Les fiches de synthese de la g. R. H

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FICHE 3.3 La gestion prévisionnelle des ressources humaines

FICHE 3.3.1 Les principes de base

La gestion des ressources humaines vise à tenir à la disposition de l’entreprise un potentiel humain qui lui permette d’atteindre les objectifs économiques et sociaux qu’elle s’est fixés. Sa finalité est donc d’harmoniser les logiques économiques et humaines de l’entreprise. Le critère de réussite est la satisfaction des besoins de l’organisation et la motivation des salariés à leur poste de travail. Cela passe par une gestion selon le chemin de base suivant :

ENTREPRISE	SALARIES
Objectifs nécessitant des compétences Aujourd’hui Production – services : normes, qualité, délais… Organisation en filières et emplois	Ressources humaines disponibles Métier Performances Compétences Postes
OUTILS DE GESTION DU PERSONNEL
Analyse des emplois Demain, l’entreprise a : - des projets - des objectifs à atteindre - des critères de rentabilité - des exigences de compétitivité	Evaluation des performances Demain, compétences à prévoir, compte tenu : des projets professionnels de la motivation des capacités d’adaptabilité du potentiel des salariés
OUTILS DE GESTION DU PERSONNEL
Gestion prévisionnelle des emplois	Gestion prévisionnelle des compétences

La gestion prévisionnelle des ressources humaines recouvre quatre champs différents :

-la gestion prévisionnelle des effectifs(cf. fiche 3.2)

-la gestion prévisionnelle des emplois

-la gestion prévisionnelle des compétences (cf. fiche 3.4)

-la gestion des carrières (cf. Fiche 3.7.4.)

La gestion prévisionnelle des emplois vise à prévoir l’organisation du travail en fonction des tâches, des missions, des objectifs, des contraintes de qualité et de rentabilité induits par le plan de l’entreprise. Elle part de la logique de fonctionnement de l’entreprise. L’outil utilisé est la description et l’analyse des emplois aujourd’hui, et leur regroupement en filières et familles. Les experts des métiers et les responsables de l’organisation définissent ensuite le contenu des fonctions de demain. L’organisation des emplois autour de critères permet de repérer les proximités d’emplois d’une filière à l’autre. C’est un outil puissant pour la mobilité et l’évolution des carrières. C’est le responsable de formation qui va alors récupérer les besoins de l’organisation afin de pouvoir adapter les salariés à leurs nouvelles tâches. Il va déterminer si les évolutions de fonction peuvent être assurées par la formation ou non.
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FICHE 3.3.2. L’approche par les métiers

L’objectif est d’ajuster les métiers, compétences et qualifications à la stratégie de l’entreprise. L’approche quantitative n’est pas suffisante, et il faut s’intéresser à la nature des compétences existantes dans l’entreprise.

Définition du métier : c’est un ensemble de postes ou de situations de travail donnant lieu à des activités comparables et qui requièrent un ensemble de compétences comparables. Il réunit les situations de travail qui s’articulent autour de quatre paramètres que sont les savoirs, les savoir-faire, les savoirs être et les savoirs évoluer.

Cette approche est plus complète que l’approche par les postes, notion trop éclatée et trop statique qui ne rend pas compte des progressions possibles de compétence dans le temps.

Cette cartographie des métiers et des compétences permet de réaliser une politique d’ajustement correcte.

La démarche obéit aux mêmes principes que l’approche quantitative mais l’horizon est ici plus lointain (5 à 10 ans).

L’identification et le recensement des métiers impliquent l’élaboration d’un répertoire des métiers à travers plusieurs étapes :

27. 
    Identifier les postes existants dans l’organisation
    
28. 
    Agréger les postes en fonction de leur proximité et complémentarité d’activités ainsi que du niveau de compétences nécessaires à l’occupation de ces postes,
    
29. 
    Elaborer des définitions adaptées et préciser les frontières, les interactions avec d’autres postes,
    
30. 
    Décrire le contenu de chaque métier.
    

FICHE 3.3.3 La cartographie des métiers

L’objectif est d’identifier les évolutions techniques, organisationnelles, ou structurelles, et leurs conséquences sur les métiers, autrement dit de mettre en évidence :

31. 
    Les métiers modifiés dans leur contenu de travail,
    
32. 
    les métiers amenés à disparaître ou à se réduire,
    
33. 
    les métiers ou emplois stratégiques pour la vie de l’entreprise et son développement (étroitement liés à la compétence), ils appellent la vigilance tant dans leurs aspects quantitatifs (besoin de renouvellement) que qualitatif (maintien des compétences),
    
34. 
    les métiers " émergents " directement issus de l’évolution des technologies, des orientations nouvelles du marché et encore peu développés (compétences rares - enjeu de formation)
    
35. 
    les métiers à faible valeur ajoutée car avec un contenu pauvre (pérennité de ces métiers - devenir de leur titulaire)
    

Face à ces modifications, les politiques d’ajustement peuvent être :

36. 
    une politique de formation/de gestion des carrières ;
    
37. 
    la mobilité, le reclassement, la reconversion ;
    
38. 
    une politique de recrutement ;
    
39. 
    une politique d’aide au départ (out placement…).
    

Retour au sommaireFICHE 3.3.4. Les principales méthodes d’analyse des compétences

Les quatre grandes approches généralement retenues par les entreprises pour analyser les compétences sont les suivantes :

• 
  Méthode analytique
  
• 
  Matrice de compétences
  
• 
  Dictionnaire des compétences
  
• 
  Standards de compétences
  

Les méthodes analytiques

Cette approche consiste à effectuer l’analyse sur la base d’une série de compétences applicables à tous les domaines professionnels.

Il s’agit pour l’entreprise de déterminer les domaines de compétences qu’elle estime essentiels et pertinents compte tenu de sa culture et de son fonctionnement : ces compétences sont appelées « compétences génériques ».

Les compétences génériques les plus couramment retenues sont les suivantes :

• 
  Connaissances/expertise
  
• 
  Relations/communication
  
• 
  Résolution des problèmes
  
• 
  Autonomie
  
• 
  Management/coordination
  

Une fois sélectionnées, les compétences font l’objet d’une définition générale puis d’une différenciation en degrés de compétences, qui sont eux aussi définis. Le nombre de degrés varie ou non d’une compétence à l’autre, en fonction des exigences de l’entreprise et des variantes observées.

L’analyse des compétences proprement dite consiste à évaluer la fonction ou l’individu sur chacune des compétences et à choisir le degré représentatif de ses exigences (pour la fonction) ou de ses savoir-faire détenus (pour l’individu).

Méthode analytique Consiste à analyser un poste, une fonction ou un individu sur la base d’une série de compétences génériques, applicables à tous les domaines professionnels
	Connaissances/ Expertise	Relations/ Communication	Résolution de problèmes	Autonomie
Degrés	6-------------------- 5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	6-------------------- 5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------

Ce type d’analyse est bien connu pour l’analyse des emplois, il s’agit en effet d’une méthode traditionnelle de classification. L’innovation consiste à transférer cette analyse de l’emploi vers celle de l’individu, permettant ainsi des exploitations comme l’examen des compétences détenues par rapport à celles requises, la détermination d’axes de formations, l’évaluation de potentiels d’évolution.

Toutefois, le nombre de compétences utilisées et leur caractère « générique » rend cette approche peu précise notamment concernant les compétences techniques (connaissances et expertise techniques).
Elle ne permet pas d’exploiter réellement opérationnelle en gestion des carrières, appréciation des performances/compétences, analyse des besoins de formation. Pour cette raison, les compétences techniques, plus proches du contenu des emplois, sont souvent détaillées.
Les matrices de compétences techniques
L’objectif essentiel de cette méthode est la mesure et la gestion des compétences.

Les matrices supposent l’identification des différents domaines de compétences, de manière transversale aux activités, aux métiers de l’entreprise. Chaque domaine de compétence est décrit en niveaux, de complexité croissante. Généralement, les niveaux sont les suivants :

• 
  Notion de base
  
• 
  Pratique professionnelle/exécution
  
• 
  Maîtrise d’une culture générale technique
  
• 
  Niveau conceptuel
  

Certaines entreprises se satisfont d’un intitulé et de la définition générale des niveaux. D’autres entreprises au contraire décrivent chaque niveau, dans chaque domaine de manière détaillée, en actes observables. Cette construction de la matrice est dans ce cas réalisée avec les professionnels spécialistes du domaine de compétence en question.

Une fois construites, les matrices de compétences sont rapides à mettre en œuvre. Il suffit de positionner en compétences l’objet de l’analyse (fonction actuelle ou future, individu, groupe de personnes ou groupe de fonctions…). La gestion est alors basée sur une mesure d’écarts pour définir des formations, mobilités, reconversions, redéploiements, risques ressources humaines d’un projet…

Matrice de compétences Consiste à effectuer l’analyse sur une série de domaines de compétences, définis à priori en fonction de l’activité de l’entreprise et de ses métiers
	Comptabilité Générale	Comptabilité analytique	Consolidation	Techniques de recouvrement
Expertise Notions de base Aucune exigence	6-------------------- 5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1-------------------- 0--------------------	5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	6-------------------- 5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------

Le dictionnaire de compétences

Réaliser le dictionnaire des compétences de l’entreprise ou celles nécessaires pour la réalisation d’un projet précis consiste à identifier des blocs de compétences requises par les activités ou détenues par les individus.
Ces blocs sont définis de façon synthétique par les connaissances et savoirs-faire qu’ils contiennent. Les blocs sont ensuite consolidés dans un dictionnaire où chaque compétence identifiée fait l’objet d’une description tournée vers l’activité réelle et opérationnelle.
Très ouverte, cette approche nécessite une méthode qui permettra de conduire l’analyse dans les conditions souhaitées de rigueur et de précision.
Il s’agit en effet de distinguer les savoirs-faire génériques, inter-domaines professionnels, et les savoirs-faire techniques, spécifiques des métiers, des rôles analysés.

L’approche se veut pragmatique en limitant rigoureusement les travaux d’analyse à l’essentiel : aux compétences-clés et discriminantes.

Elle s’achève avec la mesure de la durée et du mode d’acquisition des compétences, qui fournit des indications précieuses en terme de gestion des carrières et de mobilité. Cette démarche est mise en œuvre avec les opérationnels des métiers concernés. Cette approche facilite :

• 
  L’aide au recrutement, grâce au profil des compétences essentielles génériques et techniques nécessaires à l’exercice d’une fonction, qui peut être utilisé comme guide pour les entretiens de sélection
  
• 
  L’aide à la formation, le profil de compétences requises fait l’objet d’un examen méthodique lrs de l’entretien annuel, les points forts et faibles révélant respectivement des potentiels d’évolution et de tutorat ou des besoins d’acquisition de savoirs ou savoirs-faire.
  

Le dictionnaire des compétences constitue la base d’un répertoire des formations, accessibles hors de l’entreprise ou en interne, par modules de formation ou par expérience.

• 
  La gestion des parcours individuels de carrière, le développement professionnel en indiquant les compétences à acquérir pour chaque étape d’un parcours.
  

Les standards de compétences

Les méthodes examinées ci-dessus sont, dans la plupart des cas, mises en œuvre pour la totalité ou la majorité des fonctions d’une entreprise. Toutefois, certaines entreprises n’ont pas ce besoin ou souhaitent analyser les compétences uniquement pour quelques fonctions qu’elles estiment clés pour leur développement et leur compétitivité.
La méthode d’analyse des standards de compétences répond bien à ce besoin. Elle consiste à identifier, pour une fonction donnée, les standards de savoir-faire opérationnel attendus pour un exercice efficace. Cette approche est particulièrement adaptée aux fonctions d’exécution.
L’avantage principal de cette approche est son aspect concret, centré sur le détail des savoirs-faire.

Il facilite notamment l’identification, la description et le transfert possible des compétences. Pour n’avoir pu se livrer à cet exercice, bon nombre d’entreprises ont enregistré ce qu’il est convenu d’appeler des pertes de savoir-faire, lors des plans sociaux et des départs de salariés en préretraite.

Les standards de compétences sont souvent très détaillés. Ils ressemblent à certains égards à des procédures ou des modes opératoires.
Cette démarche est donc lourde à conduire, ce qui explique qu’elle ne soit retenue que pour quelques fonctions ou savoir-faire que l’entreprise juge stratégiques ou lors de réorganisations ou restructurations.
A noter enfin que les standards de compétences peuvent être aisément déclinés en standards de performance. Cette opération permet de disposer d’un excellent outil de management de la performance et d’aide aux décisions salariales.

Standards de compétences Consiste à identifier, pour une fonction donnée, les exigences détaillées de compétences correspondant aux standards de résultats et de comportements attendus OPERATEUR XYZ ----------------------------------------------------------------------------------- AO1 – Savoir procéder aux mesures et essais suivants (…) dans un Délai de deux heures avec moins de 3% de rebus AO2 – Etre capable de vérifier l’ensemble des éléments mécaniques Pendant les phases d’emboutissage AO3 – Pouvoir régler…

Choisir une méthode adaptée consiste alors à déterminer la démarche la mieux adaptée à l’entreprise en fonction des objectifs et caractéristiques des méthodes.

La décision pourra être liée aux points d’observation suivants :

• 
  la durée des analyses et le coût global,
  
• 
  la nature des objectifs,
  
• 
  la facilité de compréhension et d’utilisation de la méthode (notion d’appropriation),
  
• 
  les liens souhaités avec d’autres domaines de la GRH telles que : l’évaluation ou la rémunération.
  

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