Terencana, terkoordinasi, teruji, dan terbukti

Gambar : Transformasi dari Kondisi Sekarang ke Kondisi Ideal

Setiap elemen dalam sistem organisasi akademik saling terkait satu sama lain. tanpa perhatian pada semua elemen sistem, maka kekayaan homeostatik sistem organisasi mungkin akan menghalangi perubahan yang diinginkan. Kemudian, kondisi masa depan (ideal, diharapkan) harus mencakup kesepahaman dan perubahan yang diperlukan oleh semua elemen, karena pada akhirnya akan mendukung sistem pada titik stabilitas (keseimbangan) baru. Inisiatif perubahan yang hanya terfokus pada satu atau dua elemen mungkin akan “ditolak.”

Berkaitan dengan maksud heuristik ini, akan disajikan transformasi sistem secara menyeluruh dalam bentuk model enam elemen dari Miles (1997) yang mencakup strategi, infrastruktur, budaya, kompetensi dan orang. Definisi keenam elemen tersebut ditunjukkan dalam tabel 3. Konsepsi lain mungkin juga bisa digunakan namun model elemen sistem organisasi ini dianggap sederhana, efektif dan sesuai dengan model populer dari McKinsey tentang Model 7-S’s (style, strategy, structure, system, skill, shared value, staff) yang diajarkan dalam akademik bisnis.

Heuristik 10 : Analisis Dampak Keseluruhan Sistem

Sistem ada yang perlu dipahami minimal pada tingkat tinggi, sebelum mencoba mengubahnya. Begitu pula intrik inefisiensi penampilan sistem yang rendah masih diperlukan agar sistem tetap berjalan dan memutuskan interaksi tersebut secara sewenang wenang dapat merusak sistem. Selanjutnya, memutuskan bagian-bagiannya mungkin lebih sukar daripada yang terlihat sekaligus pada mulanya, karena menyebabkan sistem terjebak ke dalam masalah kompleks dan tidak dapat dipecahkan. Miles (1997: 34) menyatakan bahwa perubahan besar dalam satu atau beberapa elemen organisasi yang tidak dikaitkan dengan perubahan elemen lain cenderung menciptakan kekacauan (chaos), karena elemen desain penting mulai menekan organisasi dari arah yang berbeda.

Heuristik 11 : Inisiatif dibuat secara Baik

Sistem yang diubah perlu menggunakan inisiatif perubahan yang terpilih secara baik. Inisiatif perubahan yang dibentuk secara baik akan mengarahkan keseluruhan sistem dengan cara yang terkonsentrasi secara cermat melalui perubahan bagian-bagian organisasi yang mendukung dan menguatkan perubahan. Mengingat sistem organisasi dibentuk dari sejumlah sub-sistem yang terkait satu sama lain, maka inisiatif harus memiliki fokus yang luas dan mampu mengubah banyak aspek organisasi secara bersamaan.

Target perubahan harus mencakup beberapa sub-sistem dan berusaha menghindari hambatan yang resisten atau menghalangi perubahan. Jika inisiatif perubahan melalui cara ini tidak didesain untuk mendukung orang dalam pekerjaannya maka inisiatif tersebut membantu menciptakan suasana kesepadanan (climate of alignment) yang dibutuhkan bagi keberhasilan yang akan dicapai (Trahant, Burke dan Koonce, 1997). Tabel 4 menyajikan petunjuk untuk membuat inisiatif yang baik.

Tabel : Petunjuk Membuat Inisiatif yang Baik di Akademik

No	Petunjuk
1	Masukkan inisiatif perbaikan kegiatan dan perubahan budaya: Berikan perhatian pada perubahan fundamental mengenai keahlian dan orientasi orang, gaya manajemen, nilai dan kompetensi akademik.
2	Masukkan beberapa inisiatif yang terfokus pada aspek eksternal dan internal.
3	Buat rancangan yang mencakup transformasi organisasi akademik yang membentang dari satu tahap ke tahap selanjutnya.
4	Adakan enam atau lebih inisiatif utama dalam keseluruhan, meskipun setiap tahap memiliki sub-inisiatif.
5	Lakukan perubahan secara simultan yang mencakup seluruh dimensi organisasi.
6	Struktur yang dibuat secara unik bukan hanya sejajar dengan visi melainkan pula saling menguatkan satu sama lain.

Heuristik 12 : Meletakkan Basis sebagai Organisasi Adaptif

Inisiatif perubahan yang berhasil harus diarahkan pada realitas perubahan yang berkelanjutan. Inisiatif yang dibuat bukan hanya memuaskan organisasi dalam bentuk sederhana berupa tujuan akhir yang diharapkan dan transisi dari keadaan tersebut, melainkan pula karena seketika terjadi transisi maka keadaan akan menjadi usang. Oleh karena itu, organisasi (akademik) yang ingin bersaing dalam lingkungan e-learning (electronic learning) pada akhirnya harus berencana menjadi organisasi pembelajar dengan cara terus-menerus beradaptasi terhadap lingkungan. Hal ini menuntut penerapan praktek manajemen baru yang mendorong pembelajaran. Praktek ini harus mencakup kepercayaan lingkungan, penekanan pada pemikiran sistem, berbasis pada pengambilan risiko, pemberdayaan dan kolaborasi (Jaffe & Merron, 1995; Senge et al, 1994).

Tabel : Pertanyaan Pemenuhan Heuristik Transformasi Organisasi

KRITERIA	PERTANYAAN DIAGNOSTIK
Energi transformasi	Apakah rasa urgen melakukan perubahan telah dikembangkan? Apakah akademik memahami posisinya ketika disandingkan dengan kompetitor/akademik lain? Apakah kekuatan dan kelemahan organisasi akademik dipahami? Apakah patokan kinerja telah dinaikkan? Apakah keharusan (pemaksaan) melakukan perubahan telah tercipta? Apakah pemaksaan itu tertulis? Dapatkah pemaksaan itu dikomunikasikan secara jelas dan efektif?
Fokus pelanggan	Apakah transformasi terfokus pada pelayanan yang lebih baik terhadap pelanggan (warga akademik)?
Komitmen eksekutif	Apakah pimpinan akademik memiliki komitmen? Apakah pemimpin transformasional berada pada tingkat eksekutif? Apakah model kepemimpinan transformasional mengarahkan perilaku warga akademik?
Rencana implementasi yang komprehensif	Apakah empat dimensi perubahan sudah menjadi sasaran? Apakah rancangan yang disusun mencakup perencanaan pembelajaran, revisi, eksperimentasi dan trial and error? Adakah rencana komunikasi yang komprehensif? Adakah rencana kemenangan jangka pendek? Adakah rencana untuk merayakan kemenangan? Apakah ada metode pelatihan untuk dosen dan staf yang sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan bagi perubahan dan mengarahkan keahlian tersebut dalam proses perubahan? Adakah rencana komprehensif untuk menanamkan perilaku baru dalam budaya? Apakah proses perubahan berdasarkan teori yang tepat?
Infrastruktur perubahan yang handal	Adakah komite pengarah eksekutif? Apakah dewan dan tim perubahan ditempati oleh para (dosen dan staf) profesional? Apakah ada bauran tim? Apakah tim perubahan sesuai dalam menjalankan transformasi?
Komitmen sumber daya yang cukup	Apakah pemimpin dipersiapkan untuk menangani sumber daya penting dalam jangka waktu yang lama? Apakah sumber daya telah tersedia? Apakah komitmen tersebut layak bagi para dosen dan staf?
Penilaian kesiapan melakukan perubahan	Apakah kesiapan kepemimpinan dan organisasi sudah diakses secara tepat? Apakah penilaian kesiapan organisasi telah dilakukan? Apakah pelatihan dan kebutuhan mempersiapkan organisasi dipahami secara baik? Apakah rencana yang ada ditujukan untuk mengatasi kekurangan? Apakah peninjauan pentingan telah dilakukan?
Visi perubahan dibuat secara baik	Apakah visi dipahami secara baik? Apakah visi itu jelas dan mengikat? Apakah visi memenuhi kriteria sebagai visi yang diformulasi secara baik (tabel 2)? Apakah visi mengalir ke bawah mata rantai manajemen sehingga nyata dan dimiliki oleh sebagian besar dosen dan staf/
Definisi kondisi masa depan keseluruhan sistem	Apakah kondisi masa depan keseluruhan sistem telah diidentifikasi? Apakah kondisi masa depan yang diharapkan telah dipahami? Apakah semua elemen sistem organisasi akademik dipertimbangkan?
Analisis dampak keseluruhan sistem	Apakah dampak sistem telah dianalisis? Apakah dampak tersebut dipahami secara baik?
Inisiatif dibuat secara baik	Apakah inisiatif dibuat secara baik? Apakah inisiatif dirangkai dan disusun secara baik? Apakah perubahan ditujukan pada keseluruhan sistem?
Rencana pembelajaran organisasi	Apakah rencana diimplementasikan bagi pembelajaran organisasi? Apakah kebutuhan pembelajaran organisasi dipahami oleh para pimpinan akademik?