İmam Humeyni'nin Liderlik Tarzı

8- Liderlikte Alternatiflik ve Haleflik Modeli

Önceki teoriler genellikle tüm zamanlarda liderliğin önemini vurgulamaktaydı. Liderlikle ilgili bahislerin çoğunda varsayım şuydu: Liderle takipçilerinin ilişkisi, resmi bir ilişkidir, takipçiler destek, ödül, nüfuz ve talimatlar açısından lidere bağlıdır. Fakat Ker ve Jermier adlı iki araştırmacıya göre hiyerarşik liderliğin; takipçilerin memnuniyetlerinde, işlevlerinde ve motivasyonlarında hiçbir ciddi etkisi yoktur. Bu iki araştırmacı, yaptıkları araştırmalardan sonra liderlik için yönetimde liderliğin önemini azaltan bir model ortaya koymuşlardır. Bu model, “alternatif” ve “etkisizleştirici” adlarında iki durumsal parametreyi içermektedir. Alternatif liderlik, liderin davranışlarını gayri zaruri hale getirmekte, etkisizleştirici ise onun etkilerini ortadan kaldırmaktadır.[1]

Haleflik gücü olan bu model, liderlikte alternatif veya haleflik modeli olarak adlandırılmıştır. Bu model, konumlarının bir kısmında kendi unsurlarını liderliğe dayatabilmekte ve ona galip gelebilmektedir. Alternatif ve etkisizleştirici adlı iki parametre; takipçiler, iş ve örgüt şeklindeki üç etken dikkate alınarak aşağıdaki şemada gösterilmiştir.

Alternatifler ve Etkisizleştiriciler	Destekleyici Liderlik	Araçsal Liderlik
A- Takipçilerin nitelikleri1- Tecrübe, eğitim2- Mesleki bilgi3- Ödül karşısında duyarsızlıkB- İşin nitelikleri1- Yapısallığı ve tekrarı olan iş2-  Bilginin geri dönüşümünü sağlayan iş3- İçsel memnuniyet yaratan işC- Örgütün nitelikleri1-  Çalışma grubunun dayanışması2- Küçük makamların gücü3- Resmi kılmak4- Uzlaşmazlık5- Lider, personelle mesafeli	AlternatifEtkisizleştiriciAlternatifAlternatifEtkisizleştirici	AlternatifAlternatifEtkisizleştiriciAlternatifAlternatifAlternatifEtkisizleştiriciAlternatifEtkisizleştiriciEtkisizleştirici

 

Görüldüğü gibi etkisizleştirici ve alternatif faktörleri; takipçi, iş ve örgüt adlı üç unsur, tecrübe, eğitim, takipçinin mesleki bilgisi ve örgütün verdiği ödüllere karşı ilgisizlik dikkate alınarak takipçilerin nitelikleri çerçevesinde söz konusu edilmiştir. Daha sonra da destekleyici ve araçsal liderlikte bu unsurların alternatifleri veya etkisizleştiricileri tasvir edilmiştir.

Aynı şekilde alternatif ve etkisizleştirici parametrelerin işin ve örgütün nitelikleri dikkate alınarak her birinin alternatifliği ve etkisizleştiriciliği belirlenmiştir. Ayrıca işin yapısal niteliğe sahip olması, bilginin geri dönüşümünü sağlaması ve içsel memnuniyet yaratması durumunda alternatiflik güce sahip olacaktır. Doğal olarak eğer örgüt, liderin kontrolüyle ödülleri azaltırsa, hedefler ve gidiş belirlenmiş olursa, katı kurallar ve ruhsuz gündemler hâkim olursa ve liderin personelle ilişkisi azalırsa, destekleyici ve araçsal liderliklerde etkisizleştirici durum parametresi faal olacaktır.

Bu yüzden genel bir değerlendirmeyle şunu iddia etmek mümkündür: Tecrübe, güç ve personelin eğitimi, araçsal liderlik için bir alternatif olabilir. Örneğin, muhasebeciler ve mühendisler, gerekli tecrübe ve maharete sahip olabilirler. Hatta onların memnuniyetleri ve işlerini istenen şekilde yapmaları için liderliğe ihtiyaç da duyulmayabilir. Keza, yapısal niteliği bulunan ve işlerin kendiliğinden yürümesini sağlayan görevler, araçsal liderliğin alternatifi olur. Öğretim gibi zatı itibariyle memnuniyet verici olan görevlerde destekleyici liderliğe ihtiyaç yoktur.[1]

Hatırlatmak gerekir ki alternatif yaratma düşüncesi, liderliği bütünüyle reddetmemektedir. Aksine bu düşünce, güçlü liderin astlarından alacaklarına gerçekçi bir sınır çizmektedir.[2]

Elbette bu uygulama, bazı durumlarda liderliğe ihtiyacı azaltmakta grupları özerk ve bağımsız kılmaktadır. Yani yüksek yeteneğe sahip kişi ve gruplar, kendiliğinden ve doğal olarak kendilerine verilen görevi yerine getirmekte araçsal liderliğe ya da destekleyici liderliğe ihtiyaç duymamaktadırlar. Bununla birlikte bu durum her zaman için mümkün değildir. Çünkü çeşitli durum ve zamanlarda örgütte liderliğe şiddetle ihtiyaç olacaktır.

 

^[1]      C. F. Luthans, Fred, Organisational Behavior, p. 469

^[2]      Ibid, p. 470

^[1]      Bkz. Halili Şurini, Teoriha-yi Rehberi-yi Sazmani, s. 102

Liderlik Teorileri İle İlgili Toplu Bir Değerlendirme ve Analiz

Bu bölümde ortaya konan teoriler; Davranışsal ve iktizai teoriler ile yeni nazariyeleri kapsamaktaydı. Davranışsal teorilerde ortaya konan modeller, liderliğin tanınmasında çok yardımcı olmakla birlikte bu modellerdeki durumsal parametrelere dikkat yöneltilmemiştir. Adeta bu teorilerde, yalnızca liderin davranışı dikkate alınmış; takipçilerin davranışı, iş ortamının özellikleri ve işin doğası gibi faktörler gözden uzak tutulmuştur.

Öte yandan bu teorilerden elde edilen sonuç, yalnızca “tüm durumlar için en iyi yöntem” tavsiyesidir.

Yeni liderlik teorileri ve modelleri için de denilmektedir ki şimdiye kadar derinlikli araştırmalar yoktur ve bu hususta yapılacak araştırmalar için gerekli yöntem ve araçlar yeterli düzeyde ortaya konmamıştır. Bu sebeple bu teoriler daha çok tavsiye ve öneri niteliklerine sahiptir. Bunların doğru olup olmadıklarının anlaşılması için, daha fazla deneysel araştırmaya ihtiyaç bulunmaktadır. Bu yüzden öyle görünüyor ki hem davranışsal hem de yeni teoriler, birtakım eksikler ve kusurlar taşımaktadır. Hali hazırda, örgütsel kararlar için doğru olan, her ne kadar bu teori ve modeller de eleştirilmiş ise de iktizai modellerden yararlanmaktır. Çünkü bu modeller liderlik tarzlarının tanınmasında ve açıklanmasında daha fazla parametre kullanmaktadır. Ayrıca bu teoriler için ortaya konmuş muteber araştırmalar ve örgütsel deneyler elde mevcuttur. Burada liderliğin analizinde bir model ortaya konmakta ve iktizai teori temelinde analiz edilmektedir. Edgar Schein, bu konuda iktizai modellerin önemini gösteren bir çerçeve sunmuştur. Bu çerçevede aşağıdaki etkili liderlik formüllerinden istifade edilmiştir.

SL = F(L, F, S)

L= Liderin özellikleri

F= Personelin özellikleri

SL= Etkili liderlik

S= Durumsal faktörler

 

Bu model dikkate alındığında denilebilir ki etkili liderlik önderliğin, personelin ve durumun özelliklerine tabidir. Edgar Schein, liderin davranışlarını gerçek ve algısal özelliklerin karşılıklı etkilerinin bir ürünü olarak görmektedir.

Aşağıdaki şema, Edgar Schein’ın liderliğin analizinde dikkate aldığı parametreleri göstermektedir.[1]

 

 

Şemada da görüldüğü gibi şemanın merkezi (A hücresi) liderin gerçek görüntüsünü, kişisel özellikleri, nitelikleri, kişilik zeminleri ve şahsiyetinin az çok sabit sayılan ölçülebilir durumdaki diğer yeteneklerini dikkate alarak bir başkasının gözüyle yansıtmaktadır.

Solda (B Hücresinde) bir başkasının gözüyle personelin özellikleri gösterilmiştir. Sağda işin veya durumun özellikleri yer almakta, daha sonra liderliğin algısının bölümleri görülmektedir. Lider, personel ve işle ilişkilerinde, iş, durum ve kendisiyle ilgili nasıl bir algıya sahiptir? (F, E, D hücreleri)

Bu algılar, -başka kişilerin zihninde bulunan- gerçek özellikler ile ortamlar, yönelimler, savunma araçları ve liderin kişiliği arasındaki bağlantı halkasıdır. Bu yüzden gerçek davranış, liderin gerçek teşhis ve konumuna dair katılımlarla oluşmaktadır. Bu bize şu gerçeği bildiriyor: Liderin yapmak istediği şeyin, gerçekte yaptığından farklı olması mümkündür. Ayrıca gerçek davranış, muhtelif sonuçlara sebep olmaktadır ki bu da personeli, işi, liderin özelliklerini ve gelecekteki durumlar etkilemektedir.[2]

Açıktır ki Edgar Schein’in parametreleri şemada gösterilen modeli, liderliğin tahlilini muhtelif durumları temel alarak kolaylaştırmış ve teorilerin mukayesesini mümkün hale getirmiştir. Gerçi, iktizai teorilerde söz konusu edilen unsurların bir kısmı Edgar Schein’ın modelinde de vardır. Ancak o araştırmasını bir şekilde bir ya da iki unsura matuf kılmıştır. Örneğin durumsal teoride takipçilerin ihtiyaçları dikkate alınmış; fakat liderin özellikleri, görevi ve konumu göz ardı edilmiştir. Ya da Güzergâh - Hedef teorisinde her üç faktör de göz önünde tutulmuş, bununla birlikte bu faktörlerin ölçümü için somut araçlar tayin edilmemiştir. Öyle görünüyor ki Fiedler’in İktizai Modeli, Edgar Schein’in modelinde bahsi geçen üç faktörü de kapsamaktadır. LPC ölçüm kıstasıyla liderlik tarzı ölçülebilmiştir. Belki de bu yüzden onun hâlihazırdaki en hassas teori olduğu söylenebilir. Edgar Schein’in görüşüne göre konumu teşhis ölçütleri tümel ve belirsizdir.[3]

Her halükarda iktizai teoriler genel olarak, Fiedler’in teorisi ise özel olarak çok daha fazla taraftara sahiptir.

Binaenaleyh, teorilere ilişkin bir genel kıyaslama ve değerlendirme yapıldığında iktizai ve durumsal teorilerin daha önce işaret edilen sebeplerden dolayı liderlik konusunda teori üretenlerin ve araştırmacıların nezdinde daha dikkate değer oldukları görülmektedir. Bunun kanıtı, liderlik alanında araştırma yapanların bu alandaki araştırmalarını destekleyici olması ve bu araştırmacıların nesnel ve ölçülebilir araştırmalar sunmasıdır. Çeşitli formüller şeklinde ortaya konan ölçülebilir nitelik ve nicelik modelleri, daha çok iktizai araştırmaların üzerinde durmuş ve durumsal parametrelerden istifade etmiştir.

^[1]      C. F. Schein, Edgar, Organisational Psychology, p. 112

^[2]      C. F. Ibid, p. 112 - 113

^[3]      C. F. Ibid.