazilia, Fafa în Japonia, Pomi în Coreea de Sud, Baubau în Taiwan şi Huggie în Australia. Succesul acestei strategii a permis companiei Unilever să devină primul sau al doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieţele amintite²³.

Barney²⁴ argumentează cu privire la reducerea rarităţii strategiilor globale printre companiile multinaţionale care acţionează în sectoare concurenţiale, utilizând exemplul companiilor de telefonie americane. Separarea prin decizie guvernamentală a companiei AT&T a dat naştere unui număr de şapte companii regionale de telefonie care operează pe teritoriul Statelor Unite. În primii ani ai existenţei lor, aceste companii regionale şi-au concentrat exclusiv afacerile în regiunile care le fuseseră repartizate prin decizia autorităţilor. Totuşi, odată cu atenuarea restricţiilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii telefonice au început să exploreze noi oportunităţi de afaceri, incluzând servicii de telefonie celulară, echipamente de telefonie şi consultanţă în domeniul comunicaţiilor. De aici şi până la descoperirea de oportunităţi globale de afaceri nu a fost decât un pas. Două dintre cele şapte companii, Ameritech şi Bell Atlantic, au format un parteneriat în scopul de a achiziţiona sistemul telefonic neo-zeelandez cu suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deţine o editură germană specializată în publicarea de cărţi de telefoane. Bell Atlantic are încheiată o alianţă cu U.S.West şi cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de telefonie celulară în această ţară. Bell South deţine sisteme de paging în Marea Britanie şi Australia, este acţionară la mai multe companii franceze de telefonie celulară şi de televiziune prin cablu, şi a încheiat contracte de franşiză pentru telefonia celulară în Argentina, Mexic, Noua Zeelandă şi Uruguay. NYNEX deţine părţi din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis participă cu o cotă de 26% într-un consorţiu care construieşte un sistem de telefonie celulară în Germania. Southwestern Bell participă şi ea într-un consorţiu care a achiziţionat o cotă de 51% din capitalul unui sistem de telefonie deţinut anterior în proprietate publică în Mexic, dar deţine şi acţiuni la companii de televiziune prin cablu în Marea Britanie şi Israel. U.S.West a format societăţi mixte cu guvernele din Ungaria şi Rusia pentru a construi sisteme de telefonie celulară în cele două ţări. Este evident, în cazul acestei industrii, că strategiile de tip global nu mai sunt o raritate.

Acelaşi Barney identifică o serie de motivaţii care pot explica creşterea popularităţii acestor tipuri de strategii, printre care cele mai importante sunt realizarea de economii de gamă considerabile, modificarea configuraţiei organizaţionale a economiei globale prin crearea de structuri integraţioniste având ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii tehnologice a afacerilor internaţionale, mai ales în domeniul transporturilor şi a comunicaţiilor, ca şi tendinţa de standardizare la nivel global a normelor şi procedurilor comunicaţionale, tehnice şi contabile.

Industria automobilelor oferă un bun exemplu al prezenţei a cât mai multi tipuri de factori şi, în acelaşi timp, forţe ale globalizării, având în vedere că de mult vreme cei care lucrează în domeniu vorbesc de "autoturismele mondiale" (engl. world cars). O serie de factori de piaţă au împins această industrie spre globalizare, aceştia incluzând maturitatea pieţei, tendinţe de evoluţie similare de la o piaţă la alta în privinţa caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea maşinilor şi puterea motoarelor), scurtarea ciclului de viaţă al produselor, ca şi construirea unei imagini a produselor la scară mondială. Factorii economici s-au constituit şi ei într-un imbold spre globalizare: economiile de scară în industria auto sunt foarte importante, numai câteva ţări putând oferi un volum suficient de mare al vânzărilor pentru a se realiza aceste economii de scală. În ceea ce priveşte mediul, legislaţia în domeniu (referitoare la siguranţa circulaţiei sau emisiile de gaze), convergenţa ei la nivel mondial, ca şi evoluţiile tehnologice rapide, care necesită investiţii masive în cercetare-dezvoltare şi în noi echipamente au îndreptat inexorabil industria spre globalizare. În final, factorii competitivi contribuie şi ei la globalizarea sectorului, martor putând fi numărul din ce în ce mai mare al aranjamentelor de colaborare încheiate între producători - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau Chrysler - Mitsubishi -, ca şi fuziunea de acum doi ani a doi giganţi, compania germană Daimler-Benz şi cea americană Chrysler. Înţelegerile de colaborare sau fuziunile dintre companii se constituie în presiuni considerabile asupra tuturor actorilor din sector, împingându-l efectiv spre globalizare.

Yip, Loewe şi Yoshino²⁵ identifică patru factori principali care influenţează capacitatea unei organizaţii de a dezvolta şi implementa o strategie globală: structura organizaţională, procesele manageriale, oamenii şi cultura firmei. Fiecare din aceste aspecte ale organizaţiei acţionează din plin asupra procesului de globalizare a firmei pe mai multe căi, iar o greşeală frecvent comisă de manageri în implementarea oricărei strategii, constă în ignorarea unuia sau mai multor factori, şi mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura.

Relevanţa structurii firmei ca factor organizaţional favorizant al globalizării se structurează în jurul a două elemente: centralizarea autorităţii globale şi separaţia naţional - internaţional. Una dintre cele mai eficiente modalităţi de dezvoltare a unei strategii globale constă în centralizarea autorităţii, astfel încât toate entităţile componente ale firmei situate oriunde în lume să raporteze unui singur centru decizional.

Cultura reprezintă cel mai subtil aspect al unei organizaţii, dar ea cu un rol extrem de important în sprijinirea unei strategii globale. Identitatea globală a firmei, prin dorinţa şi capacitatea ei de a dezvolta produse şi programe la nivel global, alături de angajarea la nivel mondial a angajaţilor şi crearea de interdependenţe în interiorul firmei sunt elemente care aparţin culturii firmei şi care au potenţialul de a juca un rol cheie în încercarea firmei de a deveni globală.

4.