Dərslik Azərbaycan Respublikası Təhsil Nazirliyinin 29 iyun 2021-ci IL f-300 saylı əmri ilə təsdiq edilmişdir baki- 2021

Yanaşma 3. Stabilləşmə
Stabilləşmənin strateji alternativi, müəssisənin stabil fəaliy­yətinin təmin olunmadığı (müəssisənin fəaliyyətində müxtəlif kənarlaşmalar, qalxma-enmə hadisələri) şəraitində daha çox qəbul edilir. Əsasən bu dövlət sifarişlərindən asılı olan müəs­sisələrdə müşahidə olunur, burada hətta dövlət sifariş­lərinin bölgü prioritetində cüzi müsbət və ya mənfi tərəfə oynamalar (kənarlaşmalar) konkret müəssisənin iqtisadi vəziyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərə bilər.
Stabilləşmə strategiyasının xərclərə qənaət və struktur dəyişikliklərinin aparılması ilə əlaqədar vəziyyəti haqqında yuxarıda qeyd edilmişdir. Bunlar ilə yanaşı stabilləşrmə strateji planı aşağıdakı spesifik əlamətlərə malik ola bilər.

• 
  Qısamüddətli dövr: “məhsul-bazar” sisteminə hədəf­lənmə. Müəssisə rəhbəri müəssisənin bütövlükdə stabil fəaliy­yətini təmin etmək üçün bazarın müxtəlif seqmentlərində baş ve­rən dəyişiklik ilə əlaqədar yaranmış vəziyyəti tənzimləmək məq­sədi ilə buraxılan məhsul ilə satış bazarı arasında tələb olunan balansa nail olmalıdır. Bu zaman ilk növbədə qeyd olunan tədbirin səmərəli və optimal həyata keçirilməsi müəssisənin fəaliyyətinin stabilləşdirilməsinin mühum və zəruri amilidir.
  
• 
  Uzunmüddətli dövr: proqramlaşdırılan dövr. Əgər “məh­sul-bazar” sisteminə hədəflənmə uzunmüddətli stabil­ləş­dir­məni və inkişaf strategiyasına keçidi təmin etmək imkanına malik de­yilsə, onda müəssisə başqa məhsul istehsalı proqramına keçməyi hə­yata keçirir. Bu keçid eyni zamanda yeni məhsul istehsalına lazım olmayan gəlirsiz istehsalatın ləğv edilməsi zərurətini yaradır.
  

Yaşamaq strategiyası
Yaşamaq strategiyası- təmiz müdafiə xarakterli stra­tegiyadır, müəssisənin iqtisadi fəaliyyətinin tam pozulduğu və müflisləşməyə yaxın olduğu şəraitdə istifadə edilir. Bu strate­giyanın məqsədi vəziyyətin stabilləşdirilməsi, yəni stabilləşmə strategiyasından sonra inkişaf strategiyasına keçiddir. Aydındır ki, bu strategiya uzunmüddətli ola bilməz. Bu bir tərəfdən fəaliyyətin tam koordinasiya edilməsini, digər tərəfdən isə real qərarların qəbul edilməsini və ehtiyyatlı olmağı tələb edir. Yaşamaq strategiyasının həyata keçirilməsi idarəetmənin möh­kəm mərkəzləşdirilməsi şəraitində baş verir, “antikrizis komi­təsi” yaradılır. Müəssisə xarici mühitin təsirlərinə qarşı tez cavab tədbir­ləri hazırlamaqla yanaşı idarəet­mənin yenidən qurulması, marketinq və maliyyə fəaliyyəti ilə əlaqədar bir sıra proqramlar hazırlamalı və onlar ciddi və dəqiq həyata keçirilməlidir.
Ümumilikdə qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin yaşama strategiyası qabaqlayıcı, yeniləşmə xarakterinə malik olmalıdır. Bu zaman marketinq strategiyası və maliyyə strategiyası digər funksional strategiyaları kimi şirkətin yüksək rəqabət üstünlüyünü saxlamağa, onun imkansızlığının aradan qaldırılmasına hədəflənməlidir.
Müəssisənin fəaliyyətini dəstəkləmək, yəni onun fəaliyyət göstərməsinə yönəldilmiş strategiyanın xüsusiyyəti, şirkətin ida­rə­ edil­məsində yaranan kənarlaşma hallarının aradan qal­dı­rılmasına yönəldilən tipik təsirləri seçib ayırmağa imkan verir.
Menecment üzrə hazırlanmış qərb ədəbiyyatlarında böhran situasiyasında qərarların hazırlanmasına xüsusi diqqət verilir, ancaq praktiki olaraq şirkətin böhran halında özünü necə aparmasının metodu (alqoritmi) yoxdur. Strateji idarəetmənin ən böyük nəzəriyyəçilərindən olan İ.Ansoff “Strateji idarəetmə” kitabında şirkətin böhran halında şirkətlərin hərəkətlərini xarakterizə edən bir sıra modellər təklif etmişdir. Bu modellər böhran halında şirkətin idarə edilməsinin üç variantını əks etdirir.
Bir sıra gözlənilməz amillər şirkətə təsir etməyə başladığı halda, onların təsiri iqtisadi fəaliyyətin nəticələrində normal dəyişikliklər çərçivəsində gizli qalır. Bu situasiyaya ilkin reaksiya yəni, münasibət şirkətin keçmişdə iqtisadi fəaliyyətinin pozulmasının tənzimlənməsinə kömək edən tədbirlərin həyata keçirilməsi ola bilər, bu isə müəssisənin yeni problemlə qarşılaşdığını göstərir.
Adətən böyük olmayan şirkəti gənc, enerjili rəhbər idarə etdikdə o yalnız ətraf mühitin öyrənilməsi və yaxud proqnozların hazırlanması ilə məşğul olmurlar. Eyni zamanda onlar adi reaksiyalardan- münasibətlərdən yaranan uğursuzluqları öyrə­nirlər və itkiləri tez azaltmaq imkanına malikdirlər. Bu formada idarəetmə fəal idarəetmə adlanır və Sxem 5.3.-də göstərilmişdir. Əgər aparılan təhlil göstərirsə ki, gəlirlər azalır o zaman idarəedicilər mütləq cavab tədbirləri görməlidirlər. Beləliklə, idarəetmə T_d-nin rasional təsirin başlanması halında sxemdə göstərildiyi kimi müvafiq münasibət göstərir,T_d -rosianal təsirin başlanğıc anıdır, yəni itkinin başa çatdığı zaman kəsiyi, nöqtəsidir. Şirkət təhlükənin təsir müddətinin başa çatdığı halda, onun əsas fəaliyyəti nəticəsində yaranan itki O-sxemdə yuxarıda göstərilən sahə ilə ölçülən və eyni zamanda əsas fəaliyyətindən yaranan itkilərin azaldılmasına çəkilən xərclərin cəmindən ibarət itkilərə məruz qalır. Beləliklə, ümumi itkiləri aşağıdakılar təşkil edir.

L_z=O+C

Strateji reaksiyanın vəzifəsi L_z -ni minimumlaşdırmaq və imkan daxilində onu gəlirə çevirməkdən ibarətdir.