DeğİŞİm mühendiSLİĞİ
Yüklə 107,19 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Öğretim Üyesinin Rolü
|
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Değişim Mühendisliği ve Karar Verme Karar verici, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı tercih eder. Eğer karar verici zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişimin, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey olmadığı söylenebilir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Karar verici riske katlandığında, verilen kararlar ve bu kararların sonuçları fırsatlara dönüşebilir. Ancak karar vericinin karar sürecinde katlandığı ya da katlanacağı risklerin yeni fırsatlara yol açabilmesi de, kararların verildiği ortamın değişime açık ve kendini sürekli yenileyebilen bir şekilde planlanmasına bağlı olacaktır. Değişim mühendisliği kavramı, maliyet, kalite, esneklik ve hız gibi çağın en önemli performans ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla karar ve iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve yeniden tasarımı şeklinde tanımlamaktadır (Hammer, 1998).Bir çok organizasyonda eski teknolojiye, eskiden çalışan karar vericilerin düşüncelerine ve eski örgüt amaçlarına dayalı bir takım kurallar hala kullanılmaktadır, ancak günümüzde bütün bu unsurlar eskisinden çok farklı bir nitelik taşımaktadırlar. “Halen yapmakta olduğumuzu neden yapıyoruz?” ve “Neden bu şekilde yapıyoruz?” gibi temel soruların cevaplandırılmasıyla, karar sürecine konu olan işin mevcut durumdaki yapılış biçiminin altında yatan kuralların ve varsayımların gözden geçirilmesi sağlanabilir ve gerekli değişime ışık tutacak bilgiler elde edilebilir. İkinci olarak, değişim mühendisliğinde değişimin radikal olması öngörülür. İşin bir kısmını değiştirmek ve geliştirmek yetmeyeceği için iş süreci yeniden ve temelden değiştirilmelidir.Yani yeniden icat edilmelidir. Değişim mühendisliğinin bir diğer amacı, çarpıcı gelişmeler yaratmaktadır. %10’larla ifade edilen bir gelişme hedefi oldukça yorucu ve külfetli aynı zamanda uzun olan bir değişim mühendisliği çalışması için hedef olamaz. Değişim mühendisliğinde eski süreç yöntemleri terkedilerek sürecin yeniden tasarımı esastır. Burada süreç kavramı, bir araya geldiklerinde müşteri için değer oluşturacak faaliyetler dizisini ifade etmektedir. Diğer bir deyişle süreçler bir bütün olarak önem kazanmaktadır. Sürecin içindeki görevler, sürecin sonundaki çıktı kadar, bir başka deyişle müşteri talebi kadar önemli olamazlar. Özetle değişim mühendisliği müşteri odaklıdır ve karar vericinin doğru kararlar vermesine katkıda bulunacak şekilde organizasyonun kapsadığı tüm süreçlerin yeniden tasarımını içerir. Değişim mühendisliğinin Temel Boyutları Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir. Verilen kararlar doğrultusunda düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak, organizasyonun rekabet gücünü artırmak, organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek, dinamik, esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Literatürde, değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi“ ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı“ kavramlarını kullanılmaktadır. Süreç, bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. Birincisi “ana süreçler” olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. Örneğin, sipariş alma, esas süreçlere bir örnektir. İkincisi, “destek süreçleri” dir. İç müşteriler ile ilgili olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişki gösterilebilir. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme, üretim, satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Üçüncüsü, “işletme ağı süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. Bu süreçlerde tedarikçiler, müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Dördüncüsü ise, “yönetim süreçleri” dir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama, koordinasyon, üretim, satış, pazarlama vs. süreçlerdir. Değişim mühendisliği, performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin, yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarımının yapılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir sıçrama veya “atılım” gerçekleştirmektir. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği, organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur (Hammer, 1993). Değişim mühendisliği reorganizasyon kavramı ile karıştırılmamalıdır. Reorganizasyon, bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenmesini ifade eder. Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. Değişim mühendisliğini rehabilitasyon veya iyileştirme kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm olarak görmek gerekir. Değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. Değişim mühendisliği, değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte, organizasyonda küçülme ve organizasyonda optimal büyüme kavramları ile karıştırılmaktadır. Optimal büyüme, aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel performansın artırılmasına çalışılır. Ancak, toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Değişim mühendisliğini yeniden yapılanmanın ötesinde, yeniden oluşum olarak ifade etmek daha doğrudur. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir beyaz sayfa açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de eş zamanlı mühendislik kavramıdır. Eş zamanlı mühendislik, ürün tasarımından başlayarak, imalat, pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Bir başka ifadeyle, eş zamanlı mühendislik, bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. Eş zamanlı mühendislik, literatürde “simultane mühendislik”, “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” olarak da adlandırılmaktadır. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı, en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının yapılmasıdır. Bir başka şekilde ifade etmek gerekirse, müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması önerilmektedir. Bu açıklamalardan anlaşıldığı üzere, eş zamanlı mühendislik, değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Yalın organizasyon, müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini, gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Yani, yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”, “kademe azaltma” (delayering), delegasyon, çalışanları güçlendirme, ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. Özellikle, insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi, motivasyonu, ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin, yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. Değişim Mühendisliğinin İlkeleri Değişim mühendisliği anlayışıyla işin yapılışına ilişkin birtakım ilkeler ileri sürülmüştür. Bunlar (Üreten, 1998); Kural 1: Görevlerin değil, çıktıların çevresinde örgütlenilmelidir Daha önce değişik kişiler tarafından yerine getirilen bazı uzmanlaşmış görevler, tek bir süreç içinde birleştirilmelidir. İş, bir sonucun ortaya çıkmasını sağlayan tüm adımları içermelidir. Böylelikle, belli bir işi oluşturan görevlerden herbirinin ayrı fonksiyonel bölümler tarafından yerine getirilmesi nedeniyle ortaya çıkabilecek bölümlerarası koordinasyon sorunları, gecikme, tekrar ve hatalar ortadan kalkacaktır. Ayrıca, işin sorumluluğunun kime ait olduğu anlaşılabilecek, verimlilik ve hız artacaktır. Bu kural, müşteri için tek bir başvuru noktasının belirlenmesi açısından da yararlıdır. Sürecin yeniden tasarımında en iyi fikirleri üretecek olanlar süreci sahiplenen ve yönlendirenlerdir. Bu nedenle süreç tasarımında çalışanlara görev verilmelidir. Kural 2: Süreç, çıktısını kullananlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Burada amaçlanan, işin, işten en çok etkilenen noktada yapılmasını sağlamaktır. Böylece süreci kullananlarla süreci gerçekleştirenlerin koordinasyonu ihtiyacı ortadan kaldırılmış olacaktır. Kural 3: Bilgi kaynağında yakalanmalıdır ve bilgiyi işleme işi, bilgiyi yaratan işle birleştirilmelidir Bilgi, en doğru yerden en doğru şekilde alınarak kullanılmalı, mümkünse yaratıldığı yerde toplanmalı ve işletmenin on-line bilgi sistemine tek seferde girilmelidir. Bu yaklaşımda, hatalı veri girişleri ve yüksek maliyetli yeniden veri girişleri önlenmiş olacaktır. Bilgiyi işleme işinin bilgiyi yaratan işle birleştirilmesi kuralı, bilgiyi toplayanlara bilgiyi işleme sorumluluğunun da verilmesini gerektirir. Kural 4: Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileşmiş kabul edilmelidir Bu kural, coğrafi olarak birbirlerinden uzak kaynakların merkezi bir yaklaşımla planlanması anlamına gelmektedir. Merkezileşmeme, müşteriye daha iyi hizmet verilmesi, açısından yararlı bir yaklaşımdır. Ancak, bu yaklaşım, bazı işlerin gereksiz yere tekrarlanmasına ve bürokrasinin artmasına neden olur. Süreçlerine değişim mühendisliği uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ve merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebilirler. Bilgi teknolojisi buna olanak sağlar. Kural 5: Sonuçları bütünleştirmek yerine, paralel faaliyetler arasında bağlantı kurulmalıdır. Süreçlerin içerisindeki adımlar doğal bir sıra içerisinde gerçekleştirilebilmeli, paralel faaliyetler bir arada koordine edilerek, birbirinin sonuçlarını beklememlidir. Yani ardışık düzenlemelerden kaçınılmalıdır. İşlerin tamamlanmasında kişiler çok yönlü olarak birçok aşamayı yerine getirebilmelidir. Kural 6: Karar verme, işin bir parçası haline getirilmelidir. Kararlar işleri yapanlar tarafından verilmelidir. Ancak kompleks durumlar için az sayıda başvurulacak uzman olmalıdır. Elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi gerekir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine karar verme o işin parçası olmalıdır. Değişim Mühendisliğinin Aktörleri Değişim mühendisliği çalışmasının yürütülmesi faaliyetinde etkili olacak beş temel rol belirlenmiştir. Bu roller (Alkaya, 1999), Lider: Tüm değişim mühendisliği projesinden sorumlu olan ve bu çalışma için motivasyonu sağlayan kişidir. Lider değişim mühendisliğinden geçirilecek süreç üzerinde başından sonuna dek yetkiye sahip olmalıdır. Lider için en uygun kişi, organizasyon içerisinde işletmenin tümü üzerinde söz sahibi olabilen ve de sorunlara tüm işletme açısından yaklaşabilen bir üst düzey yönetici olmalıdır. Değişim mühendisliği liderinin araçları iletişim, kişisel davranışlar, değerlendirmeler ve ödüllerdir. Süreç sahibi: Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yöneticidir Değişim mühendisliği ekibi: Belirli bir sürece değişim ilkelerini uygulamakla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanması ile uygulanmasını yöneten bireyler grubudur. Bu ekipte iki tür birey bulunmalıdır: İçerdekiler ve dışardakiler. İçerdekiler, değişim mühendisliğinin uygulanacağı sürecin içinde çalışan kişilerdir. Bu kişiler, süreci ya da sürecin kendi işlerinde karşılaştıkları parçasını bilirler. Ekip neyin değişeceğini anlamak için içerdekilere ihtiyaç duyar, ama değiştirmek için daha yetkili kişiler gerekir. Bunlar da süreçte görevli olmayan dışardakilerdir. İdare komitesi: Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel değişim stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizmasıdır Değişim mühendisliği çarı: Şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu olan kişidir. Değişim Mühendisliğinde Kullanılan Teknikler Değişim mühendisliği uygulamalarında kullanılan tekniklerden başlıcaları aşağıda verilmiştir (Champy, 1995): Toplam Kalite Yönetimi: Organizasyonda insan, sistem, yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi; kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması, kalite standartlarını oluşturulması. İstatistiksel Süreç Kontrolü: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı; süreç akış diyagramı; karar akış diyagramı; neden-sonuç diyagramı vs.) yararlanılması. Benchmarking: Organizasyondaki stratejilerin, sistem ve örgüt yapısının, süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. Küçülme (Downsizing): 1) Küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terk edilmesine dayalı küçülme. Optimal Büyüme (Rightsizing): 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. 2) “Adama göre iş yerine işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi.
Kütlesel üretim yerine bir ürünü istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). Yalın Organizasyon Modeli: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi; dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması; gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler, fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. Kademe Azaltma: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması; işe karar veren ile uygulayan arasındaki kademelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. Çalışanları Güçlendirme : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi; çalışanların karar alma sürecine katılması; ekip çalışmasına önem verilmesi; çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi; çalışanların organizasyonda pay sahibi olması. Otomasyon: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayar kontrollü makinelere yaptırılması. Sürekli Eğitim: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi; sürekli eğitime, bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. Otokontrol: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi; denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. Kaizen (Sürekli Gelişme): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması; sürekli eğitim, sürekli bilgi ve beceri kazandırma, sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. Toplam Verimli Bakım: Organizasyonda malzeme, enerji, ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. 6.6 Değişim Mühendisliği Süreci Her ne kadar değişim mühendisliği uygulamaları için standart bir süreç belirlenmesi mümkün değilse de, sistemli bir yaklaşım içinde sonuca yönelmek gerekmektedir. Değişim mühendisliği için altı aşamalı bir süreç tanımlamak mümkündür. Vizyonunun Belirlenmesi ve Harekete Geçme Organizasyonun mevcut durumdaki rekabetçi konumu ve gelmeyi hedeflediği nokta açık bir şekilde belirtilmeli, hedefler maliyet, kalite, müşteri tatmini ve finansal göstergeler cinsinden ifade edilmelidir. a) Öncelikle var olan bir liderle başlayan değişim mühendisliği çalışmaları diğer proje elemanlarının da belirlenmesi ve tamamlanması ile devam eder. b) Sorunlar belirlenmeli ve değişime neden gerek duyulduğu anlatılarak devam edilmelidir. Ardından, tüm çalışmalardan sonra nerede olunması gerektiği yani hedefler belirlenmelidir. Yukarıda anlatılan işlemlerden birincisine Eylem Savunusu, diğerine de Vizyon Bildirisi denilmektedir. Eylem savunusu şirketin gerçekten değişime ihtiyaç duyduğunu anlatabilmeli, kısa anlaşılabilir ve zorlayıcı (yaptırım gücü) olmalıdır. Eylem savunusu, insanların organizasyonun gerçekten kötü durumda olduğunu ve değişimin gerekliliğini görmelerini sağlar, şirketin iş sorunlarını ana hatlarıyla belirler. Vizyon bildirisi ulaşmak istenen hedefi somut olarak göstermelidir. “İşimizde en iyi olmak istiyoruz “ yerine daha somut “Ciromuzu % 100 arttıracağız “ gibi belirgin özellikler taşımalıdır. Sonuç olarak, vizyon bildirisi, işler tamamlandığında olması istenen ve inanılan şeydir. Vizyon bildirisi aynı zamanda, hedefe yaklaşıp yaklaşılmadığına dair bir ölçüm aracıdır. Eylem savunusu ve Vizyon bildirisi birlikte daha etkin olur ve “Burdayız, buraya gitmek istiyoruz” ifadesini çalışanlara iletirler . Sürecin Seçilmesi Aynı anda tüm önemli süreçlere değişim mühendisliği uygulanması doğru olmayabilir. Sorunlar belirlendikten sonra hangisinin çözümünden başlanacağı, yani değişime konu olacak ilk iş süreci belirlenir. Süreç seçiminde genelde iki yol izlenir. Birincisi kuruluştaki süreçlerin yeniden tasarım ihtiyacına göre sıralanması ve seçimde bu önceliklerin değerlendirilmesi. İkincisi, sadece en önemli veya kuruluş ve süreç amaçlarıyla en fazla çelişki içnde olan sürecin seçilmesi de mümkündür. Seçimde, müşteri tarafından önem taşıyan süreçlere öncelik verilmelidir. Aşağıdaki soruların cevaplandırılması hangi sürecin seçileceğine yön gösterebilir:
Faktörlerin Değerlendirilmesi Mevcut bilgi teknolojisi, bireysel tutum ve davranışlar ile örgüt yapısının unsurları değişim mühendisliği çalışmasını başarılı kılabilecek, ya da bu tür bir çalışmanın başarısını engelleyebilecek faktörlerdir. Sürecin nedenleri anlaşıldıktan sonra sıfırdan başlamak süretiyle yeni bir iş sürecinin nasıl olacağı ve teknolojiden ne ölçüde yararlanılabileceği tartışılmalıdır. Değişim mühendisliği çalışması, işlerin niteliğini, organizasyon yapılarını ve yönetim sistemlerini etkileyeceğinden, rollerde, sorumluluklarda, başarı ölçülerinde ve ücret planlarında gerekli değişiklikler yapılmalı, kariyer olanakları, iş zenginleştirme, eğitim konularına önem verilmelidir. Süreçlerin yeniden tasarımından önce, bireysel davranışlar ve örgüt yapısı açısından mevcut durum incelenmeli, bu alanlarda yapılması gereken değişiklikler planlanmalıdır. Mevcut Sürecin İncelenmesi Bu aşamada, belirlenen iş süreci fazla ayrıntıya girilmeden sadece sürecin nedenleri üzerinde durularak incelenmeli ve sürecin başarı parametreleri belirlenmelidir. Örneğin; amaç, zamanı azaltmak veya maliyeti düşürmek ise, mevcut süreçte harcanan zamanın veya katlanılan maliyetin belirlenmesi gerekir. Sürecin sonundaki müşteriye başvurulmalı ve süreç sonundaki çıktının nasıl olmasının beklendiği konusunda gerekli veriler temin edilmelidir. Yeni Süreç Tasarımının Oluşturulması Bu aşamada, gerekli olmayan işlerden kurtulmak, işi yapmanın daha iyi yollarını bulmak için, iş en başından sonuna dek yeniden düşünülmelidir. Amaç, seçilen süreçte varolan verimsizlikleri ortadan kaldıracak yeni bir tasarıma ulaşmaya çalışmaktır. Her bir yeniden tasarım faaliyeti, kendi başına bir proje olarak görülmelidir. Sürecin yeniden tasarımı aşamasında teknolojiden ne şekilde yararlanılacağı konusu gündeme geldiğinde, ilk önce ne yapılması gerektiğine, daha sonra nasıl yapılması gerektiğine karar verilmelidir. Yeni süreç tasarımının oluşturulmasında bir kıyaslama (benchmarking) çalışması yapılabilir. Kıyaslama aslında bir sürekli iyileştirme aracıdır. İşletmenin temel süreçler açısından göreli konumuna ilişkin bilgi sağlamak amacıyla kullanılabilir. Kıyaslama yoluyla, yeni süreçlere ilişkin en iyi uygulama örnekleri elde edilebilir Bütün tartışmalardan ve müşteri isteklerinin veri olarak kaydedilmesinden sonra yeni iş süreci için alternatifler hazırlanmalı ve alternatifler arasında bir seçim yapılmalıdır. Sürecin Uygulanması Seçilen yeni tasarım mümkünse bir pilot uygulama olarak hazırlanmalıdır. Yeni sürecin pilot uygulaması yapılmalı ve uygulama sonucundaki performans ölçümleri denetlenmelidir. Ayrıca sonuçların hedefe yaklaşıp yaklaşmadığı kontrol edilmelidir. Pilot uygulamanın başarılı olması halinde uygulama hayata geçirilmelidir. Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden tasarımıyla son bulan bir faaliyet değildir. Yeni iş sürecinin hayata geçirilmesi ile beraber performans ölçümlerine devam edilmelidir. Hedef kontrolü yapılmalıdır. İş süreçleri birbirlerine bağlıdır ve birinin değişmesi sonucunda diğeri de bu değişimden etkilenir. Dolayısıyla süreci değiştirmek ya da geliştirmek tek başına başarı için yeterli olmayacaktır. Beraberinde etkilenen iş süreçleri ve organizasyon yapısı da incelenmeli, gerekli olan değişiklikler yapılmalıdır. Örnek Bir üniversitesinin Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Programının önemli bir parçası olan ders sürecinin verimliliğinde aksaklıklar yaşanmaktadır. Yüksek Lisans Programına devam eden öğrencilerin şikayetlerinin aşağıdaki noktalarda yoğunlaştığı saptanmıştır:
Ayrıca enstitü yönetimi tarafından bu sorunların yüksek lisans programlarının öğrenciler tarafından tercih edilirliğini de olumsuz yönde etkilediği ifade edilmiştir. Söz konusu sorunların, sadece düzeltmeye yönelik çabalardan çok gerçekten bir şeylerin değişmesiyle çözülebileceği düşünülmüştür. Bu varsayım altında uygulama alanı olarak yüksek lisans programlarından biri olan Ekonometri Anabilim Dalı seçilmiş ve bu programda bir değişim mühendisliği uygulaması gerçekleştirilmiştir. Değişim Mühendisliğine Hazırlık Bu çalışmadaki uygulama alanını oluşturan Sosyal Bitimler Enstitüsü Ekonometri Anabilim dalı eğitimi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Ekonometri Bölümü öğretim üye ve teknik imkanları ile yürütülmektedir. Bu nedenle uygulama kapsamına tüm Ekonometri Bölümü öğretim üyeleri ve yüksek lisans öğrencileri alınmıştır. Uygulanan değişim mühendisliği çalışmasında rollerin dağıtımında Lider, Ekonometri Bölüm Başkanı, Süreç Sahibi, ileri Yöneylem Araştırması Teknikleri dersini veren öğretim üyesi olarak saptanmış ve Değişim Mühendisliği Ekibi, İleri Yöneylem Araştırması Teknikleri dersini alan yüksek lisans öğrencilerinden oluşturulmuştur. Yüksek lisans ders sürecine ilişkin mevcut durumun ortaya çıkarılması ve analiz edilmesi için bir anket çalışması gerçekleştirilmiştir. Anket çalışması ikiye ayrılmış ve sürecin müşterisi olan öğrenciler ile süreci gerçekleştiren öğretim üyelerine verilmek üzere iki ayrı anket formu hazırlanmıştır. Öğretim Üyesi Anket Formu 14 sorudan, öğrenci Anket Formu ise 17 sorudan oluşturulmuştur. Her iki anket formunda da sorulan sorular, genel ders sürecinin işleyişini ve sorunlarını, kişilerin beklentilerini, var olan ve olmayan kaynakları ortaya çıkarmaya yöneliktir. Öğretim Üyesi Anket Formu 13 öğretim üyesine, Öğrenci Anket Formu 25 öğrenciye dağıtılmış ve dağıtılan formların tamamı toplanarak değerlendirilmiştir.
Uygulamada tüm Yüksek Lisans Programı ana süreç olarak alınmış ve ana süreç alt süreçlere ayrılmıştır. Buradaki amaç ana sürecin çıktısını daha değerli kılmak için tüm alt süreçleri, onun da altında süreç adımlarını inceleyip sorunun temelinde yatan nedenleri ortaya koymak olarak saptanmıştır. Ana süresi oluşturan alt süreçler aşağıdaki gibi belirlenmiştir:
Değişim Mühendisliği çalışmasının başarısı açısından bu alt süreçlerin hepsini birden inceleyip aynı anda değişim girişimlerine başlamak sakıncalıdır. Bunlardan biri seçilerek işe başlanmalıdır. Hangi sürecin seçileceği konusunda izlenecek en iyi yöntem, süreçlerin sıraya konulması ve önceliklerin belirlenmesi ya da süreç amaçları ile en fazla çelişki içinde olanın belirlenmesidir. Bu değerlendirmeyi yapmak için yukarıda da belirtildiği gibi, öncelikle İleri Yöneylem Araştırması Teknikleri dersini veren öğretim üyesi ve bu dersi alan öğrencilerden oluşan bir grup kurulmuştur. Grup üyeleri arasında yapılan beyin fırtınası yöntemi ile ana süreç üzerinde en önemli etki bırakan ya da programın performansını etkileyen alt sürecin, Ders Aşamasında Derslerin işleniş Tarzı (Ders Süreci) olduğuna karar verilmiştir. Bu aşamada öncelikle, çeşitli amaçlarla bu programa katılan öğrencilerin beklentilerinin daha iyi bir şekilde karşılanması ve programdaki performansı etkileyen sorunların tespit edilmesi için mevcut ana süreç incelenmiştir. Yüksek Lisans Programına İlişkin Sürecin Analizi Mevcut alt sürecin detaylı analizi için, sürece etkisi olan herkesle görüşmek hiç şüphesiz yerinde bir davranıştır. Bunu yapmanın bir çok yolu vardır. Örneğin; tüm Yüksek Lisans derslerine giren öğretim üyeleri ile öğrencilerin bir araya geldiği bir toplantıda sorunlar tartışılarak ortaya dökülebilir veya belirli kişilerden oluşan bir grup ile Nominal Grup Tekniği uygulanarak çözümler araştırılabilir. Ancak böylesine büyük bir grupla sonuca gitmenin zaman alacağı düşüncesiyle yukarıda anılan anket çalışması gerçekleştirilmiş ve sorunlar saptanmaya çalışılmıştır. Anket formlarının değerlendirilmesi sonucunda ana süreçte yaşanan sorunlar aşağıdaki gibi belirlenmiştir:
Değişim Mühendisliği Uygulamasında Saptanan İlkeler Uygulamada anket formlarının değerlendirilmesi sonucunda bir Yüksek Lisans Programının hazırlanmasında aşağıdaki ilkelerin belirlenmesi gerekliliği saptanmıştır:
Değişim Mühendisliğinde Uygulamasındaki Roller Yüksek Lisans ders sürecinde değişim mühendisliği girişiminin başarı ile sonuçlanması için değişim mühendisliği uygulamasının, enstitünün müdür ve müdür yardımcıları ile programı üstlenen Ekonometri bölüm başkanı veya yardımcıları tarafından anlaşılması ve yönetilmesi şarttır. Öğretim üyeleri, araştırma görevlileri ya da öğrenciler mevzuat ve yönetmelikler nedeniyle tüm süreci kendi dar sorumluluk alanlarının ötesinde başından sonuna dek görmek için gerekli bakış açısına sahip olmadıkları için böyle bir işi üstlenip yönlendirecek durumda değillerdir. Buna karşılık öğretim üyeleri ve öğrenciler ders işleme alt sürecini kendi rolleri çerçevesinde yönlendirebilirler. Yapılan anket çalışmasının değerlendirilmesi sonunda bir derste öğretim üyesinin ve öğrencinin üstlenecekleri roller belirlenmiştir. Burada öğretim üyesi ve öğrencinin rolleri derse hazırlık ve dersin işlenişi şeklinde bölümlenmiştir. Bu rollere ilişkin bulgular aşağıdaki tabloda verilmiştir.
Yüksek Lisans ders sürecine uygulanan değişim mühendisliği çalışmasının bu aşamasında gerçekleştirilen anket çalışmasından, ders sürecinin tasarımıyla ilgili görüşler listelenmiştir. Daha sonra Değişim Mühendisliği Ekibi tekrar toplanmış söz konuşu liste üzerinde bir beyin fırtınası çalışması gerçekleştirilmiştir. Beyin fırtınası çalışması sonucunda ortaya konan görüşler aşağıda sıralanmıştır. Aşağıdaki süreç incelendiğinde, ders sürecinin Yüksek Lisans öğrenci seçme sınavının öncesini de kapsayacak şekilde geniş tutulduğu görülebilir. Burada göz önünde tutulan ilke, Yüksek Lisans Programının nihai başarısı için programdaki dersler konusunda öğrencilerin her yönüyle bilinçlendirilmesidir.
- Yüksek Lisans Programının dersler itibarı ile tanıtılması Yüksek Lisans derslerine girecek öğretim üyeleri ile programa başvuran öğrencilerin katılacağı bir toplantı düzenlemelidir. Bu toplantıda tüm öğretim üyeleri söz almalı ve her biri o zamana kadar yaptığı ders ile ilgili çalışmaları konusunda kısa bir brifing vermelidir. Yapmayı tasarladığı çalışmaları, çalışma sistemini ve öğrencisinden beklentilerini açıkça ifade etmelidirler. Öğretim üyesi uzmanlık alanı ile ilgili yeterli bilgi vermenin yanı sıra, o konuda yapılan diğer çalışmalar ve dünyadaki gelişmeler hakkında da öğrencileri bilinçlendirmelidir. Böyle bir toplantının sonucunda, Yüksek Lisans Programına başvuran öğrenciler kendi hedefleri ile uyumlu olabilecek bir yolu nasıl seçmesi ve kimlerle irtibat kurması gerektiği konusunda fikir sahibi olacaklardır. - Yüksek Lisans Programına uyum sağlayabilecek öğrenci seçimi Seçme sınavında özellikle mülakata önem verilmelidir. Yapılacak mülakatta önceden belirlenmiş kriterlerin altına düşmeyen öğrencilerin seçilmesine dikkat edilmelidir. Yüksek Lisans sürecine uyum sağlayamayacak adaylar programa alınmamalıdır. Çünkü, belli bir hedefi olmayan bir öğrenci kendisi uyum sağlayamadığı gibi diğer öğrenciler üzerinde de olumsuz etki yaratmakta ve öğrenme verimliliğinin düşmesine neden olmaktadır. Öğrenci seçiminin dikkatle yapılması ve amaç tutarlılığı olan öğrencilerin bir araya getirilmesi ile ders sürecinde yaşanan derse olan ilgisizlik, devamsızlık, derse hazırlıksız gelme ve sorumluluk açısından gerekli özverinin gösterilmemesi gibi sorunlar bu şekilde en aza indirilebilecektir. - Lisans bilgisi yetersiz öğrencilerin intibak programına tabi tutulması Farklı lisans programlarından gelen öğrencilerin Yüksek Lisans derslerinde etkin olabilmesi için gereken temel derslerin verildiği bir bilimsel hazırlık süreci mutlaka olmalıdır. - Ders aşamasının başında Yüksek Lisansa başlayan tüm öğrencilerle ilgilenen bir danışmanın olması Programa alınan öğrencilerle birebir görüşmeler yapacak, onların durumlarım ve hedeflerini dikkate alarak en uygun kariyer planını hazırlayacak bir öğretim üyesi her öğrenci için görevlendirilmelidir. Yüksek lisans programına seçilen öğrencilerin kendi hedeflerine uygun bir ders programı belirleyebilmeleri için, bölüm hakkında yeterli bilgi birikimine sahip öğretim üyelerinden biri, öğrenciye hangi dersleri seçmesi gerektiği konusunda yol göstermelidir. - Öğrencilerin hedefleriyle uyuşan bir ders programının hazırlanması Seçilen anabilim dalına ait kalıp bir müfredat yerine öğrenciye kendi kariyer planı doğrultusunda gereken derslerden oluşan bir program verilmelidir. - Derslerin işleniş tarzının öğrenciyi araştırmaya sevk edecek şekilde olması Yüksek lisans ders aşamasında amaç öğrenciyi araştırmaya sevk etmek ve bir adım daha yukarı çıkarmak ise, derslerin işlenişi öğrenci merkezli olmalıdır. Öğretim üyesi derste öğrencinin ufkunu genişletecek bir rol üstlenmelidir. - Bir bilgisayar odasının hazırlanması ve grup çalışmalarının altyapısının oluşturulması Anlatılan konuların bilgisayar uygulamalarının sağlıklı olarak yapılması ve bilgiye en kısa sürede ulaşılabilmesi için internet erişimli bilgisayarların olduğu bir oda öğrencilerin kullanımına verilmelidir. Bilgisayar ortamında elektronik kütüphane oluşturulmalı, grup tartışma olanakları sağlanmalıdır. - Öğrencilerin grup çalışmalarına teşvik edilmesi Öğrencinin katılımını sağlayan uygulamalara daha fazla yer veren, grup ve takım çalışmaları arttırılmalıdır. Öğrenciler, internet olanaklarını maksimum düzeyde kullanarak, bilgi üretmek için gereken kaynaklara sahip olmalı ve her dersle ilgili e-group kurularak, laboratuar ortamında örnek olayların çözümünü bilgisayarda ortaya koyabilecek düzeye gelmelidirler Yeni Sürecin Uygulamaya Geçirilmesi Değişim mühendisliğinin kabul gören felsefesi, planların en tepeden aşağıya doğru yapılmasını, uygulamanın ise en alttan tepeye doğru gerçekleştirilmesini tavsiye eder. Değişim mühendisliği uzun dönemli sonuç veren bir yaklaşımdır. Dolayısıyla tüm değişimi onaylayan ve motive eden bir liderin öncülüğünde kurulacak değişim mühendisliği ekiplerinin çalışmaları devam etmelidir. Yüksek lisans sürecinde grup çalışmalarını yürütebilecek en iyi kişiler öğrenciler ve her grubu yönlendirecek bir öğretim elemanıdır. Bu çalışmada sürecin uygulaması yapılmadığından sürecin nasıl bir sonuç verdiği konusunda bir değerlendirme yapılmamıştır. Aşağıda sadece uygulama sonunda beklenen etkilere yer verilmiştir:
Yüklə 107,19 Kb. Dostları ilə paylaş:
|