İmam Humeyni'nin Liderlik Tarzı

C) Yeni Araştırmalar

Son yıllarda bilim adamları ve araştırmacılar, liderliğin tanınması ve tahlili için yeni teoriler ortaya atmışlardır. Şimdi bunların en önemlilerine işaret edeceğiz.

1- İkili Dikey İlişki Modeli (V.D.L.)

İkili dikey ilişki teorisine (Vertical dyad linkage) göre liderlik, liderle takipçileri arasındaki bir etkileşim sürecidir. Yani astların liderler ve onların davranışları üzerinde olduğu gibi liderin de astlarının davranışları üzerinde etkisi bulunmaktadır. Bu durumda şu soru gündeme gelmektedir: “Acaba liderlerin tüm takipçilerine yönelik davranışı aynı şekilde midir?” Buna cevap olarak şu söyleniyor: İkili dikey ilişki modeline göre liderler, çeşitli kişilere farklı şekillerde davranmaktadır. Normalde liderler, daha fazla yükümlülüğü olan personellerine iş kaynaklarından daha fazla pay vermektedirler. Açıktır ki bir müddet sonra liderler, astlarından bazılarını “bizden” bazılarını ise “öteki” olarak telakki etmeye başlayacak ve onlara bu esasa göre uygun gördüğü davranışları sergileyecektir. “Bizden olanlar” ya da “ötekiler” biçiminde ortaya konan olumlu ya da olumsuz davranışlar, onların iş memnuniyeti, işi severek yapıp yapmamaları üzerinde etkili olacaktır. Bu yüzden bu teoriye göre lider, astlarıyla “grup içi” (in group) ve “grup dışı” (out group) şeklinde ilişki kurmakta ve onlara yönelik davranışları da bu çerçevede şekillenmektedir.

Grup içi diye nitelenen kişiler, liderle yakın ilişki içerisinde olan kişilerdir. Bu yüzden de genellikle liderler, onlara müdahale konusunda sorun yaşamamakta ve doğal olarak da örgütün bu kesiminde yer alan üyelerine iş kaynaklarından daha fazla pay vermektedirler. Buna karşılık, bu grup da örgüte karşı daha fazla bağlılık ve yükümlülük göstermektedir. “Eldeki verilere göre grup içi denen kesim içerisinde yer alan astlar, işlerinde daha fazla sorumluluk duymakta, kendilerini işlerine daha fazla vakfetmekte ve onların çalışmaları, liderle ilişkileri yakın olmayan ve grup dışı diye nitelendirilen astlara göre daha fazla olmaktadır.”[1]

Bu teoride bahsi geçen varsayımlar dikkate alındığında bu teorinin liderlikte etkileşim teorisine çok yakın olduğu söylenebilir. Etkileşim teorisinde astlarına hesap sormaktan ziyade, onların çıkarlarını gözetmekte ve onları ödüllendirmeyi düşünmektedir. Bu teoride grubun hedeflerinin gerçekleşmesi için liderle takipçileri arsında olumlu bir etkileşim olmaktadır. “Yapılan araştırmalar incelendiğinde görülmektedir ki liderler, astlarının haklarına riayet edip onlardan yana oldukça, bu durum astların çalışmasına, iş memnuniyetine ve yaklaşımlarına olumlu etkide bulunacaktır.”[2]

Görüldüğü gibi ikili dikey ilişki teorisinde liderler astlarını etkilediği ölçüde, astlarla olan ilişki biçimi ve onlara yönelik davranışı da liderin yaklaşımında ve ilişkilerinde etkili olmaktadır.

Görüldüğü gibi, ikili ilişki teorisi ile etkileşim teorisi arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır ve bu iki teori de neredeyse birbirine benzemektedir. Çünkü her ikisinde de liderle takipçileri arasında ilişki etkileşimi vardır. 

^[1]      Ibid, p. 459

^[2]      İbid

2- Çok Yönlü İlişki Modeli (M.L.M)

1970 yılından önce liderlik teorilerinden hiçbiri, durumsal ve aracı parametreleri liderin etkileyiciliğini açıklamak için eş zamanlı olarak kullanmamıştı. Hâlbuki 1971’de, Yukl, liderin etkileyiciliğini açıklamak için Çok Yönlü İlişki Modelini (Multiple linkage Model) önerdi. Bu modelde durumsal parametrelerle aracı parametreleri arasında bir nedensellik ilişkisi vardır. Bu modeldeki durumsal parametreler, başlıca üç türü kapsamaktadır. 1) Bir ya da birkaç aracı parametreyi doğrudan etkileyen ve sonuçta dolaylı olarak grubun faaliyetlerini de etkileyen parametreler. Örneğin ödüllendirme sistemi, görev yapısı, gündem mevcudiyeti, kural ve standartlar, durumsal parametreler olarak personelin faaliyet biçimini etkilemektedir.

2) Aracı parametrelerin nispi önemini açıklayan parametreler. Yani bazı aracı parametreler, grubun faaliyetlerini daha fazla etkilemektedir. Örneğin, teknoloji ve mekanik kontrol, insani kontrolün yerini aldığında personelin çalışmalarının nispi önemi azalmaktadır.

3) Aracı parametreleri doğrudan değiştirmek için liderin faaliyetlerine giren tüm örgütsel sınırlamaları içeren durumsal parametrelerdir. Bazı durumlarda lider, çalışmayı ve onun yapılış şeklini değiştirme konusunda geniş yetkilere sahip olabilmekteyken bazı durumlarda işi veya onun yapılış biçimini değiştirme gücüne sahip olamamaktadır. Bu durum, yapılan sözleşmelerden veya örgütün değişmez politika veya kurallarından kaynaklanabilir. Öte yandan bazı liderler, maslahat hazırlamada, destek ve teçhizat hizmetlerinde nihai güce sahiptirler. Hâlbuki bazı liderler, bunları temin edebilecek adımları atamamaksızın yalnızca imza isteyebilmektedirler.[1]  

^[1]      Halili Şurini, Teoriha-yi Rehberi-yi Sazmani, s. 99-100

3- Değiştirici Liderlik Modeli

Liderlik konusunda yapılan yeni araştırmalardan biri de değiştirici yaklaşımla (Transformational Approach) ilgilidir. Değiştirici liderlik, bireyleri değiştiren ve onları değerlere, ahlaka ve kurallara aşina kılan bir olgudur. Değiştirici liderlik olgusu, lideri tavsif edebilmek için, takipçileri tek tek etkilemek için cüzi çabalardan, tüm örgütü, hatta tüm kültürü değiştirmek için kullanılan geniş çaplı çabalara kadar her şeyi içine alan bir yaklaşımdır. Değiştirici liderlik, takipçilerin motivasyonlarını değerlendirmenin, onların ihtiyaçlarını gidermenin ve onlara tam anlamıyla insani davranmanın ardından, liderlik sınıflandırmalarında çekici bir olgu olarak ortaya çıkmaktadır.[1]

Bu yaklaşım, James MacGregor Burns’un eserlerinde görülmektedir. O, liderle takipçilerini birbiriyle buluşturmaya çalışmakta ve lideri, takipçilerle hedefin gerçekleştirilmesini kolaylaştırmak için ilişkili hale getirmektedir. Bu sosyolog araştırmacıya göre liderlik, güç kullanımından tamamen farklı bir şeydir. Burns aynı zamanda değiştirici ve değişimci yöntemler arasında da fark olduğuna inanmaktadır. Bu yaklaşıma göre seçimleri kazanan ve yeni vergi yasaları koymayacağına söz veren bir politikacı değişimci liderlik örneklerindendir. Değişimci liderlik ile değiştirici liderlik arasındaki bir kıyaslama yeni bir süreç başlatmaktadır ve bununla çalışan bir kişi diğerleriyle ilişki kurmakta ve bu yolla, lider ve takipçilerdeki ahlak ve motivasyon düzeyini yükseltmektedir. Bu yöntemde lider, takipçilerinin ihtiyaçlarını ve motivasyonlarını dikkatle izlemekte ve takipçilerinin kapasitesini en yüksek düzeye çıkarmaya çalışmaktadır. Burns, Mahatma Gandi’ye klasik bir değiştirici lider olarak işaret etmekte ve “Gandi, milyonlarca insanın arzu ve ümitlerini değiştirip arttırmış ve kendisinin değişmesine de sebep olmuştur”[2] demektedir.

Açıktır ki günümüz dünyasındaki ıslah edici liderler, büyük bir çoğunlukla değiştirici liderlik olgusundan istifade etmişler ve hareketlerinin temellerini bu yaklaşımın varsayımları üzerine kurmuşlardır.

^[1]      Bkz. Efce; Mebani-i Felsefi ve Teoriha-yi Rehberi ve Reftar-ı Sazmani, s. 420

^[2]      Bkz. Age. S. 421