Sammanfattande utvärdering av

Utvärderingen som forskningansats

Vi har visserligen fått tillgång till ett rikt empiriskt material som vi kunnat beskriva, analysera och värdera. Men materialet har inte samlats in med syfte att besvara de forskningsfrågor som vi sedan har preciserat, och inte med en ambitionsnivå som skulle kunna säkerställa mer generella kunskaper (se kapitel 4.1.1).
Det betyder att vi inte heller med säkerhet kan förklara orsakssambanden i de resultat som redovisas. Dessa får ses som antydningar och tendenser vilka kan och bör bli föremål för fortsatt forskning.

Projektdagbokens funktion i självvärderingen

Som framgått av kapitel 4.3.3 användes visserligen projektdagbok, men i flera fall bara sporadiskt. Det framgår att man inte riktigt visste hur man skulle använda den, att man saknade tid för att föra den systematiskt och/eller inte förstod hur den skulle kunna användas som underlag för gemensam reflektion över verksamheten i samband med självvärdering.
Det hade krävts samma systematiska vägledning för dagboksskrivandet som för självvärderingen i övrigt. Inför användandet av en projektdagbok skulle man då få fundera över följande:

• 
  Varför förs dagboken och hur är den tänkt att användas?
  
• 
  För vem ska dagboken göras?
  
• 
  Vad är det som dagboken ska fokusera?
  
• 
  Vem ska föra dagboken?
  
• 
  Hur ska dagboksskrivandet genomföras?
  

Extern bedömning/medbedömning

Som komplettering till självvärderingarna gjordes externa bedömningar, sk medbedömningar (kapitel 4.2.2). Som stöd för medbedömningen fanns en PM som

bl a tog upp tidsplan, vem som skulle kunna vara lämplig som medbedömare och vad som förväntades av denne. Av bilaga 5 framgår att de flesta projekten upplevde att de fått mycket eller ganska mycket stöd från sina respektive medbedömare. Vilken kritik medbedömarna framförde, eller vilka uppfattningar de hade om självvärderingarna finns dock inte dokumenterat. I likhet med vad som är fallet med projektdagboken skulle också för medbedömarfunktionen ha behövts en mer systematisk vägledning.
I kapitel 11 skriver man: ”En erfarenhet är betydelsen av tidig dialog mellan utvärderingsnätverk och projektledare kring medbedömning som metod. Denna process tar tid, och utrymme måste finnas för diskussion och klargöranden. En ytterligare erfarenhet är att det kanske vore bra att ha ett gemensamt möte med projektledare, medbedömare och utvärderingsnätverk om uppdraget och rollen”.

Lång startsträcka – kort uppföljningstid

DELTA-samverkan startade 1997. De flesta aktiviteter kom emellertid inte igång förrän 1998. Startsträckan för att etablera de nya rutinerna i aktiviteterna har sedan i vissa aktiviteter varit lång. Många aktiviteter har därför inte bedrivit faktiskt patient/klient arbete förrän 1999. Dessutom har aktiviteter hela tiden tillkommit, vissa så sent som slutet av 2000. Detta innebär att uppföljningstiden, framförallt vad gäller effekter för deltagarna, för många aktiviteter varit mycket kort. Detta är en tydlig begränsning när det gäller möjligheten att värdera utfallet.

Brist på tid och resurser

I många aktiviteter har självvärderingen skett i hård tidskonkurrens med andra projektaktiviteter och sedvanliga behandlings- eller myndighetsaktiviteter. Trots att en ansenlig del av DELTAs resurser har avsatts till utvärdering, har det inte alltid varit möjligt för personalen att i praktiken prioritera utvärderingsarbetet före t ex patientarbete eller administrativa uppgifter. Detta har inneburit att tiden för utvärdering varit begränsad och därmed att vissa planerade utvärderingskomponenter uteblivit eller blivit ofullständigt genomförda.

9.2 Lärdomar från DELTA: sammanfattande slutsatser
Vi har i denna utvärdering arbetat efter en systemmodell som tillåtit analys av DELTAs förutsättningar, tillkomst, genomförande och resultat. Vi har försökt beskriva vilka gynnsamma och begränsande faktorer som varit av betydelse för DELTAs utveckling och effekter. Vi har inte bara analyserat effekter av DELTA på brukare och på samhällsekonomin, utan även haft ett tydligt fokus på effekter för organisationerna och personalen.
Vilken kunskap kan då utvärderingen bidra med när det gäller förutsättningar, processer och effekter av samverkan? Vad kan de som önskar utveckla nya samverkansformer lära från DELTA? Är DELTAs arbetssätt en framgångsrik och effektiv modell för samverkan? Vilken betydelse har försökslagstiftningen SOCSAM haft för möjligheten att utveckla samverkansformer inom DELTA?
I kapitel 5 redovisades och diskuterades utvärderingens fynd. I det följande avsnittet lyfts några teman fram och diskuteras ytterligare med syfte att identifiera specifika lärdomar.

9.2.1 Samverkan mellan offentliga organisationer
En viktig grund för DELTA har varit att pröva om samverkan är ett bra verktyg för att effektivisera välfärden, särskilt med avseende på de grupper som tenderar att hamna i välfärdens väntrum. Analysen som gjorts i kapitel 5 har bland annat berört under vilka förutsättningar samverkan mellan organisationerna sker, hur organisering och styrning av samverkan genomförs, resultat av samverkan och vad som främjar samverkan.
Rapporten visar att DELTA-samverkan har varit ett bra verktyg. I de flesta aktiviteter som beskrivits har deltagarna i ett tidigt skede fått kontakt med flera myndigheter och yrkeskategorier. Det har i DELTA inneburit en tidig och samordnad professionell bedömning med korta väntetider och effektiva åtgärder. Samtidigt står det klart att det finns flera olika faktorer som påverkat utfallet och som bör uppmärksammas.
Bl a är det uppenbart att det inte går att bortse från de speciella förutsättningar som varje medverkande organisation har. När en ny verksamhet organiseras för samverkan så påverkas denna samverkan av de regelverk och författningar som styr respektive ingående verksamhet. När man samverkar över organisationsgränser fångas personalen, som vi skrivit, i spänningen mellan att tillhöra sin (hemma-)organisation och samtidigt ett samverkansprojekt. Sådana regelverk liksom uttalade och outtalade förväntningar som finns – och som personalen är bärare av, ekonomiska resurser, ledningens inställning och klienternas behov, utgör de ramar inom vilka eventuella förändringar kan ske.
Man kan alltså säga att DELTA- aktiviteterna har haft funktionen att bryta ner barriärer som blockerat för effektivare åtgärder med bättre kvalitet. Men effekten av samverkan når inte utöver de spärrar som sätts upp av bl a politiska och ekonomiska strukturer. Subjektiva strukturers bestående förändring är alltså beroende av objektiva betingelser. Nya handlingsmönster dör ut om man inte lyckas institutionalisera förhållandet mellan praktiken (som den fortsättningsvis utövas) och teorin (den nyvunna erfarenheten). I några av projekten har funnits en avsaknad av en tydlig struktur/ledning, av en klar ansvarsfördelning samt av markerade avgränsningar vad gäller den verksamhet som skulle utövas och den tid som fanns till förfogande. Det har också funnits brister i rutiner på vilket sätt berörda projekt skulle avslutas.
Det leder fram till fyra slutsatser, utan inbördes rangordning, vad gäller samverkan mellan offentliga organisationer.

1. 
   För det första är samverkan ledningens ansvar. Hur samverkan organiseras, inom ramen för den ordinarie verksamheten eller avskild som en tillfällig enhet, är inte avgörande. Oavsett organisationsform är samverkan en del av en operativ verksamhet och därmed en strategisk fråga och ett ledningsansvar.
   

2. 
   För det andra tar samverkan tid och det gäller framförallt när samverkan sker mer omfattande i organiserade former med flera organisationer som är samlokaliserade. Tid kräver extra resurser. Hur dessa resurser kanaliseras till organisationerna som skall samverka är inte avgörande.
   

3. 
   För det tredje sker vid samverkan ett förtydligande av de olika huvudmännens gränser. Tydliggörande av gränser kan leda till att de olika organisationerna blir ”tuffare” i sin bedömning av vilka ärenden som tillhör den egna verksamheten.
   

4. 
   För det fjärde ser vi en tendens att samverkan försvårar samverkan. Utifrån nationella försök och förändrad lagstiftning formaliseras samverkan, vilket i sig kan vara nödvändigt. Men effekten av en sådan formaliserad samverkan kan bli att mer informella och vardagliga former för samarbete försvåras.