Ceyda merve duygun



Yüklə 153,9 Kb.
tarix21.08.2018
ölçüsü153,9 Kb.
#74077

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ VE KALESERAMİK ÇANAKKALE SERAMİK KALEBODUR SANAYİ A.Ş. UYGULAMASI

DANIŞMAN :

PROF. DR. MEHMET ŞAHİN

CEYDA MERVE DUYGUN

Mayıs-2011

İçindekiler


İçindekiler 2

1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (SCM) 5

1.1.Tedarik Zinciri 5

1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Tanımı 6

1.3. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Amaçları 7

1.4. Tedarik Zinciri Yönetim Süreçleri 8

1.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management) 9

1.4.2. Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management) 9

1.4.3. Talep Yönetimi (Demand Management) 9

1.4.4. Sipariş İşleme Yönetimi (Order Fulfillment) 10

1.4.5. İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management) 10

1.4.6. Satın alma (Procurement) 10

1.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization) 11

1.4.8. İadeler (Returns) 11

1.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Başarısı İçin Gerekenler 11

2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TOTAL QUALİTY MENAGEMENT) VE GELİŞİMİ 12

2.1. Kalite 13

2.2. Toplam Kalite Yönetimi 13

2.3. Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları 15

2.3.1. Katılımcılık 15

2.3.2. Müşteri Odaklılık 15

2.3.3. Liderlik 15

2.3.4. Süreç Yönetimi ve Sürekli Süreç Denetimi (KAİZEN) 16

2.4. Toplam Kalite Yönetimi İle Klasik Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması 17

3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ 18

4.KALESERAMİK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAMİK SANAYİ A.Ş.’DE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ 19

4.1. Araştırmanın Amacı 19

4.2. Araştırmanın Yöntemi 20

4.3. Araştırmanın Sonucu 20

4.3.1. Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik Sanayi A.Ş.’nin Tarihçesi 20

4.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Kalite Planlama 28

KAYNAKÇA 31






TEŞEKKÜR

Çalışmalarımda bana yardımcı olan Sayın Hocam Prof. Dr. Mehmet ŞAHİN’e ve Kaleseramik Çanakkale Seramik Kalebodur Sanayi A.Ş. üretim planlama departmanı Sayın Endüstri Mühendisi Hasan ÇOLAK’a teşekkür ederim.



TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ VE KALESERAMİK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAMİK SANAYİ A.Ş. UYGULAMASI

Ceyda Merve DUYGUN*

Öz

Firmaların karsı karsıya olduğu belirsizliğin ve rekabet baskılarının artması sonucu Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) kritik bir süreç haline gelmiştir. Bu rekabet ortamında işletmeler tek başlarına başarılı olamayacaklarını anlayarak tedarik zincirlerindeki işletmeler ile işbirliğine yönelmiştir. Tedarik zinciri yönetiminin önemi günümüzde daha da artmıştır ve böylece işletmeler gereksiz gördükleri süreçleri de devrederek ana konularında uzmanlaşma fırsatı yakalamıştır. Kalitenin tüm tedarik zincirinde sağlanması gereğini anlayan işletmeler tedarikçilerle uzun süreli ve güvene dayalı işbirlikleri yapmaktadır. Bu işbirlikleri sonucunda işletmeler, maliyetleri düşürmeyi ve kaliteyi artırmayı başarabilmektedir.



Anahtar Sözcükler: Tedarik Zinciri Yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi

Abstract

Companies with competitive pressures faced as a result of increasing uncertainty and Supply Chain Management (SCM) has become a critical process. This alone would not be successful by understanding the competitive environment, businesses turned to co-operate with their supply chain businesses. Further increased the importance of supply chain management today, and thus unnecessary business processes by transferring the main issues they caught the opportunity to specialize. Understands the need for all businesses in the supply chain with suppliers to ensure quality and long-term cooperation is based on trust. Businesses as a result of this collaboration, reduce costs and increase quality başarabilmektedir.



Key Words: Supply Chain Management, Total Quality Management

*Endüstri Mühendisi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Yüksek lisans Öğrencisi


1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (SCM)


1950’lerden sonraki dönemde, çoğu üreticiler birim üretim maliyetlerini minimize etmek amacıyla, temel operasyonel strateji olarak çok az ürün ve süreç esnekliği ile, kitle üretim sistemleri üzerinde yoğunlaşmışlardı. Bu dönemde, yeni ürün geliştirme yavaş ve tamamen firma içi teknoloji ve kapasiteye bağlı idi. Darboğaz faaliyetleri, dengeli bir hat akışını devam ettirebilmek için stoklarla karşılanmakta ve bu da sonuçta yarı mamul stoklarına büyük yatırımlar yapılması sonucunu ortaya çıkarmaktaydı. Bu dönemde teknoloji ve uzmanlığın müşterilerle veya tedarikçilerle paylaşılması çok riskli ve kabul edilemez olarak görülüyordu. Aynı şekilde, işletmeler arası işbirliği ve alıcı-tedarikçi ortaklığı üzerine ilginin de çok az olduğu görülmekte idi (Tan, 2001: 39). 1990’lardan sonra ise artık durum çok farklılaşmıştır. İşletme kararlarının tam merkezinde artık müşteri vardır ve firmalar müşterilerini tatmin edebilmek için yer aldıkları değer zinciri içindeki bütün üyelerle (tedarikçi, üretici, perakendeci vb.) işbirliği yollarını geliştirmeye çalışmaktadırlar. Bu işbirliği sürecinin adı Tedarik Zinciri Yönetimi (Houlihan, 1985: 25) olarak konmuştur.

1.1.Tedarik Zinciri


Tedarik zinciri yönetimini tanımlamadan önce, tedarik zincirinin ne ifade ettiğini tanımlamak yerinde olacaktır. Tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren ve nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır (Lee and Billington, 1992: 66). Jayashankar ve diğerlerine göre, tedarik zinciri, bir veya daha fazla ürün grubuyla ilgili; elde etme, üretim ve dağıtım faaliyetlerinden kollektif bir biçimde sorumlu olan otonom veya yarı otonom iş faaliyetlerinden oluşan bir şebekedir (Jayashankar ve diğerlerine,1996). Tedarik zinciri teknik olarak, malzeme tedariki işlemlerini yerine getiren, bunları yarı mamul ve mamullere dönüştüren ve daha sonra bunları dağıtım kanalıyla müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekedir. Bu şebeke, malzemelerin sağlanması, bu malzemelerin ara ve tamamlanmış ürünlere dönüşümü ve tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtım fonksiyonlarını yerine getirir (Eymen, 2007, s. 7).



Şekil 1: Tedarik Zinciri (Teigen, 1997)

1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Tanımı


Supply Chain Management (SCM) Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY); tedarik zincirini etkin bir şekilde kullanmak amacıyla yapılan etkinliklerin tümüne denir(Knolmayer, Mertens ve Zeier, 2000). TZY; işletmenin iç kaynaklarının dış kaynaklarla entegre edilerek etkin bir biçimde çalışmasının sağlanmasıdır. Amaç geliştirilmiş üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve müşteri/tedarikçi ilişkileri gibi işletmenin tüm performansını oluşturan değerlerin arttırılmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin temin edilmesinden imalat ürünlerine ve buradan da tüketiciye işlenmiş ürünlerin dağıtımına kadar tüm tedarik zinciri boyunca bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir (Eraslan, 2003). Başka bir deyişle TZY; “müşteri odaklı kurumsal vizyon etrafında gelişim gösteren, bir işletmenin iç ve dış bağlantılarını yöneten ve ardından iç fonksiyonellik ile iç-organizasyon arasındaki sinerjinin bütünleşimini ve koordinasyonunu sağlayan bir yapı” olarak ele alınabilir. İç tedarik zincirinin başarılı bütünleşimi ağırlıklı olarak, tedarik zincirindeki halkalar arasındaki kusursuz ve zamanında bilgi paylaşımına bağlıdır (Min ve Zhou, 2002).
Kısaca Tedarik Zinciri Yönetimi, hammadde temininden üretime ve dağıtımla son müşteriye kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir.
Konuda bilirkişi rolünü üstlenebilecek kurumlardan olan Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi (CSCMP) ise güncel tanımı su şekilde yapmaktadır: TZY, kaynak bulma ve satın alma, üretim ve lojistik yönetimi kapsamındaki tüm faaliyetlerinin yönetimi ve planlanmasını kapsar. Tedarikçi, aracı, üçüncü parti hizmet sağlayıcı ve müşteri gibi kanal is ortaklarının koordinasyonu ve işbirliğini de sağlar. Temelde TZY, şirket içindeki ve şirketler arasındaki arz ve talep yönetimlerini entegre eder. [1]

1.3. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Amaçları

Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel amaçları şu şekilde ifade edilebilir:

- Müşteri tatminini artırmak,

- Çevrim zamanını azaltmak,

- Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak,

- Ürün hatalarını azaltmak,

- Faaliyet maliyetini azaltmak


Tablo 1: Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar (Carmichael, 1998)
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların tedarikçileri ile müşterileri ve onların müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve planların tedarikçiler ve müşterilerle paylaşılması zincir etkinliğini ve rekabetçiliğini artırabilir. Değişen dünyada artık firmaların tek başına kendi aralarında rekabetten söz edilmemektedir. Rekabet artık firmaların içinde yer aldığı tedarik zincirleri arasında yaşanacaktır (Kehoe and Boughton, 2001: 516).

1.4. Tedarik Zinciri Yönetim Süreçleri

Literatürde tedarik zinciri yönetimini oluşturan süreçlerin geniş biçimde tanımına her yerde rastlamak mümkün olmasa da Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum) üyelerinin tanımladığı sekiz süreç genel kabul görmüştür (Croxton vd., 2001: 13). Bu süreçler aşağıdaki gibidir:

1) Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

2) Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management)

3) Talep Yönetimi (Demand Management)

4) Sipariş İşleme (Order Fulfillment)

5) İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management)

6) Satın alma (Procurement)

7) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization)

8) İadeler (Returns) [2]




1.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

İşletmeler muşteri ilişkileri yonetimi konusunda etkili ve başarılı uygulamaları hayata gecirebilmek icin, oncelikle etkin bir muşteri ilişkileri yonetimi stratejisine gereksinim duymaktadırlar. Customer Relationship Menagement (CRM) Müşteri İlişkileri Yönetimi, karşılıklı, uzun vadeli bir değer ilişkisi yaratmak için müşteriler ile gerçekleştirilen ilişkilerin etkin biçimde yönetilmesidir. CRM, satış, pazarlama ve hizmet süreçlerinin müşteri odaklı bir felsefe etrafında yeniden tanımlanmasını gerektirir[3].




1.4.2. Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management)

Müşteri Hizmet Yönetimi (MHY) firmanın müşteri ile yüz yüze olduğu süreçtir. Bu süreç ürünün elde edilebilirliği, yükleme zamanı ve siparişin durumu gibi konularda müşterileri bilgilendirmede birincil bilgi kaynağı olma hizmetini sağlar. Müşteriye sağlanan tam zamanlı gerçek bilgiler, şirketin imalat ve lojistik gibi süreçleri ile ortak bağlantılarla oluşturulan ara yüzler sayesinde sağlanır. Aynı zamanda müşteri hizmet yönetimi müşterilerle yapılan ürün ve hizmet anlaşmasının yürütülmesinden sorumludur (Amirov, 2006, s. 14)



1.4.3. Talep Yönetimi (Demand Management)

Talep Yönetimi Süreci, müşterilerin ihtiyaçları ile şirketin arz imkanlarını dengelemeye çalışır. Bu süreç; talep tahmini ve bu tahminle üretim, satın alma ve dağıtımı uyumlaştırmayı kapsamaktadır. Bu süreç aynı zamanda faaliyetlerin durduğu beklenmedik durumlara dönük alternatif planlar geliştirmek ve bu planları yönetmekle de ilgilenir (Amirov, 2006, s. 14).



1.4.4. Sipariş İşleme Yönetimi (Order Fulfillment)

Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde kilit rol oynayan unsur, siparişleri yerine getirme bakımından müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmektir. Etkin bir sipariş işleme süreci de şirketin imalat, lojistik ve pazarlama planlarını bütünleştirmesini gerektirir. şirket müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve müşteriye toplam teslim maliyetini azaltabilmek için, tedarik zincirindeki önemli üyelerle ortaklıklarını geliştirmelidir. Bunların yapılması durumunda işletmenin yer aldığı tedarik zinciri içinde etkin bir sipariş işleme süreci olabilmektedir (Amirov, 2006, s. 14).



1.4.5. İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management)

İmalat Akış Yönetimi Süreci, ürünleri yapmak ve hedef pazara en iyi hizmet edecek şekilde gerekli olan imalat esnekliğini tesis etmekle ilgilenir. İmalat akış yönetimi süreci, imalat faaliyetleri ve ürünün elde edilmesi, esnekliğin uygulaması ve yönetilmesi ile ilgili ürün akış yönetimi için gerekli olan bütün faaliyetleri kapsar.




1.4.6. Satın alma (Procurement)

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, firmanın tedarikçileri ile nasıl ilişkiler geliştireceğini tanımlayan bir süreçtir. İsminden de anlaşılacağı üzere bu süreç müşteri ilişkileri yönetiminin bir yansımasıdır. Firmaların müşterileri ile olan ilişkilerini geliştirmeleri gibi tedarikçileri ile olan ilişkilerini de geliştirmesi gerekir. Bu süreçte firma, tedarikçilerinden önemli gördüğü bir alt grup ile ileri derecede yakın bir ilişki içine girmeli ve diğerleri ile daha sıradan bir ilişki sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile ilişkinin kurallarının tanımlandığı bir ürün ve hizmet anlaşması yapılmalıdır. Tedarikçilerin yapılan bu anlaşmaya uymaları zorunlu olmalıdır. Bu süreci yöneten tedarikçi ilişkileri yönetimi bu ürün ve hizmet anlaşmasının tanımlanması ve yürütülmesinden sorumludur.




1.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization)

Ürün geliştirme süreci firmanın başarısını sürdürebilmesi için kritik öneme sahiptir. Yeni ürünleri hızla geliştirip etkin bir yolla onları pazara sunmak işletme başarısının en önemli bileşenidir. Bu sürecin kritik amacı pazara zamanında girmektir. Tedarik zinciri yönetimi, pazara yeni ürünü sunma süresini azaltmak amacıyla ürün geliştirme sürecine müşterilerin ve tedarikçilerin de dahil edilmesini kapsamaktadır. Ürün yaşam eğrilerinin kısa olması nedeni ile firmaların rekabetçi kalabilmeleri için doğru ürünleri geliştirmeleri ve kısa zaman dilimleri içinde başarıyla pazara sunmaları gerekmektedir.



1.4.8. İadeler (Returns)

Etkin bir iade yönetimi tedarik zinciri yönetiminin kritik bir kısmıdır. Bir çok firmanın iade sürecini, yöneticilerinin bu sürecin önemsizliğine inanması nedeni ile, ihmal etmesine rağmen bu süreç firmaya sürdürülebilir bir rekabetçi avantaj sağlamasında yardımcı olabilir. Etkin bir iade yönetimi süreci, firmalara verimliliklerini artırma yollarını bulamalarında ve projelerini gerçekleştirmelerinde yardımcı olabilir (Rogers vd., 2001: 133).



1.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Başarısı İçin Gerekenler

TZY’nin kurumsallaşması için gerekli faaliyetler üç aşamada sınıflandırılabilir; operasyonel aşama, taktiksel aşama ve stratejik aşama (Lee ve Kim, 2002):



i- Operasyonel Aşama

Bu aşamada, muhtemelen fabrika içi veya departmanlar arası, sınırlı bir kapsamda kısa zamanlı periyot olarak nitelenebilecek bir süreç sözkonusudur. Kaynaklar ve talepler sabittir ya da biliniyordur. Kritik olduğu düşünülen çeşitlilik genellikle bir istisnadır. Genellikle, bu aşamada Doğrusal Programlama, Tamsayılı Programlama ya da Karma Tamsayılı Programlama gibi bir matematiksel optimizasyon metodu kullanılır.



ii- Taktiksel Aşama

Bu aşamada ise zaman periyotları uzundur, muhtemelen birkaç ay sürebilir. Kaynakların sıralanması makineden bütün fabrikaya doğru genişletilebilir. Dosyalanmış olarak, hangi ürünün üretileceği ve hangi ürünün hangi fabrikada imal edileceği ya da hangi tedarikçinin seçileceği gibi bilgiler ve ilişkiler yer almaktadır. Bu aşamada talep tahmini basitçe önceden kestirilebilir. Eğer talep tahmini stokastik karakteristiklere dayanan bir kestirme ise; simülasyon burada en iyi çözümdür.



iii- Stratejik Aşama

Bu aşamada talep tahmin periyotları oldukça uzundur ve yıllarca sürebilir. Stratejik plan, bütünleşik olarak tüm sistemi kapsayacak şekilde geliştirilebilir veya alternatif olarak üretim bölümlerine ya da ürün ailelerine indirgenerek geliştirilebilir. Genel olarak, stratejik planlar hazırlanırken sistemin tüm unsurlarının değiştirilebilir nitelikte olduğu varsayımı altında hareket edilir. Yeni üretim bölümleri açılabilir ya da mevcut bölümler kapatılabilir, sermaye artırılabilir, stratejik ürün yerleştirmeleri yapılabilir. Bu sebepten dolayı, bir strateji planı oluşturmak için genellikle stokastik modelleme veya simülasyon yöntemi kullanılır. [4]




Tablo 2: Tedarik Zinciri Yönetiminde Yapılan Çalışmalar (Wang, 2003)

2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TOTAL QUALİTY MENAGEMENT) VE GELİŞİMİ


Toplam Kalite Yönetimi , 1950’lerde “eğitim ve insan odaklılık ile başarı ve yüksek verim” tarzıyla Japonya’da başlayan, 1980’li yıllarda etkileri hissedilen , 1990’lı yıllarda yaygınlaşan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yönetimin amaçları esas olarak iki noktaya indirgenebilir: Herkesin işini ilk seferinde ve tam zamanında doğru olarak yapması ve sürekli gelişmeyi tüm örgüte yaymaktır.

2.1. Kalite


Kalite kavramı kullanım amacına göre farklı anlamları ifade edebilmektedir. Bunun nedeni kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Kalite kavramı ile ilgili çok değişik tanımlar yapılmaktadır. Bazı yazarlar kaliteyi “şartlara uygunluk derecesi” bazıları da “mal ya da hizmetlerin belirli bir ihtiyacı karşılayabilme derecesi” olarak ifade ederler. Bunun yanında yönetim bilimciler arasında “uygunluk kalitesi” (müşteri tarafından istenilen özelliklere ve standartlara uygunluk) ve “tasarım kalitesi” (organizasyon tarafından istenen tasarım özelliklerine ve standartlara uygunluk) sınıflaması da yapılmaktadır. [5]

Kalite, bir mal ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek gereksinimleri karşılama becerisine dayanan özelliklerinin ve karakteristiklerinin toplamıdır. (ISO Standarts, 1992, s. 35) Günümüzde kalite ise örgütlerin çoğu tarafından gereksinimlere bütünüyle uyma olarak kabul edilmektedir. Bu gereksinimler sadece bir ürün ya da hizmetle ilgili değil tüm müşteri gereksinimlerini kapsamaktadır.

Japonların ‘kalite bizim zorlukları aşarak varlığımızı sürdürme stratejimizdir, verimlilik de onun sonucudur’ şeklindeki anlayışları, kaliteye verilen önemi ortaya koymaktadır. Bu bağlamda, mal ve hizmet üretiminde temel amacın kalite olduğu, kaliteyi güvenceye almak sayesinde verimliliğin de sağlanacağı belirtilmektedir. [6]

2.2. Toplam Kalite Yönetimi


19. Yüzyılın sonlarında kalite kontrol bir veya birkaç kişinin işi idi. 20. Yüzyıl başlarında teknolojik gelişmeler ile birlikte “Formen Kalite Kontrol” kavramı geçerli oldu. Bundan sonra ki aşamada; nihai ürünün muayenesi esas alınmaya başlanmıştır. Daha sonra kalite kontrolde istatistiksel araçların kullanılması gündeme gelmiştir. Bundan sonra artık ürün; tasarımdan çıktısına kadar ki sürede kontrol edilmesi ile son şeklini almıştır. Kalite Kontrolü, standartlara uygun olmayan parça ve ürünlerin belirlenmesini ve ayrılmasını içerir. Kalite Güvencesi, üretimden önce veya üretim sırasında gerçekleştirilen, öncelikle hataların oluşmasını önlemeye ilişkin bir süreçtir.

Şekil 2: Kalite Anlayışının Evrimi


Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliği maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve %100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılımın sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır.

Toplam Kalite Yönetimi müşteri odaklı bir yönetim tarzıdır. Bu yönetim şeklinde tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatminin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla işletmede elde edilen sonuçların sürekli iyileştirilmesi esas alınır. TKY uygulayan işletmelerde müşterinin beklentileri her şeyin üstünde tutulur ve müşteri tarafından tanımlanan kalite tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında inanılması gereken tek hedef olarak alınır.

Kalite Yönetimi fonksiyonu sadece muayene ve fabrikanın belirli bir bölümünde sürdürülen faaliyetler olarak düşünülmemelidir. Kalite Yönetimi, bir fabrikanın yöneticisinden işçisine kadar yer alacak bir faaliyetler topluluğudur. Müşteri gereksinimlerinin doğru olarak tespitinden, hatasız ve eksiksiz ürün tasarımından, girdi satın alınan tedarikçilerden, firma dahilindeki tüm faaliyetlere, buradan da dağıtım kanallarına kadar uzanan prosesler dizisi Toplam Kalite Yönetimi ilgi alanı içinde yer alır. Toplam Kalite Yönetimi, değişen müşteri beklentilerine göre onların beklentilerini karşılayacak, hatta aşacak ürün ve hizmetleri tasarlayacak biçimde hareketliliği içermektedir.

2.3. Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları




2.3.1. Katılımcılık


TKY, bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif olarak katılımı ile müşterilerin memnun edilerek karlılığa ulaşılmasıdır. TKY’de tam katılım olarak ifade edilen anlayışta iki önemli unsur söz konusudur (Tekin, 1996, 162). Bu unsurlardan biri tüm TKY çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de takım çalışması ve takım ruhunun oluşturulmasıdır.[5]

2.3.2. Müşteri Odaklılık

TKY, müşterilerin şu an için olduğu kadar gelecektiki beklenti ve ihtiyaçlarını tespit edip bunları karşılayarak aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve iş yapma biçimidir. TKY tanımının merkezinde müşteri memnuniyeti vardır.[5]



2.3.3. Liderlik

Liderlerin yönetim anlayışları ile tutum ve davranışları kalite kültürünün şekillenmesinde çok önemli bir etkiye sahiptir. Liderler, kalite kültürünün temel özelliklerini belirlemede ve kültür gelişimi faaliyetlerinde aktif bir şekilde yer almalıdırlar. Liderlik Deming, Malcolm Baldrige ve EFQM gibi kalite modellerinin en önemli kriterlerindendir [10]. Liderler EFQM mükemmellik modeline göre kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar. Sürekli iyileştirme çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar. Liderler müşterilerle, kurumun işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile olan ilişkileri yürütürler. Tüm çalışanlarla katılımcı bir işbirliği gerçekleştirerek mükemmellik kültürünü yayarlar [7].

TKY’de üst yönetimin liderliği önemlidir. Sürekli gelişmeyi ve değişen hususlara ve müşteri beklentilerine etkili bir şekilde uyum sağlamayı ilke edinen TKY, bunu büyük oranda yöneticinin liderlik özelliklerine bağlamaktadır. Deming, TKY’nin örgütlerde üst yönetici tarafından başlatılması gerektiğine inanmaktadır. Deming’e göre “kalite yönetimdir” ve bir kurumun gelişmesindeki temel sorun üst yönetimin liderliğidir. Deming, Juran ve İshikawa gibi yazarlar üst yönetimin liderlik rolü üzerinde durmaktadır (Özden, 1999, 171).

2.3.4. Süreç Yönetimi ve Sürekli Süreç Denetimi (KAİZEN)


Kaizen, “iyileştirme” demektir. Japonca’da kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir. Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmakla sınırlı değil, günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Bunu uygulayan kuruluşların büyük bir farkla üstünlük sağlamaları, Toplam kalite yönetiminin arkasında yatan Kaizen (sürekli gelişme) olgusuna bağlıdır.[8]

Sürekli gelişme, bir varış noktası değil, değişim konusunda sürekli bir yolculuktur. Örgüt sorunlarına sonul bir çözüm aramak yerine, sürekli değişmenin bir mükemmellik yolu olduğunu anlamak gereklidir. Sürekli gelişmeyi yaşam felsefesi haline getiren örgütler, mevcut uygulamalarının sürekli gözden geçirilme ve güncelleştirilme gereksinimi içinde olduğunu bilir ve uygulamalarının daima geliştirilebileceğini fark ederler.[9]

Sürekli iyileşme ve gelişme en yukarıdan en aşağıya kadar bütün kurum üyelerinin – ve olabilirse müşterilerin – katılımını gerektirir. Kaizen felsefesinde TKY; sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen’in temel ilkesi şudur: “En iyi, iyinin düşmanıdır”. Sorunları saklamamak ve örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur [10]. Kaizen’in temel şartı mevcut durumu yetersiz bulup daha ileri götürmektir. Daha iyi ve kaliteli sonuçlar elde edebilmek için kuruluştaki çalışma sistemi içinde yer alan süreçlerin iyileştirilmesi esasına dayanan sürekli gelişme olgusunun uygulaması, önce sorunların tespit edilmesi ile başlar ve daha sonrada bunlar adım adım çözülür. Bu düşünce Japonları, üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştirmeye, her geçen günlerinin bir öncekinden daha iyi olmasını sağlamak için, işinde evinde ve sosyal yaşamında sürekli gayret sarf etmeye itmiştir.[8]

Kaizen felsefesinde TKY; sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen’in temel ilkesi şudur: “En iyi, iyinin düşmanıdır”. Sorunları saklamamak ve örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak tercih edilir. Amaç; geçici önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde sorun, kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir (Özgener, 2003:37).



2.4. Toplam Kalite Yönetimi İle Klasik Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması





Klasik Yönetim Anlayışı

TKY Anlayışı

1. “Muayeneye” dayalı yönetim

“Önlemeye” dayalı yönetim

2. Yüksek kalite ile artan maliyet

Yüksek kalite ile düşen maliyet

3. Spesifikasyon limitleri arası üretim

Hedef değerlerde yönetim

4. Optimum stok

Sıfır stok

5. Sorunlar çıktıkça çözüm geliştiren yönetim

Olası sorunları düşünüp bunları önleyen yönetim

6. Azami ihtisaslaşma ile sistem geliştirme

İşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımı

7. Fonksiyonların kesin ayrımına dayalı organizasyon

İşin ideal biçimde yürütülmesine dayalı esnek kalıplı organizasyon

8. Kabul edilebilir hata düzeyini hedefleyen üretim

“Sıfır Hata”yı hedefleyen üretim

9. Ödül ve cezaya dayalı motivasyon

Onurlu çalışmanın taktir edilmesine dayalı

motivasyon




10. Hiyerarşiye dayalı öncelikler

Müşteri tatminine dayalı öncelikler

11. Rekabete dayalı tedarik sistemi

Karşılıklı anlayış ve güvene dayalı tedarik

sistemi



12. Kar maksimizasyonunu hedefleyen güdülenme

Yüksek kaliteyi sağlamayı hedefleyengüdülenme

13.Ulusal/uluslar arası standartlara göre ürün kalitesi

Müşteri beklentilerine cevap veren ürün kalitesi

14.Kalite kontrol fonksiyonunun sorumluluğunda ürün tasarımı

Tüm çalışanların ve yönetimin sorumluluğunda kalite güvencesi

15.AR-GE ve pazarlamanın sorumluluğunda ürün tasarımı

Tüm üretim ve satış fonksiyonlarında katkısı olan ürün geliştirme

16.Optimum fire veya yeniden işleme

Sıfır süre veya yeniden işleme

17.Optimum 1.kalite/2.kalite oranı

Sadece 1.kalite ürün üretimi

18. Evrimsel hızla gelişme

Devrimsel hızla gelişme

19.Yüksek verimli proseslerle sağlanan randıman artışı

Yeni ürün tasarımı ile sağlanan randıman artışı

20.İşbaşı eğitimi ile sağlanan bilgi ve beceri

İşbaşı eğitimi kadar temel eğitimle de

geliştirilen bilgi ve beceri




21.Fayda-maliyet analizine dayalı yatırım/işletme kararları

Kaliteyi geliştiren her uygulama ve yatırımı  benimseyen yönetim anlayışı

22.İşi en iyi bilenin o işi yöneten olduğuna inanan anlayış

İşe en yakın olanın o işi en iyi bildiğine inanan yönetim

23.Hatalı uygulamaları önlemek ve prosedürler geliştiren yöntem

Çalışanların fikirlerinden yararlanarak hataları önleyen yönetim

24.Tecrübe ve inisiyatife dayalı yönetim kararları

İstatistik ve kantitatif analizlere dayalıvyönetim kararları

25.Performansa göre ücret

Performansın taktir edilmesi

3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ


Kaliteli ürün üretmenin önceliklerinden biri kaliteli girdi sağlamaktır (Akın, 2001, s. 69). Bu da ancak işletmeye ürün ve hizmet veren kuruluşlarla girişilen ortak kalite geliştirme faaliyetleri sonucunda sağlanabilir (Akın, 2001, s. 70).

Toplam kalite yönetimi’ nin başarısında önemli bir risk faktörü de, işletmeye girdi sağlayan tedarikçi işletmelerdeki süreçlerin de kontrol altına alınmasıdır. Malzeme sağlayan tedarikçilerle ilişkilerde süreklilik ve uyum çok önemlidir. Çünkü kaliteyi etkileyen temel etmenlerden biri de malzemedir. Tedarik edilen malzemenin istenen kalite karakteristiğine uygun olması ve bunun için de doğru ölçümler yapılması kalitesizlik maliyetini azaltma açısından önemlidir (Özevren, 1997, s. 51).

Tedarik zincirinin iyi kurulması gerekir. Tedarik zincirindeki işletmeler birbirini tamamen yabancı organizasyon olarak görmemekte daha çok şirketin bir parçası olarak kabul etmektedirler. Dolayısıyla Toplam kalite yönetimi tedarik zincirini oluşturan tüm işletmelerde olması gereken bir yönetim tarzıdır. işletmelerden herhangi birinin buna uymaması tedarik zincirini rekabet gücünü düşürür. Bundan olayı tedarikçi seçimi ve işbirliği devamlılığı için bu unsurlar önemlidir. Toplam kalite yönetimi üretimden sonra ürünün performansını denetleyen kalite kontrolün de ötesine giden ve istenen sonuçların elde edilmesi için tedarik sistemlerinin tasarlanmasını, işleyişini, lojistik faaliyetlerin yerine getirilmesini ve sonuçların kontrol edilmesini birbiriyle bütünleştiren bir yönetim tarzıdır. Tedarik zincirinde iletişim çok önemli olduğu için girdi sağlayan işletmeler ana sanayi işletmesine yakın kurulmaktadır. Böylece işletmelerin kendi aralarında yüz üze ilişkileri artmakta ve takım ruhu oluşmaktadır. Böyle bir ortamda pazara yeni ürün sunma hızı da artmaktadır. Toplam kalite yönetimin de Deming’in de önerdiği gibi az ve iyi tedarikçilerle çalışmak öngörülmektedir (Demir ve Gümüşoğlu, 1998, s. 33).

işletmeler, tedarikçiler arasında fiyat rekabeti değil, kalite rekabetinin olduğunu anlamışlardır. Çok sayıda tedarikçi ile çalışma sonucu tedarikçilerde uzun süreli ilişki düşüncesi kalkmaktadır. Çünkü tedarikçilerde aniden ilişkilerin kopması korkusu vardır. Tedarikçiler, düşük fiyattan başka tedarikçi ortaya çıktığında müşteri işletmelerin onunla ticari ilişkiye gireceklerini düşünmektedirler. Burada güvene dayalı uzun süreli ilişkiden bahsetmek olanaksızdır. Ayrıca tedarikçiler tüm süreçlerle ilgili bilgilendirilmemektedirler. Müşteri işletmelerde hep ticari sırlarının ifşası korkusu vardır. Çok tedarikçi ile çalışmanın diğer olumsuz yönü de tedarik edilen ara parçaların uyumsuzluk olasılığının fazla olmasıdır. Farklı tedarikçilerden gelen parçalarda farklar muhakkak olur (Amirov, 2006, s. 72).

Böyle bir ortamda sıfır hataya ulaşılması olanaksızdır. Az tedarikçi ile çalışıldığı zaman tedarikçiler ile ilgili bilgi sahibi olmak ve gerekli parçalar az kaynaktan elde edildiği için uyumsuzluk olasılığı düşük olabilir. Bir işletmenin en iyi performansını ortaya koyması işbirliği yaptığı kuruluşlara güvene, bilgi birikiminin paylaşımına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Öz değerlendirme modelleriyle işletmeler kuruluş dışı işbirliklerini değerlendirebilir. Bunun sonucunda ilişkilerinin ne durumda olduğunu görebilir ve iyileştirme çalışmalarını yönlendirir.

4.KALESERAMİK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAMİK SANAYİ A.Ş.’DE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ



4.1. Araştırmanın Amacı


Bu araştırmanın amacı; Çanakkale Seramik Fabrikalarının tedarik zinciri yönetimi ve toplam kalite yönetimi ile ilgili ne gibi çalışmalar yaptığını, tedarik zinciri yönetimi ve toplam kalite yönetimi ilişkisini ve bu süreçlerin işletmedeki yeri ve önemini anlamaktır. Bu amaçla işletmenin üretim planlama, kalite kontrol ve satınalma departmanlarıyla görüşülmüş, işletmede uygulanan tedarik zinciri yönetimi ve toplam kalite ile ilgili çalışmalar hakkında bilgi alınmıştır.

4.2. Araştırmanın Yöntemi


Araştırma için kurumsallaşmış bir işletme olan Kaleseramik Çanakkale Seramik Kalebodur Sanayi A.Ş. seçilmiştir. Tedarik zinciri yönetimi ve toplam kalite yönetimi ve bunların ilişkisi ile ilgili gerekli literatür taraması yapıldıktan sonra gerekli bilgiler üretim planlama departmanında görev yapan Endüstri Mühendisi Hasan Çolak’tan alınmıştır.

4.3. Araştırmanın Sonucu

4.3.1. Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik Sanayi A.Ş.’nin Tarihçesi


Yer ve duvar karosu, alçak ve yüksek gerilim izolatörleri ve muhtelif tip refrakter malzemelerin üretildiği Çanakkale Seramik Fabrikaları, bu konuda Türkiye’de kurulan ilk müessesedir.

Yörenin insanı ve büyük işadamı Türkiye’nin sayılı müteşebbislerinden olan Sn. İbrahim Bodur, kuruluş için Çan ilçesini uygun bularak ilk önce Çanakkale Seramik Fabrikaları limitet şirketi olarak kurduğu bu müessesenin temelini 27.07.1957 tarihinde zamanın başbakanının da iştirakiyle atmıştır.



1956-1970 DÖNEMİ

Genç Sanayici İbrahim Bodur, Türkiye'de ilk kez gerçekleşecek seramik üretimi için makineleri getirtmek üzere Çekoslovak Technoeksport firmasıyla anlaşma imzaladı.

Türkiye'nin ilk seramik fabrikası olan Çanakkale Seramik'in temeli dönemin Başbakanı rahmetli Adnan Menderes tarafından atıldı.

Nüfusu bini bulmayan Çan'da kurulan Çanakkale Seramik, Anadolu'da Sanayileşme hamlesi başlattı. Sermaye, iş gücünün ayağına götürülerek, bölge halkının büyük şehirlere göçü önlendi.

Çanakkale Seramik ilk halka açık şirket olarak kurularak, bu yatırımla Türkiye'de devlet, müteşebbis ve halkı ilk kez bir araya getirdi. Müteşebbis İbrahim Bodur'un sermayenin bir kısmını üstlenmesinin yanında, Türkiye'de ilk kez küçük tasarruflar ekonomiye kazandırıldı. Çan ve yöresinde köy köy dolaşılarak fabrika sözcüğünden bile haberdar olmayanlara ilk kez hisse senedi satıldı. Daha sonra bu kuruluş 31.12.1958 tarihinde anonim şirkete dönüştürülmüştür. Türk işçisinin el emeği göz nuru ilk yerli fayans üretimini gerçekleştiren Çanakkale Seramik, Türkiye'de Seramik Sektörü'nün de temelini attı.

Etibank iştirakiyle müteşebbis-halk-devlet birliğini sağlayan Çanakkale Seramik Türkiye'de ilk kez alçak ve yüksek gerilim izolatörlerini üretti.

6.000.000 TL sermaye ile kurulan Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik San.A.Ş. daha sonra Etibank’ın da %33’lük iştiraki ile sermayesini 9.000.000 TL’ye çıkarmıştır, böylece 1960 yılında Türkiye’de ilk defa bu kuruluşta yer ve duvar karosu üretimine başlanmıştır.

İlk ihracatını gerçekleştiren Çanakkale Seramik, Türkiye'nin de ilk seramik ihracatçısı oldu.

Bütçesinden AR-GE için pay ayıran ilk şirket olan Çanakkale Seramik, bünyesinde yetiştirdiği mühendis ve işçilerin katkıları ile makine teçhizat ve fırın üretimini de kendisi yapan ilk şirket oldu.

İbrahim Bodur tarafından Bandırma'da kurulan Kalefleks Grubun doğumunu müjdelerken, Türkiye'nin ilk PVC esaslı yer döşemesini üreterek ürüne adını verdi.

Dönemin Başbakanı Süleyman Demirel Çanakkale Seramik Fabrikaları'nın 9. Kuruluş yıldönümünde ilk kez Çan'a geldi. Kaleporselen kuruldu ve Türkiye'nin ilk uluslararası standartlarda elektrik malzemesi üretimine başlandı.

Çanakkale Seramik içinde yer alan mekanik atölye yıllardan sonra rüştünü ispatlayarak, Kalekalıp ismiyle Kale Grubu'nun yeni üyesi olan bu kuruluş Türkiye'de ilk seramik ve kalıp imalatını gerçekleştirdi.

Türkiye'de ilk kez dış cephe sıvası üreten Kaleterasit kuruldu. Kaleterasit ürüne adını veren diğer bir Kale Grubu markası oldu.

1971-1980 DÖNEMİ

Kale Grubu'nun inşaat sektöründe nihai tüketiciye entegre çözümler sunan ilk şirketi Kaledekor kuruldu. Her geçen gün büyüyen Kale Grubu yatırım kaynaklarını organize etmek üzere H. İbrahim Bodur Holding'i kurdu.

Ana kuruluşu için "Çanakkale" adını ve simgesini seçen İbrahim Bodur, bu kez de soyadını, "Kale gibi sağlam" kavramına katarak, Çanakkale Seramik'in 15. kuruluş yıldönümünde Kalebodur'un temelini attı. Türkiye'de karo seramik sektörünün kurulmasına öncülük eden Kale Grubu, 1972 yılında kurulan Kalebodur Seramik Sanayi ile liderliğini sürdürmüş, zaman içinde yapılan yatırımlarla tek bir alanda üretim yapan dünyanın en büyük seramik üreticisi konumuna gelmiştir. Kale Grubu, Seramik Sağlık Gereçleri yatırımları ile ürün gamını genişleterek, ıslak mekanlarda komple çözümler sunmaktadır.

Türkiye'nin ilk seramik yer karosu üreticisi olan Kalebodur, Türkiye'de ürün adı haline geldi.

Kale Grubu'nda kurumsallaşmanın ilk adımları Kale Holding'in kurulması ile atıldı.

Türkiye'nin ilk seramik yapıştırıcısı üretimini gerçekleştiren Kalekim kuruldu. Kalekim Türkiye'de ürüne adı veren ürünler üreten şirketler arasına katıldı.

Bugün dev araç filosuyla grubun nakliyat hizmetlerini gerçekleştiren Kalenakliyat kuruldu.

1981-1990 DÖNEMİ

Çanakkale Seramik ve Kalebodur'un yurt sathına yayılmış bayi teşkilatına verilen hizmetlerin etkinliğini arttırmak ve pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere Kalepazarlama kuruldu. Grubun giderek artan seramik ihracatına daha iyi hizmet vermek ve yeni pazarlara açılmak için Kaleeksport kuruldu. Türkiye'de gelişmeye açık sigortacılık alanında hizmet verecek Kale Sigorta, Kale Grubu'nun yeni üyesi oldu. Çanakkale Seramik izolatörlerinin ve Kaleporselen elektrik malzemelerinin tek elden pazarlamasını gerçekleştirmek üzere Kale Elektroteknik kuruldu.

Türkiye'nin ilk yerli frit üretimini gerçekleştiren Kalefrit kuruldu.

Sanayi kalıpları ve yatırım malı üretiminde büyük tecrübeler kazanan Kalekalıp, Savunma ve Havacılık sanayinde de büyük başarılar elde ederek uluslararası bir konsorsiyum olan "Maverick" projesine alt yapımcı olan ilk özel Türk şirketi oldu. Kalekalıp, Savunma ve Havacılık Bölümünü kurdu.

Kale Grubu'nun seramik üretimine vasıflı hammadde sağlamak üzere Kalemaden kuruldu.

Kale Grubu, ilk yabancı ortaklığını dünya devlerinden biri olan SIEMENS ile elektrik malzemeleri üretiminde Kaleporselen ile gerçekleştirdi. Bugün fabrikalar kuran bir şirket haline gelen Kale Teknik, inşaat taahhüt ve kalıp alanlarında faaliyet göstermek üzere kuruldu.



1991-2000 DÖNEMİ

Kalekalıp Doğal Gaz Bölümünü kurdu.

Kale Grubu Kalevit'in kurulması ile seramik sağlık gereçleri alanında da dünyanın en gelişmiş teknolojisi ile üretim yapmaya başladı. Semedeli Köyü’nde kurulan Kalevit, Anadolu köylerinin sanayileşme öncüsü oldu.

Sonradan Kale Ailesine katılacak olan Altınay, Türkiye'nin ilk sanayi robotunu üretti. Kalekalıp Doğal Gaz Sayaçları imalatına başladı. Havacılık sektörüne hizmet vermek üzere Kale Air kuruldu. Kalemaden Türkiye'de Madencilik sektöründe İSO 9001 Kalite Güvence Belgesi'ni alan ilk kuruluş oldu.

Bir dünya şirketi olma yolunda önemli adımlar atan Kale Grubu, ikinci yabancı ortaklığını sağlık gereçleri alanında Dünya'nın en büyük saniter üreticilerinden biri olan ROCA ile Kalevit'te gerçekleştirdi.

Kale Grubu bilgi çağına ilerleyen dünyada söz sahibi olabilmek için, bilişim sektöründe hizmet verecek ilk yapıyı Kalekalıp bünyesinde Kaledata'yı kurdu.



2000 SONRASI

Globalleşen dünyada yerini almak isteyen Kale Grubu, Enerji ve Elektrik malzemeleri sektörüne hizmet veren Kale Power Controls'u GENERAL ELECTRIC'le gerçekleştirdiği ortaklık sonucunda kurarak üçüncü yabancı ortaklığını gerçekleştirdi.

Çağdaş teknolojiyi her adımında takip eden Kale Grubu, Türkiye'nin ilk ağır sanayi robotu tasarımı ve üretimi yapan Altınay ile 2001 yılında ortak olarak, yeni ismi Kale Altınay olan bu şirket ile yeni teknolojiler alanında geleceğe yatırım yapmıştır.

Geleceğin en stratejik sektörü haline gelecek enerji sektöründe projeler üretmek üzere Kalekalıp bünyesinde Kaleenerji kuruldu.

Kale Grubu Kaledekor markalı akrilik küvet pazarlamasına başladı.

Kale Grubu'nun iki güçlü şirketi Kalekim ve Kaleterasit sinerji için tek çatı altında birleşti. Kale Grubu Kaledekor markalı banyo mobilyaları pazarlamasına başladı.

Kale Grubu, Simülasyon ve Dijital Medya alanlarında hizmet veren Infotron firması ile %50-%50 ortaklık anlaşması yaparak, simülasyon, savunma sanayi ve özel sektörün ihtiyaçlarına yönelik olarak yazılım geliştirme, Görsel ve Askeri Simülasyon, Otomotiv ve Havacılık Simulator Sistemleri, Mimari Görselleştirme ve Kentsel Simülasyon ve sistem entegrasyonları konularında ve Dijital Medya, sistem geliştirme ve entegrasyonu kabiliyetleri ile interaktif TV ve mobil iletişim sektörlerine eğlence ve içerik yönetimi, SMS, MMS ve J2ME hizmetleri veren Kaletron isimli bir şirket kurdu.

Kalekalıp, dünyanın en büyük savunma ve havacılık projesi olarak değerlendirilen ve önümüzdeki 40 yılın taarruz uçağı olarak öngörülen “Müşterek Taarruz Uçağı” (Joint Strike Fighter) projesine alt yapımcı oldu. Lockheed Martin önderliğinde yapılan, Northrop Grumman ve BAe Systems’ın alt liderliklerini üstlendikleri bu önemli projede Kalekalıp, alt yapımcı olarak ilk iş anlaşmasını imzaladı.

Kalekalıp, Lockheed Martin’in ABD dışında yüzlerce tedarikçisi arasından “Yıldız “ seviyesinde ödül alan iki tedarikçisinden biri konumuna geldi.

Kale Grubu Şirketleri’nden bilişim sektöründe faaliyet gösteren Kale Data, Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) yazılımı alanında yeni ürünü olan IBpro Yazılımını sektöre sundu.

Yapı Kimyasalları alanında Türkiye’nin lider ve öncü kuruluşu Kalekim Kimyevi Maddeler Sanayi A.Ş., boya sektörüne yeni bir marka ile girdi. Gelişen yapı sektöründe ihtiyaçlar doğrultusunda güçlü, güvenilir, yenilikçi, çevre dostu, çok renkli ve yeni bir marka olarak sunulan Kalecolor iç ve dış cephe boya ürünleri ile pazara güçlü bir giriş yaptı.

Yapı Sektörünün devleri olan Kalekim, Dow Chemical ve Mardav birleşerek yalıtım sektörüne Blue’Safe MaviKale isimli yeni bir marka armağan ettiler. Bu üçlü işbirliği ile yaratılan Blue’Safe MaviKale ile tüketiciye ısı yalıtımı alanında birbirleriyle uyumlu en doğru malzemelerin, en doğru bileşenlerden oluşan ürünleri en ekonomik şartlarda sunmak hedefleniyor.



Pratt & Whitney ve Kalekalıp Savunma&Havacılık Bölümü arasında F36 Müşterek Taarruz Uçağı’nın Motor Programı olan F135 Programında kritik motor parçaları üretimi için ilk sipariş anlaşması imzalandı. Kalekalıp Savunma&Havacılık Bölümü ile Amerika’nın Savunma Sektörünün öncü firmalarından Northrop Grumman Corporation, “Türk Hava Kuvvetleri Barış Kartalı Havadan Uyarı Programı” çerçevesinde uzun süreli bir işbirliği anlaşması imzaladı.

Dünya havacılık tarihinde yeni bir dönem açan JSF (Joint Strike Fighter) Müşterek Taarruz Uçağı yapımında ilk Türk alt yapımcı olarak yer alan Kalekalıp, altı ay gibi kısa bir sürede ilk uçağın parçalarının imalatını tamamlayarak ilk teslimatını gerçekleştirdi.

Kale Grubu Şirketleri’nden Kalekalıp Savunma&Havacılık Bölümü ile Amerika’nın Havacılık Sektörü’nün öncü firmalarından The Boeing Company ile uzun süreli bir işbirliği anlaşma imzalayarak, Boeing’in alt yapımcı şirketi oldu.

Kaleseramik ve Kalekim Orta Anadolu Yerköy Tesisleri’nin Yozgat’ta temellerini attı. Temel atma törenine Başbakan Recep Tayyip Erdoğan ve çok sayıda bakan, milletvekilleri, vali ve belediye başkanı katıldı.

Çanakkale Seramik / Kalebodur ve Kalekim markaları Dünya Mimarlık Kongresi’nin ana sponsoru oldu.

Kale Data, dünyada hızla yayılan e-learning alanında Türkiye’de hizmet vermeye başladı. PDI (Professional Development Institutes / Profesyonel Gelişim Enstitüsü) adı verilen bu proje ile iş dünyasının profesyonelleri ve akademisyenleri bir araya getirerek eğitimde bir ilk gerçekleştiriyor.

İyi bir yönetim sonucu her yıl yatırımlarını ve üretimini artırmış bulunan Şirket bugün 100 Trilyon TL sermayeye, 385 Trilyon TL yıllık ciroya, yılda 60.000.000 m2/yıl muhtelif cins yer ve duvar karosu, 15.000 ton alçak ve yüksek gerilim izolatör, 5.000 ton refrakter malzemesi üretim kapasitesine sahip, 2500 dolayında işçi ve personel istihdam eden, kendi alanında Türkiye’nin en büyük, dünyanın da sayılı birkaç büyük kuruluşunun arasına girmiş bulunmaktadır ve en önemlisi bugün Anadolu Kaplanları tabir edilen kuruluşların ilk öncüsü olmuştur.

Sayın BODUR’un önderliğinde kurulan Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik San.A.Ş. özel girişimci, halk ve devlet üçlüsünün ortak ürünü ve emek, girişim ve milli kaynakların değerlendirilmesi, bir sosyal oluşumun sanayideki misyonu, ve böyle bir felsefenin gerçekleştiği ilk kuruluş olarak da sanayimizdeki yerini almıştır.

Kale Grubu'nun seramik şirketlerine hammadde ve ara madde üretmek üzere kurulan Kalemaden ve Kalefrit, bugün kendi alanlarında Türkiye'nin ve Avrupa'nın en büyük üreticileri arasındadır.

Türkiye'de ilk dış cephe sıvası üreten Kaleterasit ve ilk seramik yapıştırıcısı üreticisi olan Kalekim'le daha da büyüyen Kale Grubu, inşaat sektöründe pek çoğu aynı zamanda ürün adı haline gelen Çanakkale Seramik, Kalebodur, Kaleterasit, Kalekim ve RocaKale gibi markalar yaratmıştır.

Kale Grubu'nun sanayileşme felsefesinin temelini oluşturan yatırım malı üretme faaliyeti 1960'lı yıllarda Kalekalıp Makine ve Kalıp San. A.Ş.'nin kurulması ile gerçekleşmiştir. Kalıp ve makine parça üretimi ile başlayan Kalekalıp, bugün savunma sanayisinde sistem imal edebilen, Türkiye'nin lider kuruluşlarından biri olurken, dünyada General Electric Uçak Motorları Grubu, British Aerospace, Lokceed Martin gibi savunma ve havacılık sektörü devlerinin alt yapımcısı haline gelmiştir. Kalekalıp, diğer bir üretimi olan gaz sayaçları konusunda Türkiye ve yurtdışındaki yatırımlarını sürdürerek Kale Grubu'nu bu alanda da dünya liderleri arasına sokmayı hedeflemektedir.

Kale Grubu 1962 yılında, seramik ihracatı ile başlattığı ihracat hamlesini sürdürerek, bugün üretim yaptığı belli başlı sektörlerdeki ürünleriyle dünyanın 5 kıtasında 60 ülkeye ihracat yapar duruma gelmiştir.

Kale Grubu, bugün her biri kendi alanlarında lider 24 şirkete ulaşmış, beş bini aşkın çalışanı, Türk ekonomisine sağladığı milyarlarca dolar katma değerle Türkiye'nin önemli sanayi kuruluşları arasındaki yerini almıştır.

Kale Grubu, yarım asırdan bu yana sanayici kimliği ile topluma hizmet ederken, sosyal sorumluluklarının bilincinde olmuştur. Topluma hizmet konusunda, kurucusu İbrahim Bodur'un ilke ve görüşlerini benimseyen Kale Grubu, başta eğitim ve sağlık olmak üzere kültür, sanat, bilim ve spor konularında topluma her zaman katkıda bulunmuş, bu katkılarını sürekli hale getirmek üzere Dr. İbrahim Bodur Kaleseramik Eğitim Sağlık ve Sosyal Yardım Vakfı'nı kurmuştur. Kale Grubu, doğa ve ekolojik çevreye karşı sorumluluklarını da dünya standartlarında yerine getirmektedir.

İşletmenin Misyonu

İnsan uygarlığının yeşerdiği topraklarda, bu toprakları kullanarak üretim yapan Kaleseramik Üst Yönetimi; değişen müşteri istek ve zevklerini zamanında belirlemeyi, pazara müşteri memnuniyetinin sürekliliğini sağlayacak kalitede ürünler sunmayı, teknik ve teknolojik gelişmeleri takip etmeyi, ürünlerin ulusal ve uluslararası resmi standardlarda öngörülen teknik spesifikasyonlara asgari sahip olmasını, yatırım planlarından mevcut üretim tesislerine ve üretimden taşımaya kadar, her aşamada, çevreyi korumayı ve kirliliği önlemeyi, enerji ve doğal kaynakları etkin kullanmayı, çalışma ortamında iş sağlığı ve güvenliğini sağlamayı ve gereken tedbirleri almayı, yürürlükteki yasal ve diğer şartlara uymayı, gerekli olan kaynakları tedarik etmeyi, tüm çalışanları desteklemeyi ve katılımlarını sağlamayı, kalite, çevre, iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin etkinliğinin sürekli iyileştirilmesini taahhüt eder.



İşletmenin Vizyonu

Faaliyet gösterdiğimiz her alanda dünyada önde gelen kuruluşlar ile yarışmak, teknolojik gelişmelerde öncü olmak, müşteri beklentilerini aşan kalitede mal ve hizmet üretmek ve bunun için nitelikli iş gücünü bünyemizde eğitmek ve yaşatmak.


4.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Kalite Planlama


İşletme dışından gelen parçaların kaliteli olması, tedarik sırasında yapılan kalite güvenlik planlaması ile sağlanır.

Böylece;


  • Teslim edilen malların kalite yetersizliği sonucu zarar görmesi önlenir.

  • Müşterilerin kalite istekleri dışarıdan alınan parçalar, gruplar ve ürünler için de sağlanır.

  • Teslimatçı ve alıcı arasındaki yanılgı, fikir ayrılığı ve yasal sorunlar engellenir.

Planlama Konuları

  • Teslimatçının imalat bölümlerindeki kalite yeteneğinin değerlendirilmesi

  • İlk örnek kontrolleri

  • Teslimatçıda yapılan kabul

  • Teknik teslimat ve alım koşullarının hazırlanması ve kararlaştırılması

  • Giriş kontrolleri, akışlar ve yöntemler

  • Kalite değerlendirmesi

  • Hatalı parçaların değerlendirilmesi

  • Kontrol sonuçlarının ve kararların dökümantasyonu, başkalarına aktarılması ve saklanması.

Tedarik konusunda satın alma bölümü sorumludur. Teslimatçının özenle seçimi yanında kalite ile ilgili bilgilerin sipariş belgesinde tam olması gerekir. Bu şekilde teslimatçı ürünlerinin uygun fiyatla zamanında ve istenilen kalitede temini gene de sağlanamaz. Ayrıca malzemenin siparişinden kabul edilişine kadar geçerli olan “ teknik teslimat ve alım koşulları” çerçevesinde bir akış düzenlenmelidir. Bu şekilde teslimatçı ile alıcı arasında; uygulama, kontrol, ambalaj, taşıma ve teslim konularında karşılıklı “ uzlaşma koşulları” belirlenir. Teknik teslimat ve alım koşulları, genel ticari teslimat koşullarını tamamlar, fakat onun yerini alamaz. Teknik teslimat koşullarının bir parçası olarak hata listeleri ve kontrol spesifikasyonları (kontrol yönetmelikleri) söz konusudur.

Hata listesinin içeriği;

  • Kalite özelliğinin tanımı

  • Hata- Kalite özelliğinin öngörülen ve sınır değerleri

  • Hata ağırlık sınıfı




KAYNAKÇA

[1] http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp

[2] Ali İhsan Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları

[3] http://www.microsoft.com/turkiye/dynamics/crm/ crm_nedir.mspx “CRM:Müşteriye Dair Her şey”

[4] Turan Paksoy, Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Ağlarının Tasarımı ve Optimizasyonu: Malzeme İhtiyacı Kısıtı Altında Stratejik Bir Üretim-Dağıtım Modeli

[5] Dr. Ahmet Yatkın, Toplam Kalite Yönetimi, Eylül 2004

[6] Mahmut Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, Kuzucular Ofset, Konya, 2004

[7] T.A. Erkılıç, Toplam Kalite Yönetimi İkelerinin Yönetim Yaklaşımları Bağlamıda Tartışılması. GAU J. Soc. & Appl. Sci. 2(4), 54 (2007).

[8] F. Yüksel, Belediyelerde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanabilirliği Üzerine Bir Tartışma. Çukurova Universitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Cilt 8, Sayı 1, (1998).

[9] A. İlğan, vd., Örgütsel Gelişim Aracıları Olarak Toplam Kalite Yönetimi İle Stratejik Yönetim Ve Planlama Yaklaşımları. Çukurova Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. Cilt 3, Sayı 35, 76 (2008).



[10] S. Çoban, Toplam Kalite Yönetimi Perspektifinde İçsel Pazarlama Anlayışı. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı 22, 87, Ocak-Haziran (2004).




Yüklə 153,9 Kb.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə