Publicatie realizata cu suportul ministerului comunitatii flamande, departamentul economiei
Constituirea grupei si munca în grup
Yüklə 2,25 Mb.
|
Constituirea grupei si munca în grupSarcina care ti-a fost încredintatã este, probabil, putin diferitã de obisnuitele tale sarcini de serviciu. Pentru început, nu prezintã o prea mare importantã rezolvarea corectã a problemei (neexistând nici un barem). Scopul final este de a învãta cum se munceste în grup, deci rezolvarea problemei în strânsã legãturã cu alti colegi. Împreunã cu colegii tãi de grupã vei trece prin mai multe perioade care pot sã ti se parã de nesuportat sau chiar stressante, este normal, important este sã nu te lasi influentat de asta. În paginile care urmeazã, vom încerca sã prezentãm câteva lucruri privitoare la formarea si dezvoltarea grupei. Citeste, din când în când, aceste pagini singur sau împreunã cu altii, încercând sã vezi dacã de unele din probleme tratate nu te-ai lovit si tu. Nu este important ca aceste probleme sau situatii sã le fi întâlnit si tu în munca de grup de acum. Ele pot apãrea la locul tãu de muncã, în alte grupe în care ti-ai desfãsurat activitatea sau chiar în familie. 1. Prima problemã cu care tu/voi vei/veti fi confruntat/i este asa-numita “situatie nouã”. Este atunci când, pentru prima datã vã cunoasteti, când vã studiati reciproc si când adoptati conduita necesarã în acestã relatie. 2. Urmãtoarea fazã va fi, probabil, discutarea proiectului si câtã seriozitate este necesarã pentru rezolvarea acestuia. Existã si posibilitatea ca, din grupã, sã facã parte si persoane care nu prea iau în serios proiectul, lucru care poate sã ducã la discutii aprinse. Important este ca aceste cazuri sã fie rezolvate în comun, în asa fel încât sã se evite contradictiile. 3. Vei auzi de multe ori expresia: “E o aiurealã!”. Astfel de remarci sunt si ele omenesti si se datoreazã reactiei de autoapãrare a omului în fata unui lucru nou, necunoscut, pe care omul nu stie cum sã-l abordeze. Din partea altor nemultumiti vei putea auzi expresii de genul: “Materialele au fost foarte prost prezentate de cãtre cei care conduc lucrãrile” sau “Locul de muncã este de nesuportat”, etc. Nu uita, dupã cum am mai spus, aceste lucruri sunt si ele naturale. 4. Faza urmãtoare s-ar putea numi cea a “luptei pentru putere” si anume, cine va fi conducãtorul grupului sau cine se va afla în umbrã, trãgând toate sforile. De foarte multe ori se observã existenta a doi conducãtori: cel oficial si cel neoficial, care conduce, de fapt, grupa. Toate acestea se pot petrece si sub o altã formã, deci o luptã pentru putere dusã sub un alt auspiciu si care are loc, deseori, acolo unde grupa este formatã din oameni cu experientã. 5. Într-un moment sau altul, grupa se va afla în ceea ce se numeste “roza idilã”, atunci când totul este “ah, minunat!” si “nu-i asa cã noi suntem cei mai buni?”. Din exterior, grupa va pãrea cea mai bunã dintre toate. Asta n-ar fi o problemã, în nici un caz una care sã fie reamarcatã de altii. Unii dintre membrii grupei vor sesiza, cu sigurantã, aceastã situatie, pe când altii nu le vor împãrtãsi scepticismul. Discutiile, în acest caz, se vor purta doar asupra problemelor despre care se stie, din prealabil, cã nu vor creea diviegente. Se va cãuta, în mod constient, sã se înlãture orice formã de conflict. Cei mai sceptici vor considera aceastã situatie ca pe un joc actoricesc. 6. Când acest scepticism va începe sã se facã simtit de cãtre tot mai multi dintre membrii grupei, vei observa cã cei în cauzã vor cãuta sã aprofundeze cauzele care au dus la aparitia acestei situatii, încercând sã dea o motivatie realã îndoielilor lor. “Dezvãluirea” poate avea efectul unui dus rece asupra membrilor grupei, în special asupra celor care, pânã atunci, nu au împãrtãsit scepticismul celorlalti. Din acel moment existã posibilitatea aparitiei unei serioase dezbinãri în cadrul grupei si care poate sã ducã la un “divort”. Este foarte important ca acum sã începi sã analizezi situatia la modul cel mai serios cu putintã. Trebuie, în primul rând, admisã existenta problemelor si, apoi, fãcutã trecerea la rezolvarea lor. Problemele, odatã recunoscute, nu mai par atât de grave.
Nu încerca sã discuti situatia în acel moment, dar lasã-ti gândurile libere si rezolvarea vine, de multe ori, de la sine. Dacã, totusi, grupa nu mai poate continua munca în comun, atunci ia contact cu cei care coordoneazã lucrãrile. Nu e o rusine sã ceri ajutor, atunci când problemele te depãsesc. Existã si situatia în care sã fii nevoit sã trãiesti cu aceste probleme si, totusi, sã ai un bun rezultat. Putem împãrti munca unei grupe în mai multe faze: 1. Faza de idee Aceastã fazã poate dura un timp destul de lung si poate fi realizatã în mai multe feluri. Cea mai utilizatã metodã este cea în care fiecare membru al grupei prezintã celorlalti toate ideile pe care le are în legãturã cu subiectul respectiv. Este important ca toate ideile prezentate sã fie notate (fie pe tablã, fie pe hârtie). Nici unul dintre membrii grupei nu are voie, în acel moment, sã comenteze ideile prezentate de un altul. Dupã ce fiecare idee a fost notatã, membrii grupei au posibilitatea de a pune întrebãri. Nu este neapãratã nevoie sã se rãspundã la întrebãri, ele sunt puse cu scopul de a se aprofunda punctele de vedere. La terminarea discutiilor, se selecteazã din tot materialul prezentat, ideile principale. În continuare, grupa poate trece la alegerea unui titlu care sã reprezinte punctul final al muncii ei. 2. Faza de adunare a materialelor În aceastã fazã, grupa îsi adunã materialul pe care îl va folosi în muncã. Trebuie fãcut apel la fantezia fiecãruia si la toate resursele posibile. Situatia poate fi usor comparatã cu aceea în care, stând în bucãtãrie si preparând mâncarea, ai la îndemânã toate ingredientele cerute de retetã, trebuie doar luate de pe rafturi în ordinea necesarã.
Se poate, pur si simplu, iesi din grupã, reîntorcându-te la obisnuitul loc de muncã, chiar dacã este greu. Observatii din propria experientã privind munca de grupã: ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ETAPE ÎN CONSTITUIREA UNUI GRUP Grupurile care functioneazã bine au anumite caracteristici: 1. Participantii se înteleg si se acceptã unii pe altii; 2. Comunicarea este deschisã; 3. Participantii îsi asumã responsabilitatea pentru comportamentul lor si fatã de procesul de învãtare; 4. Participatii lucreeazã împreunã; 5. Existã metode de luare a deciziei; 6. Participantii sunt capabili sã rezolve conflictele într-un mod constructiv. Etapa 1: Orientarea Atunci când participantii se întâlnesc pentru prima datã, ei îsi pun multe întrebãri în legãturã cu ceea ce ar trebui sã astepte de la aceastã nouã situatie. Participantii sunt nerãbdãtori sã afle cum vor fi tratati de cãtre expert si de cãtre membrii grupului (colegii lor). Asadar, prima etapã ar fi aceea de a explica participantilor la ce se pot astepta în urma acestei discutii si de a prezenta expertul si participantii.
Dupã etapa orientativã, se vor prezenta anumite reguli de comportament pentru participanti. Expertul poate sublinia anumite lucruri, insistând asupra acelor reguli care sunt cele mai folositoare pentru grup. 1. Responsabilitatea Prima regulã este aceea cã grupul este responsabil pentru propria sa functionare. Participantii, priviti ca indivizi, sunt de acord cã sunt responsabili de propria lor contributie în toate activitãtile. Ei se simt responsabili unul fatã de celãlalt si cautã sã aibã o utilitate. Participantii primesc responsabilitãti în functie de pozitia pe care o au în conducerea grupului. Grupul începe sã lucreze ca un grup, fãrã supervizarea expertului. 2. Rãspunsurile pentru ceilalti Cea de a doua regulã care trebuie adoptatã, de asemenea într-o primã fazã, este ca participantii sã se asculte cu atentie unul pe celãlalt si sã asculte, de asemenea, si rãspunsurile. În multe grupuri, în cadrul unei discutii, existã un schimb de opinii între expert si un participant. Atunci când participantii îsi rãspund unii altora, acest lucru poate fi privit deseori ca o atmosferã de dezordine. Rezultatul este cã participantii nu mai iau în considerare opinia celorlalti sau se trateazã unii pe ceilalti cu lipsã de respect sau nu-si acordã atentie. Este important sã învãtãm membrii unui grup sã comunice direct unii cu ceilalti si sã acorde atentie ideilor si remarcilor celorlalti. 3. Învãtati sã cooperati Cea de-a treia regulã este aceea cã este mai bine sã cooperezi, decât sã te opui. Sistemul scolar se bazeazã pe ideea cã competitia este beneficã si, deseori, nu este usor sã institui aceastã nouã regulã. Un grup nu poate avea o activitate pozitivã, atunci când participantii nu sunt pregãtiti sã lucreze împreunã într-un mod pozitiv si constructiv. 4. Luarea deciziilor prin consens Luarea deciziilor prin consens înseamnã cã membrii unui grup cautã decizii care sã fie acceptate de toti membrii grupului. Altfel, ne vom obisnui sã acceptãm decizia majoritãtii. În unele cazuri, acest lucru înseamnã cã o minoritate va trebui sã se supunã unei decizii sau unei politici fatã de care nu sunt prea entuziasti. Trebuie sã ne orientãm spre decizii unanime - cu toate cã acest lucru nu poate fi realizat în fiecare caz - încurajând participantii sã-si acorde atentie unii altora si sã asculte cu atentie ideile si sensul lor, idei cu care nu au fost de acord la început; astfel, ei vor învãta sã dea atentie propriilor lor idei si vor putea face compromisuri în cazul aparitiei unor conflicte.
Odatã ce discutia în cadrul unui grup a devenit mai deschisã si mai directã, este normal sã aparã si conflicte. Aceste conflicte pot fi cauzate de diverse motive. Este important ca expertul sã fie pregãtit sã se ocupe de aceste conflicte. Deseori, dorim sã rezolvãm conflictele într-un mod sau altul. Este foarte important ca expertul sã ajute participantii sã înfrunte propriile sentimente si propriile comportamente si, de asemenea, sã învete sã gãseascã o cale de a rezolva conflictele într-un mod constructiv. Etapa a 4-a: Productivitatea În aceastã etapã avem un sentiment mai puternic cã “am devenit un grup” si rolul grupului este, în principal, acela de a se ocupa de problemele lui si, în acelasi timp, de a se ocupa si de cerintele emotionale din cadrul grupului. Coerenta din cadrul grupului, în acestã fazã, este mare. Participantii sunt constienti cã se întâmplã ceva special cu ei: au devenit un grup. Bineînteles cã vor mai apãrea probleme, dar grupul îsi va folosi si îsi va îmbunãtãti talentele sale pentru a rezolva dificultãtile de orice naturã care apar.
Orice grup stie cã va exista ca un grup pentru o anumitã perioadã de timp. Dupã acea perioadã, fiecare va merge în directii diferite. În cadrul grupului, au rãmas o serie de indivizi care privesc aceastã despãrtire cu multã usurintã. Nu le pasã cã se vor despãrti. Dar dacã legãturile dintre participanti au fost puternice si grupul a devenit ca un “club”, atunci despãrtirea poate fi confuzã si emotionantã. Este foarte important sã acordãm suficient timp acestei despãrtiri, astfel încât ei sã poatã continua cãutarea unor noi expriente, fãrã sã fie legati de exprienta din cadrul grupului respectiv. Cooperarea Definitie Cooperarea poate fi definitã prin colaborarea mai multor persoane spre atingerea unui tel, scop, obiectiv comun. Obiectivul / scopul Pentru atingerea sau realizarea unui tel, respectiv a unui obiectiv comun, este strict necesar ca: - obiectivul comun sã fie bine cunoscut tuturor; - fiecare sã stie ce poate aduce ca aport propriu pentru atingerea scopului; - fiecare trebuie sã accepte cã si un altul are dreptul sã aducã un aport la atingerea scopului; - membrii grupei trebuie sã fie capabili sã remarce/observe dificultãtile si greutãtile unui alt membru de grupã si sã fie capabil, de asemeni, sã le înlãture.
rezolvare sau solutionare este, deci, un moment critic. Concurenta sau întrecerea nu are, însã, numai pãrti slabe, neplãcute. O concurentã a ideilor poate, absolut si pe deplin, sã motiveze si sã învioreze o grupã. Premisa este, însã, ca fiecare membru al grupei sã fie constient de pericolele rivalitãtii si, corepunzãtor, sã trateze “concursul ideilor ca un joc de idei”.
- Claritate si transparentã referitor la fixarea obiectivului; - Disponibilitatea de a aduce un aport, o participare; - Franchete în fata altor idei si - Disponibilitatea, vointa si dorinta de a înlãtura comportamentul care împiedicã cooperarea.
Existã premise sau conditii favorabile sau mai putin favorabile care fac ca un individ sã-si adapteze pãrerea sau punctul de vedere individual la cele ale unei grupe. Tendinta de adaptare este mai mare când: - trebuie apãratã public opinia proprie; - o mare majoritate reprezintã opinia contrarã; - în grupã are loc o relatie, o legãturã deosebit de strânsã si prieteneascã. În principiu însã, fiecare decizie a unui individ - de a se adapta sau nu - este o decizie care se orienteazã si dupã perspectivele de câstig sau pierdere. Dacã abaterea aduce unui membru al grupei un profit sau un câstig mare si numai o “pedeapsã micã”, din partea grupei, atunci acesta este, mai degrabã, tentat sã se comporte neconform, deci sã nu se adapteze regulilor grupei.
Politete între membrii grupului Relatii impersonale Precautie în comunicare si stabilirea relatiilor.2RãbufnireApar conflicte în urma unui consens initial superficial Dezvãluirea “agendelor ascunse” Unii membrii pãrãsesc grupul Dificultãti de comunicare Demotivare Senzatia de blocaj Fazã importantã pentru formarea încrederii reciproce.3NormareActiune Organizare Dezvoltarea competentelor si abilitãtilor Instaurarea sistemelor si procedurilor de lucru Criticã constructivã Confruntarea problemelor si nu a persoanelor Evaluarea competentelor.4Functionare/ PerformantãAparitia identitãtii si maturitãtii grupului Flexibilitate Comunicare eficace Deschidere Tolerantã Împãrtãsirea opiniilor si experientei Eficacitate în actiune Membrii grupului se sprijinã între ei. Dacã un grup este format pentru îndeplinirea unei sarcini precise, atunci, dupã realizarea acesteia, grupul trece prin a cincea fazã: destrãmarea. Atingerea fazei de performantã presupune timp si utilizarea mai multor strategii: 1. Facilitarea comunicãrii si cunoasterii reciproce între membrii grupului. 2. Încurajarea membrilor grupului sã-si exprime opiniile, chiar si critice, în legãturã cu desfãsurarea activitãtilor. 3. Participarea la actiuni comune, chiar si în afara celor legate de locul de muncã.
Pe baza observatiilor s-a reusit distingerea diferitelor etape în evolutia grupului. Nu trebuie sã întelegem însã aceste etape ca pe o structurã ce nu poate suferi modificãri, pentru cã procesul nu este probabil rectiliniu, cum ar cere-o modelul, dar cunoasterea acestuia îi înlesneste conducãtorului grupei identificarea momentului evolutiv. Procesele de evolutie pot fi analizate si pornind de la efectul lor asupra membrilor care îl compun. Valorile medii ale multor experiente si observatii indicã, într-o oarecare mãsurã, evolutia grupului, în ceea ce priveste sentimentele pe care le trãieste.
bunã -Împlinire TimpDispozitieproastã -Dezamãgire
- a pãstra distanta si a cãuta apropierea - a dori sã rãmânã anonimi si a se arãta - nevoia de a fi introdus si de a evita dependenta - a încerca noul si a nu renunta la ceea ce este cunoscut - a fi singular, dar nu ostentativ. În cazul unei nesigurante atât de accentuate, sunt recomandate întrebãri legate de asteptãrile participantilor: Cine sunt ceilalti? Ce vor ei? Ce este valabil aici? Ce nu-mi este permis?
Faza dedependentãFazadependentei reciproceDependentã Orientare/sigurantãContradependentã Desprindere/EliberareConflict/ControlArmonieDiferentiereOrientare la cunoscut (de exemplu, la vecini)Lupte pentru putere între subgrupe si conducereSentimentul NOI înaltGrupa se dizolvã în subgrupeDureri de separare, dezbinareÎndreptare spre conducereTapi ispãsitoriGrupa ca unitatePresiunea grupei scãzutãSuspiciuni asupra succesului educationalCãutare de ajutor, de orientareAgresiune fatã de organizatorVeselie si senzatie de prim planCresterea motivatiei de implicareDependenta de conducãtor se accentueazãFrici/angoase reactivate (amintirea situatiilor de început)Fricã de conflicte, evitãri, lacrimiSociabilitate, contactDorintã de contact la exteriorRetrageriSarcina de muncã pe planul al doileaDorinta de a compensa deficitele educationaleNeîncredere fatã de conducereOpuneri împotriva noului venitDeranjãri psihosomaticeDependentã/ocrotireLuptã/abandonareSentimentul NOIMuncã/sarcinãÎntoarcere acasã (back home) Modelul schitat aratã, pe de o parte, diferitele faze ale evolutiei unei grupe si, pe de altã parte, aratã cã o grupã nu prelucreeazã ceea ce se aratã ca temã de suprafatã. Existã, de fapt, douã nivele pe care se desfãsoarã “evenimentele grupei”, un nivel al problemei, cauzal si un nivel psihosocial. Atât grupele, cât si conducãtorii lor trebuie sã-si dobândeascã competentele pe ambele nivele. Foarte des se subapreciazã importanta nivelului psihosocial pentru activitatea si evolutia grupei. Cu ajutorul imaginii unui iceberg care, dupã cum este cunoscut, este 7/8 invizibil, se lasã ilustratã o imagine destul de realistã a raportului cauzal si nivelul psihosocial: Timp Teorie Metode Continut Nivelul cauzal “Logicã cauzalã” Sarcinã Medii Informatii despre problemã Instrumente de lucru Indicatii Mãsuri Directive Puncte de vedere Atitudini Fricã Curaj Înclinare Sigurantã Valori Dorinte
Dragoste Acceptantã Tinutã Purtare Stare Situatie Încredere Simpatie Antipatie Tabuuri Reguli Norme
Procesele de evolutie ale grupei se pot analiza si în raport cu efectele sau consecintele lor asupra stãrii membrilor grupei. Valoriile medii ale multor experimente si observãri prezintã aproximatii, în felul urmãtor: decurgerea evolutiei în raport cu starea emotionalã. Stare plãcutã -Îndeplinire/Satisfacere TimpNemultumire-Dezamãgire/Deziluzie
Acestia sunt: - mãrimea grupului - componenta grupului - natura sarcinii - resurse si sprijin - recunoasterea externã.
Acestia sunt: - stilul de conducere - sarcina si procesele sociale - modelele de interactiune în interiorul grupului - motivatia -faza de dezvoltare în care se aflã grupul.
Conflictele de roluri iau nastere prin asteptãri si pretentii pline de contradictii. Conflicte între roluri diferite Pretentiile care se aduc la adresa a douã sau mai multor roluri diferite se contrazic. De exemplu: asteptãrile si pretentile la rolul de “mamã” si la cel de “femeie salariatã”.
Asteptãrile sau pretentiile pe care le are o persoanã la propriul rol si pretentiile altora la acest rol nu sunt compatibile, nu coincid sau nu sunt în concordantã. Conflictele sociale sunt: - situatii tensionate - în care sunt implicate mai multe pãrti - care depind unele de altele, - care încearcã prin presiune - sã-si realizeze planurile reale sau aparente - si care sunt constiente de opozitie Modalitãti de atitudini conflictuale Concurentã Colaborare (rechin) (bufnitã) Compromis (vulpe) Evitare Adaptare (broascã testoasã) (ursulet) Dorinta de a Mare se impune Satisfacerea nevoilor proprii Redusã
redusã mare Disponibilitatea de cooperare (satisfacerea cerintelor celorlalti) Solutionarea conflictelor Conflictele sunt apreciate adesea ca fenomene negative. Este însã vorba despre desfãsurãri normale care sunt implicite vietii. În orice grup se nasc conflicte si orice om trãieste conflicte interioare. Cu cât mai repede este receptatã, cu atât este mai mare sansa ca acestea sã nu aibã efecte distructive. Conflictele pot fi solutionate. Important este felul cum sunt abordate. Solutionarea lor constructivã este o îmbogãtire si o sansã didacticã pentru membrii grupului. Pentru solutionarea constructivã a conflictelor, existã un model compus din cinci trepte:
Problema va fi prezentatã din punctul de vedere al tuturor celor interesati, altfel este posibil sã se nascã si în aceastã fazã un nou conflict. 2. Cauzele conflictului sunt scoase în evidentã ¦i se încearcã reformularea acestora în dorinte. Prin discutii se încearcã cuprinderea si delimitarea cauzelor care au dus la conflict. 3. Se elaboreazã diferite solutii. Propunerile nu trebuie sã fie criticate, ci trebuie luate în considerare ca posibilitãti. 4. Solutiile sunt apreciate. Acestea vor fi discutate critic. Solutiile aparente nu sunt acceptabile. 5. Se iau decizii si se cade de acord asupra mãsurilor de luat. Nimãnui nu trebuie sã-i fie impusã o solutie pentru cã astfel conflictul nu este rezolvat, ci doar înlocuit cu altul. Cei interesati trebuie sã se declare de acord cu solutia. Mãsurile care trebuie luate vor fi elaborate în comun. Dacã un conflict este rezolvat pe aceastã cale, atunci nu existã învingãtori si învinsi. Toti cei interesati au cãutat solutii, ca parteneri egal îndreptãtiti si contributiile fiecãruia au fost luate în considerare. Nu se poate vorbi despre o atitudine fundamental corectã sau fundamental falsã, în cazul unui conflict. Fiecare din cele cinci tipuri de abordare a conflictelor se potriveste unei situatii anume. Majoritatea oamenilor sunt capabili sã se poarte în functie de aceste cinci modele comportamentale. Pe de altã parte însã, existã anumite dificultãti întâmpinate de indivizi în a se purta într-un anume fel. De aceea, fiecare persoanã are, în acastã privintã, anumite preferinte. Preferinta acasta rezultã din structura personalitãtii, din gradul de socializare si de experientele anterioare. Necesitatea si potrivirea celor cinci tipuri diferite depinde de situatia datã, astfel:
Este necesarã atunci când: - trebuie luatã o hotãrâre de urgentã (în caz de calamitate); - în cazul deciziilor care necesitã mãsuri nepopulare; - pentru a te apãra de cei care iau decizii în avantajul lor, dar în dezvantajul nostru.
Este necesarã atunci când: - se cautã solutii integratoare, pentru cã sunt importante interesele ambelor pãrti; - când scopul este sã înveti ceva (sã te verifici pe tine si sã-i întelegi pe ceilalti); - este important angajamentul pãrtii adverse, pentru cã numai împreunã puteti atinge obiectivul comun; - trebuie îndepãrtate sentimentele negative care au pus relatia în dificultate. Compromisul (împãrtirea) - vulpea Este potrivit atunci când: - obiectivele sunt importante, dar nu pânã într-atât încât sã facã posibilã aparitia unui conflict; - douã pãrti au urmãrit, cu aproximativ aceleasi resurse si dispunând de aceeasi putere, scopuri diferite; - trebuie solutionate, cel putin momentan, probleme complexe; - trebuie solutionate probleme sub presiunea timpului; - când colaborarea si concurenta nu au dat nici un rezultat.
Este potrivitã când: - este vorba de probleme lipsite de importantã; - nu existã sau existã foarte putine sanse sã-ti satisfaci propriile cerinte (de exemplu, conflicte politice); - posibilele pagube sunt mai mari decât avantajele în cazul unui câstig de cauzã; - conflictul trebuie potolit si situatia detensionatã, în vederea dobândirii unei noi perspective; - acumularea de noi informatii este mai importantã decât decizia; - altii sunt capabili sã solutioneze conflictul. Adaptarea (îmblânzirea) - ursuletul Se potriveste atunci când: - ai constatat cã ai gresit - sã te corectezi, sã te faci auzit, sã înveti si sã arãti cã esti întelept; - situatia este mai importantã pentru celãlalt decât pentru tine; - trebuie sã lasi o impresie bunã unei persoane de care mai ai nevoie si în viitor; - sustinerea concurentialã a intereselor proprii este dãunãtoare când îti dai seama cã pierzi; - pãstrarea armoniei si evitarea conflictelor, care sunt foarte importante; - trebuie sã sã fie stimulatã altora prin exersare si învãtare din propriile greseli. Membrii cu comportament dificil Cei mai multi dintre noi au experienta unor persoane al cãror comportament în cadrul grupului este necoopernat, dificil. Aceasta se poate întâmpla la serviciu, acasã sau în cadrul unor sedinte. Acest tip de comportament este util a fi analizat pentru a-l identifica cauzele si a întreprinde ceea ce este necesar pentru a-l anihila. Exemple de comportament dificil - critica “pe fatã” sau ascunsã a liderului grupului; comportamentul poate fi verbal sau non-verbal; - negarea activitãtilor sau valorii contributiilor altor membrii ai grupului; - negarea valorii sau activitãtii comune a grupului; - neparticiparea sau obstructionarea actitãtilor grupului; - mentinerea în inactivitate; - împiedicarea altor membrii ai grupului sã ia parte la discutii prin contributii verbale personale excesive; - glume sau povestiri irelevante pentru moment; - preocuparea pentru pozitia sau statutul personal în detrimentul activitãtilor grupului. Atât membrii grupului, cât si liderul acestuia trebuie sã aloce timpul necesar pentru a analiza: - care este efectul comportamentului dificil asupra grupului: activitãti si relatii în cadrul grupului; - care este motivul pentru care persoana afiseazã acest comportament si dacã urmãreste atingerea anumitor scopuri; - care este efectul comportamentului dificil asupra liderului, care sunt sentimentele acestuia si cum si le exprimã.
- persoana nu este obisnuitã sã facã parte sau sã lucreze într-un grup si comportamentul sãu este adecvat unui alt context;
- un membru al grupului poate avea probleme si nu se poate concentra asupra problemelor grupului. Modalitãti de abordare a comportamentelor dificile apãrute în grup - abordarea deschisã a criticilor care se aduc; este mai eficace sã oferi explicatii decât sã fii defensiv. Se aplicã atât liderului de grup, cât si membrilor acestuia: în cazul unor critici severe exprimate, grupul ar trebui sã discute deschis problema si sã nu lase fiecare persoanã sã-si apere pozitia; - acceptarea oricãrei contributii, oricât de dificilã sau distructivã ar fi. Liderul ar trebui sã analizeze legãturile dintre comportamentele dificile si activitatea grupului. Nu se obtine nici un rezultat pe termen lung, dacã oamenilor nu li se permite sã se exprime; - membrii grupului nu ar trebui sã se alãture celui cu comportament dificil. Dacã acesta nu va gãsi sprijin, probabil cã va înceta cu atitudinile distructive; - dacã unul sau mai multi membrii dominã discutiile, este util sã se dividã grupul în grupuri mai mici sau sã li se dea sarcini speciale de îndeplinit. Roluri în cadrul grupurilor Comportamentul indivizilor în cadrul grupurilor este influentat de o sumedenie de factori personali, organizationali etc. Unii indivizi aduc în cadrul grupului agende personale ascunse, care pot include: - protejarea intereselor personale sau ale unor sub-grupuri; - impresionarea altor colegi sau a sefului; - amenintarea unui oponent; - realizarea unui posibil parteneriat; - acoperirea unor greseli din trecut. Membrii grupului îsi pot asuma diferite roluri, unul sau mai multe. Asumarea acestora este, de cele mai multe ori accidentalã Este util sã privim felul în care grupurile lucreeazã din douã unghiuri diferite: felul în care grupul actioneazã ca un tot unitar (am numit aceasta viata de grup) si rolurile pe care indivizii si le asumã în grup. Prin roluri individuale, întelegem ocaziile în care contributiile membrilor sprijinã grupul sã-si atingã obiectivele sau sã-si îndeplineascã sarcinile. Se pot identifica un numãr de roluri diferite pe care si le pot asuma membrii grupurilor, dar o clasificare utilã ar fi organizarea lor în douã mari categorii: roluri de sarcinã si roluri de mentinere a grupului. Rolurile de sarcinã sprijinã derularea activitãtilor în timp ce rolurile de mentinere dau coeziune grupului. Aceste roluri contrasteazã între ele si sunt în acelasi timp complementare. Dacã indivizii nu-si asumã roluri de sarcinã, nu se ating scopurile de lucru ale grupului, în timp ce fãrã roluri de mentinere, atmosfera de grup este lipsitã de cãldurã si de canale de comunicare, care sã ajute membrii sã relationeze între ei calitatea lor de fiinte umane.
Existã însã si alte probleme: - “agendele ascunse”; - anxietatea de grup; - gândirea de grup.
Disciplinat De încredereOrganizeazã, transformã ideile si planurile în actiuni practiceUneori inflexibil, reactioneazã greu la situatii noi, indecizie în momentele de crizãPresedinteleMatur Sigur pe el ÎnteleptClarificã telurile si prioritãtile, motiveazã sublaternii, ia deciziiNu se remarcã prin creativitateModelatorulConducãtor, dominator, dinamicProvoacã, preseazã, gãseste solutii de depãsire a obstacolelorÎnclinat spre provocãri, îsi pierde repede cumpãtulDesigner, improvizatorIstet, imaginativ, comportament neortodoxGenerazã idei îndrãznete, rezolvã probleme dificileVisãtor, cu capul în nori, slab în comunicarea si conducerea oamenilor obisnuitiInvestigatorulEntuziast, curios, comunicativExploreazã noi posibilitãti, dezvoltã relatii cu alte persoane, negociazãÎsi pierde interesul odatã ce interesul initial a trecutEvaluatorulSobru, inteligent, obiectivVede toate alternativele, apreciazã în mod just concluziileÎii lipseste imaginatia sau capacitatea de a-i motiva pe altiiFinalizatorulNelinistit, constiincios, ordonatCautã greselile si omisiunile, mentinere încadrarea în termenele si obiectivele stabiliteNegativist, uneori reticent în a delega sarciniLucrãtorul de echipãSociabil, perceptiv, empaticAscultã, construieste, evitã frictiunileReticent la delegarea sarcinilor, înclinat spre a se îngrijora inutil
Sã iesi din tufis: când obiectiile sunã putin pauzal sau nu sunt formulate clar, atunci trebuie sã-l rog pe beneficiar sã-mi dea relatii mai precise, prin întrebãri. Contra întrebãri si informati Apare acest caz în practica dumneavoastrã des sau, mai degrabã, rar? Atunci ... Reformulare într-o întrebare Se spune ca beneficiarul sã-si punã urmãtoarea întrebare si apoi sã dea rãspunsul. Completarea informatiei Se multumeste, de exemplu, pentru “întrebarea” beneficiarului si se spune cã “oricum, as fi vrut sã adaug cã ...”. Propunere alternativã Se sugereazã cã mai existã si alte solutii, alte drumuri, concrete: de exemplu, ... Acoperirea “sentintelor” si a dezvantajor cu ajutorul avantajelor Este absolut adevãrat cã ..., dar existã avantaje care nu pot fi trecute cu vederea, de exemplu: 1, 2, ... etc. Tehnica “tocmai de aceea” Aveti deplinã dreptate, dar tocmai de aceea aceastã sicanã a fost introdusã aici, care ... Metoda inversã Înteleg felul în care gânditi, dar invers, mai existã un avantaj important, dacã ... Bilant avantaj-dezavantaj Pe o paginã se trec în partea stângã dezavantajele, iar în partea dreaptã avantajele, care, bineînteles cã trebuie sã fie mai multe. Dovada demonstrativã Desigur cã v-ati fi convins cu o demonstratie practicã, de mare folos a acestei instalatii. Propunere de încercare Cel mai bine pentru dumneavoastrã ar fi dacã v-am putea da posibilitatea sã probati, de exemplu, acest nou produs, timp de o sãptãmânã. Am face acest lucru cu plãcere. Calculul eficientei Întrebarea dumneavoastrã privind rentabilitatea unei asemenea afaceri este îndreptãtitã: cel mai bine, o calculãm încã o datã împreunã, folosind urmãtoarea calculatie ... Metoda “a fost odatã” Aveti dreptate, acest dezavantaj a existat înainte, acum însã, între timp, ..... Referinte “tari” Cu îndreptãtire puneti întrebãri referitoare la conservarea acestui fabricat si vã pot spune cã, de exemplu, ... si ... ca si cum ... deja de un anumit timp, acest ... pus în functiune si suntem foarte multumiti. Puteti întreba si aceste firme si rãspunsul meu va fi confirmat. Tehnica comparãrii Pot sã fac o comparatie cu ... si este clar cã ... Propunere de compromis (dupã refuzul primei propuneri) Ce pãrere aveti, domnul X, dacã am veni în întâmpinare si ...? Amânarea rãspunsului As putea sã vã rãspund mai târziu la aceastã întrebare, dupã ce voi mai clarifica unele particularitãti tehnice de utilizare? Video feed-back (VFB) Definitie VFB este o metodã de reflectare directã a comportamentului si un training (pregãtire) a modificãrii nemijlocite a comportamentului, cu ajutorul sunetului si imaginii, precum si a feed-back-ului interiorului participantilor. VFB este foarte eficient, pentru cã presupune autoinstruire, precum si instruire la distantã. VFB se preteazã foarte bine la training de comportament pentru situatii reale, viitoare. De exemplu, poate fi utilizat în urmãtoarele situatii: - microînvãtãmânt pentru cei ce se perfectioneazã; - retoricã; - conducerea discutiilor; - tehnica si tactica negocierilor; - discutii între lucrãtori; - discutii de prezentare; - comportamentul conducãtorilor în grupe; - etc.
Scopurile trebuie formultate în mod special pentru fiecare training. Avem aici o formulare a scopului, din care putem deduce si alte formulãri. Participantul se aflã în situatia ca, prin autocunoastere cu ajutorul sunetului si imaginii si cunoasterii la distantã prin feed-back-ul participantilor, sã recunoascã elemente ale compartamnetului lor, din aceasta sã deducã modalitãti de comportament dorite, sã planifice pasi concreti în modificarea comportamentului si sã practice noi comportamenete. Executie (desfãsurare) Pregãtirea conducãtorului / conducãtoarei: 1. Tehnic: - sã te familiarizezi cu modul de utilizare a aparatului video; - efectuarea unei probe de înregistrare (rapoarte luminoase, pozitia camerei, etc.); - efectuarea testului de sunet. 2. Metodic: - formularea scopului VFB; - stabilirea criteriilor de observare, respectiv de evaluare; - planificarea timpului/împãrtirea timpului pe participanti.
Urmãtoarele modalitãti se potrivesc aici: - participantii vor fi mai întâi înregistrati înntr-o pozitie care sã nu fie de prim plan (toti sau mai multi participanti pe o imagine-recunoastere; ceilalti aratã încã “normali”); - punerea unor probleme rezolvabile în fata participantilor; - alegerea acelei probleme care poate fi rezolvatã de cãtre participanti; - comentarea primei imagini si a rezultatului sonorului; - stergerea pozitivului; - etc.
Pregãtirea pentru criticã: În cadrul VFB se lucreeazã, în principal, cu critica comportamentului. Participantii trebuie, mai întâi pregãtiti pentru utilizarea criticii (activ si pasiv). Pentru aceasta, sunt necesare: - discutii despre critica constructivã si distructivã; - stabilirea de comun acord a formei de criticã; - determinarea participantilor ca sã vorbeascã despre ei la persoana I singular; - standardizarea criticii cu un început de propozitie prestabilit (“M-ai fi abordat mai bine dacã ...” / “M-a marcat cã ...”); - comunicarea si unor observatii pozitive; - în principiu, discutarea numai a punctelor negative, chiar dacã aopar si aspecte pozitive; - înlocuirea cuvântului “negativ” prin “posibil de îmbunãtãtit”; - etc.
Datoritã faptului cã VFB se potriveste mai mult situatiilor de training, este necesar ca situatia realã în care sã fie utilizat comportamentul care se antreneazã, sã fie anticipat. Pasi probabili: “încãlzirea” participantilor; - descrierea situatiei (actori, roluri, interese, conditii de bazã, greutãti de bazã, greutãti posibile); - stabilirea punctelor de observare; - descrierea simturilor în aceastã situatie; - discutarea evolutiei, prelucrarea locurilor cheie; - etc. VFB dã foarte multe informatii. Participantii ar fi solicitati sã analizeze toate elementele comportamentale si, în acelasi timp, sã le modifice. De aceea, trebuie ales si limitat. Înregistrare, desemnare De regulã, trebuie sã se lucreze cu o pozitie a camerei finã, pe stativ. Astfel, apare un loc si un unghi sigur de observare. În acest false reduc dereglãrile care ar apãrea datoritã felului de conducere a camerei si înregistrare. Înregistrãrile de aproape si de detaliu ar putea “rãni” (de exemplu, sã înregistreze doar picioarele). De aceea, trebuie evitate. Yüklə 2,25 Mb. Dostları ilə paylaş:
|