İnsan kaynaklari yönetiMİ



Yüklə 1,04 Mb.
səhifə1/15
tarix18.01.2018
ölçüsü1,04 Mb.
növüYazı
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15




İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Prof. Dr. Oya ERDİL

GYTE İşletme Programı

İKY 1

Not: Metindeki italik yazılı kısımlar, hocanın derste anlattığı konulardır.

İnsan kaynakları örnek olaylar, vaka çalışmaları ödev konuları;

İş analizi

Personel seçme (test ve mülakat)

İş tasarımı

Verimlilik etkisi

Süreç

Oryantasyon

Eğitim, geliştirme

Kariyer yönetimi

Ücretlendirme

Performans Yönetimi

İletişim

Motivasyon

Yapıyı ortaya çıkaranlar çevresel faktörler ve stratejidir.

Örgüt yapılarında bir değişim göze çarpmakta, zamanla insan unsuru merkeze alınmaya, emir alan değil, harekete geçen İşgören ortaya çıkmaktadır. Çalışanların merkeze alınması, onların işin parçası yapılmasıyla, katılımcı yapı kurulmasıyla oluşturulur.

Zaman içinde demokratik evrimleşmeye paralel olarak insanın kendini gerçekleştirme anlayışı da gelişmiştir. Siyasal olarak artan demokratik talepler ve oluşumlar, şirket yapılarını da etkilemeye başlamış; itaat kültürü yerine sorgulayan İşgören kavramı oluşmuştur. Bu ise örgütsel bağlılıkla (“Meyer ve Allen” duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık şeklinde) mümkün olmuştur.

  1. Duygusal (tutumsal) bağlılık: İş çevresine ilişkin duygusal tepkilerle yakından ilgili olup, daha çok işe sarılma, birlikte çalışan arkadaşlardan, işten ve mesleğe bağlılıktan sağlanan doyumla ilişkilidir. İşgörenin örgüte karşı hissettiği duygusal bağlılığı, örgütle özdeşleşmesini ve bütünleşmesini kapsamaktadır.

  2. Devam bağlılığı: Örgütten ayrılmanın maliyetlerini göz önünde bulundurmakla ilgilidir. İşgörenlerin örgüte bağlılık duymalarının ve örgütte kalmak istemelerinin temel nedeni, örgütte kalmaya ihtiyaç hissetmeleridir. Buna göre devam bağlılığı, bir işgörenin örgütte çalıştığı süre içerisinde harcadığı emek, zaman ve çaba ile edindiği statü, para gibi kazanımlarını örgütten ayrılmasıyla birlikte, kaybedeceği düşüncesiyle oluşan bağlılıktır. Diğer bir ifadeyle, isgörenin bir örgütteki yatırımları, örneğin kıdemi ve yararlanmaları, örgütten ayrılmanın maliyetini asıyorsa, isgören örgüte bağlanmaktadır. Kısaca, devam bağlılığında esas olan örgütte kalma ihtiyacıdır.

  3. Normatif (kuralcı) bağlılık: İşgörenlerin örgütte kalmayı sürdürme ile ilgili yükümlük duygularını yansıtmaktadır. İşgörenler yüksek bir normatif bağlılık duygusu içerisinde, örgütte kalmaya ihtiyaç duymaktadırlar. İşgörenlerin örgüte bağlılık duyması, bireysel yararları için bu şekilde davranmaları istendiğinden kaynaklanmamaktadır. Normatif bağlılık ayrıca, örgütün isgörene yaptığı yatırımlar ve harcamalar sonucu (bireysel gelişim programları ile ilgili ödemeler, staj veya ise alım öncesinde verilen eğitim bursları ve diğer karşılıksız ödemeler), işgörenin kendisini örgüte karsı borçlu olarak hissetmesini sağlamaktadır. Bu durum işgöreni örgütte kalma konusunda zorlamakta ve isgöreni normatif olarak örgüte bağlamaktadır.

En sağlam bağlılık duygusal bağlılıktır.

1925-1945: Eski kuşakları oluşturur.

1946-1964 - Baby Boomer Kuşağı (BB): En yaşlısı 64, en genci 46 yaş civarında olan bu kuşak, 2. Dünya Savaşı sonrası ortaya çıkan nüfus patlamasıyla oluşmuştur.

1965–1979 - X Kuşağı: En yaşlısı 45, en genci 31 yaşında

1980-2003 - Y Kuşağı: En yaşlısı 30, en genci 20 yaşında

2000 sonrası - Z Kuşağı: En yaşlısı 10 yaşında



Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi



Şebeke Yalın

Düşünce Biçimi (İKY’de Değişim)

Şeyleri doğru yapan

Doğru şeyler yapan

Reaktif (Fiziksel çevreden etkilenen)

Proaktif (Sorumlu ve inisiyatif alan)

Patron sorumlu

Herkes sorumlu

İşi yap

Kreatif düşün

Şikayet eden

Sorun çözen

Rutin Bakış

Vizyonel, stratejik bakış

Kavramsal yönetim, yani örgütün tamamını gören, bu yönüyle personel yönetiminden ayrılan bir yönetim anlayışına geçiş söz konusudur.

İK’nın dört seviyedeki amaçları:

1. Bireysel boyut: Bireyin hedefleri.

2. Departman boyut: Belli zamanda, belli bir üretimi yapmak.

3. Örgütsel seviye: Politika ve hedeflerin belirlenmesi. Örgütün geri kalanına hizmet, örgütsel amaçlara katkı.

4. Toplumsal seviye: Toplumsal çıktı.

İK, personel yönetiminden farklı olarak sistem yaklaşımına uygundur. İnsan, kararların bir parçasıdır (bütüncül bakış). Sistemin bütününü, parçalar arasındaki etkileşimi, parçalar arasındaki ilişkileri görür. Parçalar bütünü oluşturur. Parçaların bir araya gelmesiyle oluşan bütün, parçaların toplamından daha fazla değer üretir (sinerji).

Entropi, bozulma; negatif entropi ise, bozulmayı geciktirme çabasıdır. Açık sistem, çevreye uyum sağlayarak bilgi verir, bilgi alır, bunları işler ve geri bildirimlerle temel amacı olan varlığını sürdürmeye çalışır.

Örneğin;



Departmanlar, yani parçalar birbirleriyle etkileşim hâlindedir.

Örneğin; A, B, C firmalarının toplamı endüstriyi; endüstrilerin toplamı ülke ekonomisini, bunların toplamı da global ekonomiyi oluşturur.

- o -

I. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ve Amacı

İnsan, üretim sürecinin hem bir parçası hem de hedefidir. Bu örgütte insan kaynakları, en üst yöneticiden en alt kademedeki niteliksiz işgörenlere kadar tüm çalışanları kapsar.

İnsan kaynaklarının temel amaçları şunlardır:


  1. Verimliliği arttırmak.

  2. İş yaşamının niteliğini yükseltmek.

- o -

Verimlilik (üretim miktarı “çıktı”/üretim faktörleri miktarı “girdi”), işletme yönetiminde birçok değişim olmasına rağmen değişmeyen esaslardandır.

Verimliliği etkileyen faktörler: İnsan (bir girdidir ve iyileştirme, geliştirmede temel noktadır), motivasyon, iş tasarımı, örgüt kültürü ve çalışma iklimi, hedefler ve standartlar (biraz zorlayıcı, ama ulaşılabilir olmalı), çalışma yöntemleri (işin yapılma şekli, yerleşim biçimleri, kullanılan teçhizatlar, teknoloji veya emek yoğun çalışma, kullanılan teknolojinin derecesi), örgütsel yapı ve sistemler (daha çok mekanik olan yapıdan, hız ve esneklik gerektiren organik yapıya geçiş), yönetim biçimi.

Verimlilik ve etkinlik (amaca ulaşma derecesi) birlikte düşünülmelidir.

Yüksek

Verimlilik düşük, ama etkinlik var

Etkinlik ve verimlilik var




Etkinlik ve verimlilik yok (sonuçsuz ve israf)

Verimlilik var, ama etkinlik yok

Düşük

Verimlilik (Çıktı/Girdi) Yüksek

Kaynakların kullanılma derecesi”





Tatmin  İş Performansı 

  • Devamsızlık 

  • İşten Ayrılma 

İş tatmini ne kadar yüksek ise, performans da o derece yüksektir.

İşten Ayrılma ve Devamsızlık




Devamsızlık

Ayrılma

İş Tatmini

Yüksek

İş tatmini kişiden kişiye ve zamana göre değişir. Tatmin zor, tatminsizlik ise kolaydır.

Kişisel motivasyonu; esneklik, eğitim ve kişisel gelişim, fark edilmek, doğru ücret, adalet, güncel teknoloji kullanımı, terfi imkanları, yönetici tutumları vb gibi sebepler etkiler.

Motivasyonu arttıran faktörler: Beceri ve yetenekleri geliştirme, işini değerli hissetme, kendini gerçekleştirme, motive olma, işinde potansiyelin tamamen kullanılıyor olması, sevdiğimiz işi yapma, beklentileri karşılayacak işte çalışma, tatminsizlik boyutunda çok fazla kalmama, kariyer imkanı vb. Çalışma ortamının şartları hayat standartlarını etkilemektedir. Çalışma ortamındaki belirsizlik de iş tatminini etkileyen en önemli olumsuz sebeplerdendir.

Yaş ve tatmin arasındaki ilişki genel olarak doğrusaldır.

Tatmin





Yaş

Temel İş Boyutları (İş Özellikleri Kuramı):

İşler tatmin edici olmak için bu özellikleri taşımalıdır. En başta işin kendisi bir motivasyon unsurudur.

  1. Beceri Çeşitliliği: Çalışanın, iş üzerinde farklı faaliyetlerde bulunabileceği birçok yetenek ve beceriye sahip olması.

  2. İş ile Özdeşleşme (Görevin Kimliği): Çalışanın iş ile ilgili olarak bütünleştirme duygusu taşıması, kendisini takımının bir parçası görmesi, yani büyük resmi görebilmesi.

  3. İşin Önemi: Yapılan işin diğer çalışanlar ve insanlar, aynı zamanda kendisi için de önemli görülmesi.

  4. Özerklik (Otonomi): İşinde serbestlik, inisiyatif alabilme, karar verme esnekliği, sorumluluk sahibi olabilme.

  5. Geri Bildirim

Bu beş boyutun bir araya gelmesi psikolojik sonuçlar doğurur.

A) Temel İş Boyutları B) Psikolojik Sonuçlar C) Kişisel Çıktı/Örgüsel Çıktı

1. Beşeri çeşitlilik İşin anlamlılığı İçsel motivasyon

2. Özdeşleşme Kaliteli iş (Yüksek kalite)

3. İşin önemi Verimlilik

4. Özerklik Sorumluluk duygusu İş tatmini

5. Geri besleme Sonuçlarla ilgili bilgi Düşük devamsızlık ve

Düşük işten ayrılma



Gelişme İhtiyacı

- o -

İnsan kaynakları yönetiminin verimlilik ve iş yaşamında üzerinde olumlu etki yaratmak için temel aldığı kriterler şunlardır:



  1. İşgören performansı

  2. İşgören tatmini

  3. İşgören sağlığı

II. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Önemi

İnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümüdür.

İnsan kaynakları yönetiminin önemini vurgulayan sorunlar şunlardır:


  1. İşgücüyle ilgili maliyetler

  2. Verimlilik

  3. Değişimler

  4. İleri işgücündeki olumsuzluk belirtileri

1. İşgücüyle İlgili Maliyetler: Ekonomik etkinliklerin temelinde emek vardır. Teknoloji kullanımı ve otomasyon nedeniyle işgücünü ihtiyacı günümüzde azalmış durumdadır. Ancak bu azalış daha yüksek nitelikteki bir işgücünü gerekli kılmakta, az sayıda ancak yüksek nitelikli ve pahalı bir işgücü ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Emek yoğun teknolojilerde de devletin işverene getirdiği sosyal yükümlülükler işgücü maliyetlerini yükseltmektedir.

İnsan kaynaklarının etken kullanımının maliyetler üzerindeki olumlu sonuçları şunlardır:

a) İşgücü devir oranının düşmesi

b) Devamsızlık oranın düşmesi

c) İş kazalarının neden olduğu kayıpların azalması

d) Hatalı üretimin azalması

e) Ürün niteliğinin yükselmesi

f) İşyeri ortamında moral ve motivasyonun yükselmesi

g) İşgören işveren çatışmasının azalması



2. Verimlilik: İşgücü verimliliğinin yükseltilmesi giderek artan işgücü miktarıdır. İşgücü verimliliğinin yükseltilmesi giderek artan işgücü maliyetleri nedeniyle önem kazanmaktadır.

3. Değişimler: Toplumsal, kültürel, yasal, eğitimsel ve teknolojik değişimler insan kaynakları yönetimi ve uygulamaların da değişimlere neden olmaktadır.

4. İşgücünde Olumsuzluk Belirtileri: İşgücü devri, devamsızlık gibi göstergelerdeki olumsuzlukların nedenleri; motivasyon yetersizliği ile verimliliğe aykırı tutum ve davranışlardır. İşlerin sıkıcılığı, yabancılaşma ve tatminsizliği kavramlarla açıklanmaya çalışan bu tutum ve davranışların nedenlerini araştırmak ve çözüm getirmek İKY çalışmalarının önemli bir bölümünü oluşturmaktadır.

II. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ OLUŞTURAN İŞLEVLER

İKY’yi oluşturan temel işlevler şunlardır:

1. Planlama

2. Kadrolama

3. Değerleme

4. Ödüllendirme

5. Yetiştirme-Geliştirme

6. Endüstri İlişkileri

7. Koruma



  1. Planlama: Diğer işlevlerin çalışmaları için gerekli verileri sağlayan bir işlevdir. Örgüt için insan kaynağı ihtiyacının nasıl gelişeceğini belirlemeyi amaçlar.

  2. Kadrolama: Kadrolama işlevinin temel amacı örgüte en yararlı olabilecek kişileri bulmak ve seçmektir.

  3. Değerlendirme: Seçilen ve işe yerleştirilen kişilerin gerçekten başarılı olup, olmadığını gösteren işlevdir.

III. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE SORUMLULUK

Her yönetici, aynı zamanda bir insan kaynakları yöneticisidir. Üretim süreci içinde işgücünü hedeflere yöneltmekten sorumlu olan yönetici görevi sırasında insan kaynaklarıyla ilgili bazı işlev ve çalışmaları da yerine getirmelidir. Büyük örgütlerde insan kaynaklarına yönelik işlevlerin yürütülmesi için uzmanlaşma gereklidir.

Örgüt büyüdükçe karmaşıklık ve insan kaynakları yönetiminde uzmanlaşmaya olan ihtiyaç da artacaktır. Günümüzde insan kaynakları yönetimi yöneticisi ile emir-komuta yöneticileri arasında paylaşılmalıdır.

1) İnsan kaynakları yönetiminde üst yönetimin rolü ve sorumluluğu: Üst yönetim; örgütlerde politikaları ve hedefleri saptayan ve bunları gerçekleştirecek stratejilerin belirlenmesinden sorumlu olan organ ve yöneticilerdir. Üst yönetimin tutumu, İKY’ nin örgütteki konumunun ve oynayacağı rolün ne olacağını belirler. Günümüzde belirlenen hedefleri ulaşmak amacıyla insan kaynaklarının etkin kullanımı rakiplerden “biraz daha motive ve hevesli” işgücü yaratmakla mümkündür.

2) İnsan kaynakları yönetiminde uzman birimler ve yöneticilerin rolü ve sorumluluğu: İKY amaç ve hedeflerinin gerçekleşebilmesi için uzman birimlerin ve yöneticilerin rolleri şunlar olmalıdır:

a) Örgütün hedeflerinin gerçekleşebilmesi için uzman saptanması için gerekli araştırmaları yapmak ve bilgileri üst yönetime sunmak.

b) Belirlenen politikalara uygun program ve çalışmaları düzenlemek ve yürütmek.

c) Bunları denetlemek ve değerlendirmek.

d) İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak.

f) İnsan kaynaklarından sorumlu bölümün, rolünü gerçekleştirebilmesi için, diğer bölümlerle eşit düzeyde ve üst yönetime en yakın konuda olması gerekir. Yani bu bölüm örgüt politika ve planlarının saptanmasında diğer bölümlerle eşit ağırlığa sahip olmalıdır.



3. İnsan kaynakları yönetiminde emir-komuta yöneticilerinin rolü ve sorumluluğu: İnsan kaynaklarıyla ilgili politika ve programları günlük çalışmalarda uygulayanlar emir-komuta yöneticileri olduğu için, bu yöneticilerin işbirliği ve koordinasyon sağlanmasında oldukça önemli rolleri vardır. İnsan kaynakları bölümünün örgütteki rolünü üst yönetim ve emir-komuta yöneticileriyle olan etkileşimi belirler.

“Tam ortak”, “vitrin”, “satıcı”, “gündelikçi” gibi terimler insan kaynakları bölümlerinin gerçek yaşamdaki rolleri belirtir.



  • Gündelikçi: Çalışmaları gündelik ve yapılması gerekli işlerin karşılanmasına yöneliktir. Örgüt politikalarının oluşturulmasında hiçbir rolü ve katkısı yoktur. Sınırlı bir yarar sağlar.

  • Tam ortak: Üst yönetiminden tam destek alır. Diğer işlevlerle eşit konum ve önemdedir. Politika oluşturma ve kararlarda eşit söz hakkı vardır.

  • Vitrin: Üst yönetiminden yüksek ama bilinçsiz bir destek alır. Üst yönetim gözünde İK birimi işletmenin dışa açılan vitrinidir.

  • Satıcı: Üst yönetimi inandırabildiği ölçüde destek alabilir.

IV. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE AÇIK SİSTEM YAKLAŞIMI

Örgütler belirli bir amacı gerçekleştirmek için çeşitli kaynakların bir araya getirilmesi sonucu kurulan ve çevresiyle etkileşimde bulunarak hem içinde yer aldığı çevresini etkileyen hem de ondan etkilenen birer açık sistemdir.

İnsan Kaynakları Yönetimi örgütün bir alt sistemidir. Hem içinde yer aldığı örgütle hem de örgütün içinde bulunduğu çevre ile sürekli bir etkileşimdedir. İKY çevresel faktörlerden etkilenir ve onları da etkiler.

V. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ÇEVRESEL FAKTÖRLER

Bir örgütteki işlerin nitelikleri, örgütün özellikleri işgören tatminini, işgücü devrini ve devamsızlığını kaliteyi toplumun değer yargıları ve standartları da işgörenlerin örgütten beklentilerinin ne olması gerektiğini etkiler.



İnsan kaynaklarının etkin yönetimi açısından işlev ve faaliyetleri yürütülürken dikkat edilecek noktalar:

1. İşgörenlerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin değişmekte olduğu

2.Örgütlerin bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılamadıkları sürece etkinliği sağlayamayacakları

3. Örgütlerin değişebileceği



VI. İÇ VE DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ETKİLEŞİMİ

İnsan kaynakları yönetimi işlev ve faaliyetlerini etkileyen iç çevre faktörleri şunlardır:

1. Bireysel nitelikler,

2. İş nitelikleri,

3. Bireyler arası ilişkiler,

4. Örgütsel özellikler.

Dış çevre faktörleri şunlardır:

1. Dış işgücü,

2. Dış kaynaklar,

3. Rakipler,

4. Düzenleyiciler.

VII. BİREYSEL NİTELİKLER

İhtiyaçlar ve değerler, beklentiler, algılama, motivasyon, yeterlilik ve stres İKY işlev ve uygulamalarının etki ve nedenlerinin anlaşılmasında önemli olan bireysel niteliklerdir.



  1. İhtiyaçlar ve Değerler: İhtiyaçlar 2’ye ayrılır

Fizyolojik İhtiyaçlar Sosyo-Psikolojik İhtiyaçlar

a) Fizyolojik İhtiyaçları: İnsan bedeninin sağlıklı olarak varlığını sürdürmesi için gerekli koşullardır.

b) Sosyo-psikolojik ihtiyaçlar: Zihinsel ve ruhsal sağlık için gerekli koşullardır. Değerler; bireyin insanlara, düşüncelere veya nesnelere verdiği önemlidir. Bireyin davranışını etkileyebilir.

Çalışma ortamındaki bireylerin, İKY tarafından dikkate alınması gereken, bazı ihtiyaçları şunlardır;



    • Başarı ihtiyacı

    • Geri besleme (Feedback)

    • Özerlik

    • İstikrar ve tutarlılık

    • Adalet

    • Tanınma, kabul edilme ve statü

    • Dürüstlük

    • Sorumluluk ve anlamlılık

    • Öz saygı

    • Maddi rahatlık

    • İş güvenliği ve güvencesi

    • Rahat ve konforlu bir ortam

İhtiyaçları karşılanmayan bireylerin gösterdiği davranışlar şunlardır:

a) Olumsuz sonuçlar yaratabilecek söylenti ve rivayetleri yaymak

b) İşini kötü ve yanlış yapmak

c) İşyerindeki mal, malzeme ve aletleri çalmak

d) Mala, ürüne, teçhizata kaza ile zarar vermek, fakat bunu yetkililere haber vermemek

e) Mala, ürüne veya teçhizata bilinçli olarak zarar vermek.



2. Beklentiler: Beklentiler bireylerin örgütlerden ne almaları gerektiği üzerindeki düşünceleridir. Beklentiler toplumun değişen değer yargılarına bağlı olarak değişir.

3. Algılama ve Motivasyon: Algılamanın motivasyonla yakın ilişkisi vardır. Bireyler davranışlarıyla bazı sonuçları elde edebileceklerini ve bu davranışları gösterebileceklerini algıladıkları sürece motive olacaklardır.

Örgütlerin maaş dışında bireylere sağlayabilecekleri sonuçlar şunlardır.

a) İşlerin niteliği: İş zenginliği, bağımsızlık, iş güvencesi ve güvenliği,

b) Örgütsel özellikler: Örgüt iklimi, örgütsel uygulamalar,

c) Bireylerarası ilişkiler: Gözetimcilerin niteliği, bağlı iş grupları,

d) İKY işleve ve uygulamaları: Kariyer planlama, stres yönetimi, sağlık ve koruma programları, yetiştirme-geliştirme.

4. Motivasyon Sağlanması ve Engelleyici Faktörler: Genel olarak örgütlerin işgörenlerden beklediği davranışlar katılım ve başarıdır. Bu davranışların işgörenler tarafından gösterilmesi için onları motive edecek sonuçların saptaması ve doğru algılanacak şekilde iletilmesi gerekir.

Motivasyonunun oluşmasını engelleyen iki algı faktörü rol bilinci ve rol çatışmasıdır. Rol bilinci, bireyin(lerin) kendinden ne beklendiğini, yetki ve sorumluluklarının, başarı kriterlerinin ne olduğunu algılamasıdır. Rol bilinci ne kadar yüksek ise, iyi performans için motivasyon da o denli yüksek olur.



5. Rol Çatışması: Rol çatışması; işgörenin iyi bir performans için neler yapılması gerektiğini bildiği halde çevresi tarafından çeşitli nedenler yüzünden engellenmesidir.

6. Yeterlilik: Yeterlilik; yetenek ve beceri boyutlarından oluşur.

  1. Yetenek: Bireyin herhangi bir durum veya düşünceyi anlayabilmesi üstesinden gelebilmesidir.

  2. Beceri: Bireyin o an içinde bulunduğu ortamdaki durum veya düşünceyi anlayabilme ve üstesinden gelebilmesidir.

VIII. İŞ ÖZELLİKLERİ

İş özellikleri şunlardır:

1. İş Güvencesi: İş güvencesi bir işin kaybedilme olasılığıdır.

2. İş Yükü: Niteliksel iş yükü, iş gerekleri ve işgören yeterliliği arasındaki ilişkidir. İş gereklerinin işgören yeterliliğini aştığı durumlarda birey için iş yükü niteliksel olarak ağırlaşır. Niceliksel iş yükü iş ile işin tamamlanması yükü niteliksel olarak ağırlaşır.

Niceliksel iş yükü ise, iş ile işin tamamlanması için verilen süre arasındaki dengesizliktir. İşin tamamlanması için verilen süre yetersiz ise niceliksel iş yükü ağır olur. İşgören işi bitirmek için iş saatleri dışında kalan ve kendine ayırması gereken sürelerde işi tamamlamak amacıyla çalışmak zorunda kalır. Bu durumun süreklilik göstermesi işgörenin fiziksel ve ruhsal olarak yıpranmasına neden olur.



3. Görev Nitelikleri:

Görev nitelikleri şunlardır:

a) Görev çeşitliliği

b) Özerklik

c) Önem ve anlamlılık

d) Kimlik

e) Geri besleme (Feedback)

4. İş Koşulları ve Ortam: IKY’ni ve işgörenleri doğrudan etkileyen koşulla, işin yapıldığı fiziksel ve psiko-sosyal ortamın koşullarıdır.

IX. BİREYLERARASI İLİŞKİLER

Bireylerarası ilişkileri etkileyen temel unsurlar şunlardır:

1. Gruplar: Her örgütte bulunan biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar normları aracılığıyla grup üyelerinin davranışlarını etkiler. Gruplar, onları oluşturan bireylerin ihtiyaçlarını, beklentilerini karşıladığı ölçüde bireylerin de grup normlarına uyma derecesi artar.

2. Önderlik: Örgütlerde biçimsel ve biçimsel olmayan önderler de vardır. Biçimsel önderler, örgüt yapısı içinde yönetim sorumluluğu verilmiş olan, yöneticiler ve gözetimcilerdir. Gözetimci; başkalarını yönetmeyen kişilerin yönetiminden sorumlu olan ve şef, ustabaşı, formen gibi unvanlarla görev yapan kişilerdir. Yönetici; başkalarını yöneten kişilerin yönetiminden sorumlu olan kişidir.

X. ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER

Örgütsel özellikler şunlardır:

1. Üst yönetim

2. Örgüt büyüklüğü iş kolunun türü

3. İş kolunun türü

4. İş kolunun büyüklüğü

5. Örgütün büyüme durumu

6. Örgütün bulunduğu sektör (kamu veya özel)

7. Farklılaşma derecesi

8. Örgütsel iklim

İŞ ANALİZİ VE İŞ DİZAYNI

Bilimsel Yönetim Hareketinin temel ilkeleri doğrultusunda işletmelerde verimliliği artırmak amacı ile 1900’lü yalların başında işler ilk kez bilimsel olarak ele alınmıştır. Bu ilkelere göre işlerin, çalışanlar tarafından minimum öğrenme ile en kısa zamanda ve hatasız olarak gerçekleştirilebilmesi amaçlanmıştır.

Günümüzde insan kaynakları departmanının işleve çalışanların iş tatmini ve sistematik bir biçimde incelenmesi ve çeşitli değişkenleri dikkate alarak yapılarının düzenlenmesidir.

I. İş Analizleri

İşletmelerde önceden belirlenen amaçların gerçekleşebilmesi için çalışanlar ve yaptıkları işler, bölüm, birim departman gibi gruplara ayrılmışlardır. İş analizi faaliyetleri işletmelerdeki işlerin içerdiği görev, sorumluluk ve çalışma koşullarını belirlemeye yönelik çabalardan oluşur. Bu çalışmalarda işleri yapacak kişilerde bulunması gereken bilgi, beceri ve yetenekler gibi özellikler belirlenmeye çalışır.

Personel yönetimi açısından iş analizleri işletmelerde personel planlama, ücret-maaş yönetimi, eğitim vb. konulardaki personel programlamalarına veri sağlayacak nitelikte hazırlanmıştır.

İkinci yaklaşıma göre, iş analizi iş basitleştirme, zaman-hareket etütleri, yönetim geliştirme, iş ölçümü gibi faaliyetleri kapsar.



II. İş Analizlerinin Gelişimi

İş analizleri ilk kez 1900’lerin başında bir yönetim tekniği olarak geliştirilmiş ve Bilimsel Yönetim Hareketinin etkinlik sağlayıcı programlarının birçoğunda temel araç olarak kullanılmıştır. Frederick Taylor sanayileşme sürecinde işletmelerin karşılaştıkları çeşitli belirsizliklere çözüm aramış, verimliliği artırmak için iş ve yöntem araştırmalarından hareket ederek, parça başı ücret sistemi, iş değerlendirme seçim ve yerleştirme teknikleri, çalışmaların yakından ve ayrıntılı olarak kontrolü konularını bilimsel olarak elde almıştır.



III. İş Analizlerinin İçerdiği Başlıca Bilgiler

İş analizlerinin içerdiği başlıca bilgiler şunlardır:

1. İşlevler: İş yapan kişi ile veriler/bilgiler, diğer kişiler ve fiziksel unsurlar arasındaki ilişkidir.

2. Çalışma alanları: İşin içerdiği görevleri yerine getirmek için kullanılan tekniklerdir.

3. Malzeme, ürün ya da hizmetler: İşin tamamlanması ile elde edilen çıktı ya da işin amacıdır.

4. İşgörenin özellikleri: İş görende bulunması gereken kişisel özellikler, beceriler, iş görenin formel ve mesleki eğitimdir.

5. İşin fiziksel gerekleri: Fiziksel güç, gözlem, konuşma vb. iş gereçleridir.

İş analizi çalışmaları ile sağlanan bilgiler şunlardır:

  1. İşi oluşturan faaliyetler

  2. Makine, araç, gereç, teçhizat ve diğer yardımcı malzeme

  3. İş performansı

  4. İşin içeriği

  5. İş gerekleri

1. İşi Oluşturan Faaliyetler

a) İşe yönelik faaliyetler şunlardır:

  • İşin içerdiği süreçler

  • Kullanılan süreçler

  • Faaliyetlerin kayıtları (Film vb.)

  • Kişisel sorumluluk/hesap verme

b) İşçiye yönelik faaliyetler şunlardır:

  • İşin yapılışı sırasında söz konusu olan beşeri davranışlar

  • Temel hareketler

  • Kişisel iş gerekleri

2. Makine, Araç, Gereç, Teçhizat ve Diğer Yardımcı Malzeme

İşe ilişkin somut ve soyut öğeler şunlardır:



  • Kullanılan malzeme

  • Yaratılan ürün

  • Kullanılan ya da uygulanan bilgi

  • Sunulan hizmet

3. İş Performansı

  • İş ölçümü

  • İş standartları

  • Hata analizleri

  • Diğer

4. İşin İçeriği

  • Fiziksel çalışma koşulları

  • İş programı

  • Örgüt yapısı

  • Sosyal yapı

  • Teşvik edici unsurlar

5. İş Gerekleri

  • İşe ilişkin bilgi/beceri (eğitim düzeyi, mesleki eğitim, deneyim vb.)

  • Kişisel özellikler (eğilimler, fiziksel özellikler, kişilik, ilgi alanları)

V. İŞ ANALİZLERİN AMAÇLARI

İş analizleri günümüzde personel programlarının çoğu için önemli bir veri kaynağı oluşturmaktadır.



1. İş Dizayn: İş dizayn çalışmaları ile işletmelerdeki işlerin yapılan çalışanlar için daha çok iş tatmini yaratacak şekle dönüştürülmeye çalışılır.

2. Tepe Yönetimin Amaçları: İşletmelerde işler tepe yönetimin amaçları doğrultusunda yaratılırlar. Bu amaçlar performans standartlarını da belirleyici unsurlardır. Ayrıca tepe yönetim çalışmaların çeşitli aşamalarında ortaya çıkacak, örneğin işlerin yeniden dizayn, bazı işlerin eleminasyonu (elenmesi, dışarıda bırakılması), işlerin sınıflandırılması gibi faaliyetlerin birer maliyet unsuru olduğunu bilmeli ve bu doğrultuda programa destek vermelidir.

3. Teknoloji: Çalışma yaşamındaki teknolojik gelişmeler, işlerin çalışanlar için olumsuz hale dönüşmesine neden olmuştur. Mekanizasyon ya da otomasyon gibi uygulamalar kişinin işi başında duyduğu tatmin duygusunu azaltılmış, işlerin rutin, tekrarlı, monoton ve basit hale dönüşmesi işgörenlerin giderek işlerine yabancılaşmalarına neden olmuştur.

4. Örgütün Yapısının Oluşturulması ve İnsan gücü Planlama: İş analizleri ve örgütün şemaları söz konusu süreçlerin karşılıklı etkileşimi ve bilgi alışverişi sonucunda ortaya çıkar. Yapı oluşturulup, işler tanımlandıktan sonra, işleri yapacak kişilerden bulunması gereken özellikler belirlenir. İnsan gücü planlama; yapı oluşturduktan sonra hazırlanan iş gereklerine göre işletmenin insan gücü ihtiyacının nitelik ve nicelik olarak saptanmasıdır.

5. Personelin Sağlanması, Seçimi ve İşe yerleştirilmesi: Personelin işe alınması sürecinde en önemli nokta işin gerekleri ile işgörenin nitelikleri arasındaki uygunluğun sağlanmasıdır. İşletmeler personel seçimi ve yerleştirme faaliyetlerinde iş analizlerine önem vermelidir.

6. Eğitim Faaliyetleri: İş tanımı ve gerekleri hazırlanacak eğitim programlarının içeriğini belirlemede ve eğitime katılması gerekli kişilerin seçimin de kullanılır. İşletmeler işe yeni başlayan elemanlarına iş tanımları vermelidir.

7. Ücret ve Maaş Yönetimi: İş değerlendirme sisteminde kullanılan ücret belirleyici nitelikteki değerleme faktörleri iş analizi ve iş gereklerine dayanarak oluşturulurken, işlerin çeşitli sınıflara ayrılmasında da gene iş gereklerinden yararlanılmaktadır.

8. Performans Değerleme: İşletmelerde yürütülen performans değerleme çalışmalarının etkinliği, önceden belirlenen performans standartlarına bağlıdır. Standartların gerçekçi, anlaşılabilir, kesin, spesifik, yapılan işle ilgili olmaları önemlidir.

9. İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı: İş analizleri, işletmedeki tehlikeli ve sağlığa zararlı olan koşulların belirlenmesinde ilgililere yardımcı olurlar. İşletmelerdeki sağlığa zararlı olan koşulların önceden ayrıntılı olarak incelenip, tanımlanması, bu doğrultuda önleyici önlemlerin alınmasını sağlar.

VI. İŞ ANALİZLERİNDEN BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ

İşletmeler iş analizlerinin içermesi gereken bilgileri kendilerine özgü prosedürlerle ya da önceden geliştirilmiş bazı standart tekniklerin yardımı ile sağlarlar.



İş analizi sürecinde yararlanılan veri toplama yöntemleri şunlardır:

1. Gözlem: Analizi yapan kişinin işe ilişkin genel bir izlenim edinmesini sağlar. Gözlem yolu ile analist işin yapıldığı ortam ve koşulları, tehlikeleri, kullanılan araç ve teçhizatı tanıyabilir.

Gözlem yönetimi basit, tekrarlardan oluşan ve tamamlama süresi kısa olan işlerin incelenmesinde, zaman ve hareket etütlerinin yapılışında tek başına yararlanılan bir yöntemdir.



2. Anket: İş değerlemesi amacı ile yapılan iş analizlerinde anket yöntemine başvurulur. Ayrıntılı olarak hazırlanan formelar işgörenlere dağıtılır. Eğitim yetersizliği nedeni ile bazı işgörenlerin fikirlerini iyi ifade edememeleri, eksik ya da yoruma açık bilgiler vermeleri bu yöntemin sakıncalarındadır.

3. Mülakat: En çok kullanılan iş analizi yöntemidir. Analist gerek duyacağı bilgileri sağlamak için uygun sorular sorabilir, bunları yorumlayabilir. Fazla ve gereksiz olan bilgiler analist tarafından ayıklanabilir. Bu yöntem anketle birlikte kullanıldığında daha etkin sonuçlar alınır.

4. Diğer Yöntemler: Uzmanların bilgisine başvurma, günlük kayıtlardan yararlanma, işaretleme listesi vb. bazı yöntemler de iş analizlerinde bilgi toplamak amacı ile kullanılır.

VII. İŞ TANIMLARI ve İŞ GEREKLERİ

A) İŞ TANIMLARI

İş tanımları; iş analizi sürecinde toplanan bilgilerin özetlenerek formüle edildiği belgelerdir.



1. İş Tanımlarının İçerdiği Bilgiler

a)İşin tanıtılması: İşin unvanı, varsa kod numarası, ait olduğu bölüm ve işin özeti bu bölümde ele alınır.

b)İşin içerdiği görevler: Hangi görevin nasıl yapıldığı, görevlerin yapılışı amaçları belirtilir. Görevler yapılış sırasına ya da kronolojik esasa göre ele alınmalı görevin işin bütünü içinde ne süre gerektirdiği tahmin edilmelidir.

c)İşin ilişkili olduğu diğer işler ve işin gerektiği gözetim: Bu bölümde işin yatay ve dikey olarak işlerle olan ilişkisi belirlenir. Dikey ilişkiler terfilerle ilgili kararlara yardımcı olur. Yatay ilişkilerle de iş akışı ve işin prosedürleri belirlenir.

2. İş Tanımlarının Hazırlanmasında Dikkat Edilecek Hususlar: İş tanımları, işin yapan kişiyi değil, işin kendisini tanımlamalıdır.

İşletmelerde iş tanımlarından etkin bir şekilde yararlanabilmek için yapılması gerekenler şunlardır:

a) Kişilerin sorumlulukları açık seçik ve anlaşılır bir biçimde ifade edilmelidir.

b) İşler arasındaki ilişkiler açıkça belirlenmelidir.

c) İş tanımları düzenlendikten sonra ilgili gözetimci ve personel departmanı tarafından kontrol edilmelidir.

d) Personel departmanı yapısı ve diğer özellikleri değişen işlere ait tanımları sık sık gözden geçirmelidir.

B) İŞ GEREKLERİ (İŞ ŞARTNAMESİ)

İş gerekleri, herhangi bir işi uygun biçimde yapabilmek için kişide bulunması gereken özellikleri içerir. İş analizi sürecinde toplanan bilgilerin özetlenerek formüle edildiği belgelerdir.

İş gereklerinin içerdiği bilgiler şunlardır:

1. Eğitim

2. Deneyim

3. Yaş


4. Zihinsel ve fiziksel beceriler

VIII. İŞ ANALİZİ PROGRAMLARININ YÜRÜTÜLMESİNDE DİKKAT EDİLECEK HUSUSLAR

İşletmelerde genellikle bu programların yürütülme sorumluluğu personel bölümüne aittir. Çalışmalar sırasında tepe yönetimin, diğer yöneticilerin ve gözetimcilerin personel uzmanı ya da görevlilerine yardım ve destekleri gerekir.

İş tanım ve gerekleri sık sık gözden geçirilip, yeniden düzenlenmeleri gerekir. Personel görevlileri belirli aralıklarla işletmedeki bütün iş tanım ve gereklerini gözden geçirip, gerekli değişiklikleri gerçekleştirebilir.

1. İş Analizi Programlarında Görev Alacak Kişiler: Küçük işletmelerde iş analizi programının tüm sorumluluğunu personel yöneticisi üstlenebilir. İşletmede söz konusu faaliyetlerle ilgili olan kişiler de bu programlarda personel yöneticisi ile birlikte çalışırlar.

Daha büyük işletmelerde, işin genişleyen kapsamına göre çeşitli sayıda analistin görevlendirilmesi gerekir.

Bazı işletmelerde ek personel görevlendirmeden ya da işletme dışı bir kuruluştan yardım almadan bu çalışmaları yürütmek isteyebilirler.

2. İş Analistlerinin Seçimi: İş analistlerinin seçiminde en önemli husus olaylara ve işlere ilişkin verileri toplayıp, bunları değerlendirebilme ve düzenleyebilme yeteneğine sahip olmasıdır. Bu nedenle analistler yaptıkları mülakatlarda işin sahibine daha isabetli soralar sorabilecekler, gözlemlerinde önemli ve kritik hususları gözden kaçırmayacaklardır.

3. İş Analizlerinin Geçerlilik ve Güvenirliliği: Sayısal veriler olmadığından, iş analizlerinin geçerlilik ve güvenirliliğini ölçmek oldukça zordur.

İş analizleri periyodik olarak gözden geçirilip, işlerde meydana gelen değişiklikler dikkate alınmalı, bu hususlar iş tanım ve gereklerine de yansıtılmalıdır.



IX. İŞ DİZAYNI

Kişinin kapasitesi ile işin gerektirdiği enerji arasındaki uyumsuzluk sonucu kişinin ruhsal ve fiziksel sağlığı bozulur. Bireysel ve örgütsel sorunlar, teknolojinin işleri rutin, monoton, tekrarlı ve kişiler için anlamsız hale getirmesinden kaynaklanmakta ve işletmelerde kişi-iş uyumunun gerçekleşmesini güçleştirmektedir.



X. ÇALIŞMA YAŞAMINDA İŞ KAVRAMI VE İŞLERİN DEĞİŞEN YAPISAL ÖZELLİKLERİ

A) Çalışma, İş ve Kişiye Sağladığı Yararlar

Çalışma; kişinin çeşitli gereksinimlerini tatmin amacı ile belirli ödüller karılığında emeğini kullanarak üretken faaliyetlerde bulunmasıdır. İşte, bu faaliyetleri sırasında üstlendiği belirli rol ya da işlevlerdir. İktisatçılara göre çalışma, kişinin karşılığında ücret aldığı ve bu ücretin maliyetinin milli hâsılaya dâhil edildiği faaliyetlerdir.

Çalışma kişilere bir yandan ekonomik yararlar sağlar, diğer yandan da onların zihinsel ve fiziksel sağlığını düzenleyici bir rol oynar.

Ayrıca kişiler sahip oldukları işler sayesinde toplumda saygınlık, takdir edilme, tanınma, sevgi ve ait olma ihtiyaçlarını da tatmin ederler.

Günümüzde kişinin işinden sağladığı manevi yararlar oldukça zayıflamış, çalışanların çoğu, işlerin sadece ekonomik yararları ile yetinmek zorundan bırakılmışlardır. Bu nedenle iş dizaynı çalışmaları işlerin yapılarından kaynaklanan sorunlara çözüm getirmek amacı ile işletmelerde uygulanmaya başlanmıştır.

B) Teknolojik Gelişmeler ve Çalışma Yaşamına Etkileri

1790'li yıllarda gelişmeye başlayan teknoloji, işletme ve işlerin yapıları, güçlü bir şekilde etkilenmiştir. Sanayileşme döneminde işlerin yapılarını etkileyen temel teknolojik değişim mekanizasyondur.

İşlerin bölünebilir en küçük ve basit parçalara ayrılması sonucunda işler tekrarlı, rutin ve monoton bir hale gelerek kişi için anlamını yitirmiş ve çalışanlar kullandıkları alet ya da makinenin değişebilir parçaları durumuna dönüşmüşlerdir.

Mekanizasyonun 20.yy.ın başlarında giderek yaygınlaşması ile işletmelerde kütle üretimine geçiş başlamıştır. Kütle üretim sistemi montaj hattının girmesine neden olmuştur.

Teknolojik gelişim süreci içinde üçüncü aşama otomasyondur. Otomasyon, mekanizasyon sonucu ortaya çıkan rutin faaliyetlerin makineler tarafından gerçekleştirilmesine ve teknoloji ile sosyal sistem arasında yeni bir ilişki doğmasına neden olmuştur.

C) Toplumsal Gelişmeler ve Çalışma Yaşamına Etkileri

Sanayileşme ile toplumları oluşturan bireylerin inanç, değer, beklenti ve gereksinimleri etkilenmiş sosyal yapılarında önemli değişiklikler olmuştur. Sanayileşen toplumlarda, vasıfsız işçilerin kırsal kesimden kentlere akını, toplumsal birçok sorunu da beraberinde getirmiştir. Hızlı şehirleşme ve vasıfsız işçilerin sanayi işlerine uyum göstermede karşılaştıkları güçlükler ileri boyutlara ulaşmıştır.

Toplumlarda maddi refahın artması eğitim düzeyinin yükselmesini kolaylaştırmıştır.

İKY 2

XI. İŞ DİZAYNI ÇALIŞMALARI

İşlerin rutin, monoton, basit, tekrarlı ve sıkıcı hale dönüşmesi çalışanlarda iş tatminsizliği, ruhsal ve fiziksel yorgunluk, stres iş ve çevrelerine yabancılaşma gibi sorunlar yaratmıştır. Bu sorunlar örgüt içinde devamsızlık, işgücü devri, üretimin kalite ve miktarında düşüşler, kişiler arası ilişkilerde bozulmalar ve artan şikayetlere neden olmuştur.



İş dizaynı kavramı: Belirli bir iş ya da birbirine bağımlı işlerden oluşmuş sistemlerin, hem çalışanların iş deneyimlerini, hem de işleri başında verimlerini artırmak amacı ile değiştirilmesini içeren faaliyetlerdir.

Günümüzde iş dizaynı çalışmaları sırasında sorun yaratan konular işlerin içeriklerinin örgüt, toplum ve kişiye özgü özelliklerinden kaynaklanmaktadır.



Bu özellikler şunlardır;

1. Örgüt açısından verimlilik

2. Kalite

3. Maliyetlerde gelişme göstermek; çalışanlar açısından iş tatmini sağlamak ve toplumsal açıdan var olan çeşitli kurum, düzenleme ve sistemlere ters düşmek.



XII. İŞ DİZAYNI TEKNİKLERİ

İş Tasarımı (İş Mühendisliği Yaklaşımı)

Taylor’ın yönetim felsefesinden bu yana yönetim sistem ve yaklaşımları değişmiş olmasına rağmen, hepsinin ortak noktası verimliliği arttırmak olmuştur.

  1. İş Akışı: İşler doğal bir akışa sahiptir.

  2. Ergonomik Yaklaşım: Çevresel ve fiziksel uyum, personel ile teçhizatın uyumlulaştırılması.

  3. İş Genişletme (Yatay Yükleme): Benzer işler arasında iş geçişleri.

  4. İş Zenginleştirme (Dikey Yükleme): Sorumluluk verme, yetkilendirme. İş tasarımı özellikleri içerisinde yatay ve dikey yükleme, motivasyonu sağlayan ve temel iş boyutlarını etkileyen faktörlerdir. Diğer faktörler verimlilikle ilgilidir.

  5. İş Rotasyonu: İşin monotonluktan çıkarılıp, sıkıcılığının engellenmesi, yönetici yetiştirmek, işin tüm boyutlarında eğitim verip tüm süreçlerde deneyim kazandırmak gibi sebeplerle iş rotasyonuna gidilir.

  6. İç Basitleştirme: İşin parçalarına ayrılmasıyla ilgili, uzmanlaşma odaklı, verimlilik esaslı, bilimsel bir bakış açısıdır. Rutinleşme ve monotonluk motivasyonu düşürür ve verimi düşürür.

A) İş Rotasyonu

İş rotasyonu; kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve bu programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırasıyla gerçekleştirmesidir. İş rotasyonundaki değişiklik işin yapısal özelliklerinde değil, kişinin yaptığı faaliyetlerde meydana gelir.

İş rotasyonu tekniği, amaçlarının çokluğu ile işletmelerde yaygın biçimde kullanılan bir iş dizaynı faaliyetidir. Bu tekniğe tüm işlerin sıkıcı ve monoton olduğu ve diğer iş dizaynı tekniklerinin uygulamalarından fazla yarar sağlanamadığı durumlarda başvurulur. Bu teknik işletmelerde işçi ve yönetici düzeyinde bir eğitim yöntemi olarak da kullanılmaktadır.

İş rotasyonu montaj hattındaki tekrarlı ve basit işlerde tercih edilir. iş rotasyonu tekniği ilk kez 1940’lı yıllarda Fransa'da bir bisküvi fabrikasında ve ABD'de akü üreten bir fabrikada işçi düzeyinde denenmiştir.

İş rotasyonu eğitim amacı ile kullanımda otomasyon aşırı uzmanlaşma, iş bölümü gibi kavramların olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmakta yararlı bir tekniktir. Çalışanların çok yönlü olarak yetişmelerine olanak sağlar. İş rotasyonu bireysel düzeyde iş tatmini sağlar. Devamsızlık ve diğer nedenlerle üretimde ortaya çıkacak aksaklıklara çözüm getirir.

B) İş Genişletme ve İş Zenginleştirme

İş genişletme ve iş zenginleştirme; rutin, monoton, tekrarlı ve parçalara ayrılmış işlerin kişide yarattığı olumsuz duyguları önlemek ve bu duyguların neden olduğu devamsızlık, verim düşüklüğü gibi örgütsel sorunlara çözüm getirmek amacı ile işlerin yatay ya da dikey olarak yeni görevlerle yükselerek, yapılarının değiştirilmesidir.

İş genişletme sürecinde işlerin kapsamı sadece yapısal özellikleri aynı olan diğer bazı görevler eklenerek genişletilmektedir. İş zenginleştirme sürecinde ise işin içeriğinin çalışanlara başarı, kişisel gelişim ve tanınma olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha anlamlı ve çekici hâle getirecek biçimde değiştirilmesi söz konusudur.

İş genişletmede kişinin yaptığı işlemler sayı ve çeşitlilik açısından arttırılırken, iş zenginleştirmede kişinin planlama, karar alma ve yürütme aşamalarında söz sahibi olması sağlanmaktadır.

İş genişletme ve iş zenginleştirme çalışmalarındaki amaçlar şunlardır:

1. Örgütsel etkinliği sağlama ya da geliştirmeye ilişkin amaçlar,

2. Çalışanlarda iş tatmini ya da işe ilişkin olumlu tutumlar geliştirmeye ilişkin amaçlar.

Özerk çalışma grupları sayıca 20 kişiyi aşmayan, üyeleri arasında yakın ilişki ve grup görevinin gerçekleştirilmesinde ortak çabaların söz konusu olduğu, işlerin planlama ve yürütülmesine ilişkin kararlarda değişen oranlarda sorumluluğu olan kişilerin, bütünlüğü olan bir görev ya da işi yaparken çeşitli iş rolleri üstlendiği gruplardır.

Özerk çalışma grupları biçimsel olmayan grupların örgütlerde doğal olarak oluşumundaki mantığa dayanmaktadır. Biçimsel olmayan gruplar; çalışanların biçimsel örgüt yapısı içinde tatmin edemedikleri bazı gereksinimlerini tatmin amacı ile kendiliklerinden oluşturdukları küçük gruplardır. Biçimsel olmayan örgütün üyeleri kendi aralarındaki anlaşmalarla üretimi sınırlayabilirler, çalışma hızlarını düşürebilirler, karşılıklı dayanışma ve dostluk ilişkileri içinde birbirlerine iş yükleyebilir ve yardım edebilirler. Ancak bazen bağımsız çalışma davranışları gösterebilirler. Bunlar temelde biçimsel olmayan gruplar içinde tatmin aramaya yönelik davranışlardır.

Özerk çalışma gruplarının görevleri, nispi olarak bir bütünlük içindedir. Grubun faaliyet sınırları açık seçik belirlenmiştir. Grup üyelerine, görev gereklerine ve çevresel koşullara uyum sağlayabilmeleri için bazı özgürlükler tanınmıştır. Gruba tanınan özerklik, grup üyelerinin çalışma faaliyetlerine ait kararları kendileri alırken, bu kararların doğrultusunda söz konusu faaliyetlerini sürdürebilmeleridir.



D) Alternatif Çalışma Programları

Geleneksel çalışma düzeni günde 8 saat ve haftada 5 gündür. 1970'Ii yılların sonlarında başlayan Alternatif Çalışma Programları yeniden yapılandırdığı işlerin içeriğini değiştirmemektedir.

Alternatif çalışma programlarının türleri şunlardır:

1. Esnek çalışma saatleri

2. Sıkıştırılmış iş haftaları

3. Yarı zamanlı çalışma

4. İş paylaşımı

5. Uzaktan çalışma



E) Alternatif Çalışma Programlarının Yaygınlaşmasının Başlıca Nedenleri

Alternatif çalışma programlarının yaygınlaşmasının ve kabul görmesinin temelindeki sosyal, demografik ve ekonomik faktörler şunlardır:

1.Çalışanların yaşam kalitelerini yükseltmek amacıyla kendilerine ve ailelerine ayıracakları boş zamana verdikleri önemin artması

2. Genel işgücü yapısında, alternatif çalışma programlarında yer almak isteyen kadın, yaşlı ve genç çalışan oranının giderek artması

3. Endüstrileşme eğilimlerinin, geleneksel olmayan çalışma modellerinin yaygın olarak kullanıldığı hizmet endüstrisine doğru kayması

4. İnsanların bir yandan çalışır, diğer yandan mesleki ve genel eğitim gereksinmelerini giderme eğilimlerinin artması



F) Alternatif Çalışma Programlarının Türleri

1. Esnek Çalışma Saatleri: Hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde yaygın olarak kullanılan Esnek Çalışma Saatleri programı, çalışanların bir iş' gününü ne zaman başlatıp ne zaman sona erdireceklerini belirli sınırlar içinde seçmelerine olanak sağlayan bir alternatif çalışma uygulamasıdır.

Esnek çalışma saatleri programında temel süre vardır. Temel süre işgörenin çalışmak zorunda olduğu süredir. İşletme tarafından ayrıca belirlenen esnek süre ise işgörenlerin seçimine bırakılmıştır. Bu programda, çalışanlar işe başlama ve son vermek saatlerini kendileri seçmekte ancak haftalık toplam çalışma sürelerinde bir değişiklik olmamaktadır.



Esnek Çalışma Saatleri Programının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:

a) Esnek çalışma saatleri programının olumlu yönleri şunlardır:



  • İşe devamsızlık ve gecikmelerin azalması,

  • İşten ayrılma oranının düşmesi,

  • İş tatmininin artması,

  • İşe gidiş gelişlerde harcanan sürenin kısalması.

b) Esnek çalışma saatlerini programının olumsuz yönleri ise şunlardır:

  • Programın iş süreçlerinin planlanması, koordinasyonu.

  • Kayıtlara geçirilmesi konularında yöneticilere ek iş yükü getirmesi.

  • Esnek çalışma saatleri programının kesintisiz çalışmayı gerektiren pozisyonlar işin uygun olmaması.

2. Sıkıştırılmış İş Haftaları: Kısa veya yoğunlaştırılmış iş haftası denilen sıkıştırılmış iş haftası programı haftada 5 günden az çalışmak isteyen işgörenler tarafından tercih edilmektedir. Sıkıştırılmış iş haftaları programında, standart iş haftasındaki günde 8 saat, haftada 5 gün, toplam 40 saatlik çalışma süresi 3 veya 4 güne indirilmektedir.

Bu programın en yaygın kullanılan biçimleri şunlardır:

a) Günde 10 saat, haftada 4 gün

b) Günde 12 saat, haftada 3 gün

c) Günde 9 saat, haftada 4 gün ve 1 gün 4 saatlik çalışma

Sıkıştırılmış İş Haftaları Programının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:


  1. Sıkıştırılmış iş haftaları programının olumlu yönleri:

    • İşe devamsızlık ve gecikmelerin azalması.

    • İşten ayrılmaların azalması

    • İşe gidiş gelişlerden sağlanan zaman tasarrufu

    • İş tatmininin artması

b) Sıkıştırılmış iş haftaları programının olumsuz yönleri:

  • Uzun çalışma saatlerinin yorgunluk yaratması.

  • Çalışanların dikkatinin dağılması

  • Yönetici açısından planlama sorunlarının artması

3. Yarı Zamanlı Çalışma ve İş Paylaşımı: Geçici işler için ve yaz aylarında kullanılan programdır. İşletmeler yarı zamanlı çalışma programında bir iş gününü 13.00-17.00 veya 15.00-21.00 saatleri arasında değişen iki vardiyadan oluşturmaktadır. Bu program özellikle eğitimlerini sürdüren gençler ve ailelerine vakit ayırmak isteyen kadınlar tarafından tercih edilmektedir.

İş paylaşımı programında iki işgören düzenli bir tam zamanlı işin sorumluluğunu paylaşmaktadır. Böylece bir tam zamanlı pozisyon iki yarı zamanlı pozisyona bölünmektedir. Çalışma saatleri ve sorumluluk yarı yarıya bölünebilir ya da bir işgören diğerinden daha fazla saat çalışabilir veya daha fazla sorumluluk alabilir.



Yarı Zamanlı Çalışma ve iş Paylaşımı Programlarının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:

a) Olumlu Yönleri

  • Yarı zamanlı çalışma ve iş paylaşımı programlarında çalışanlar özel yaşamlarına daha fazla zaman ayırabilmekte

  • Yüksek iş tatmini nedeniyle devamsızlık ve işten ayrılmalar en aza inmektedir.

  • İşletmeler bu tür programları tercih eden kadınlar, gençler ve yaşlılardan oluşan nitelikli işgücünü çalıştırarak bu kişilerden en az tam zamanlı çalışanlar kadar verimli sonuçlar alabilmektedir.

  • İki kişinin aynı işi yapması nedeniyle bir işgörenin işletme tarafından eğitime, gönderilmesi. iş akışının kesintiye uğramasını önlemekte ve eğitim maliyetlerini düşürmektedir.

b) Olumsuz Yönleri

  • Aynı işi paylaşan kişiler arasında ortaya çıkabilecek iletişimsizlik ve çatışma sorunlarıdır.

4. Uzaktan Çalışma: Teknolojik gelişmeler sonucunda yaygınlaşan alternatif çalışma programıdır.

Uzaktan çalışma; işgörenlerin işyerlerindeki bilgisayar sistemine ve veri tabanına, bir telefon hattı aracılığıyla evlerinden veya bir başka yerden kendi bilgisayar ve modemiyle bağlanarak çalışmalardır.

Uzaktan çalışma programlarının yaygınlaşmasına neden olan faktörler şunlardır:

a) Çevresel faktörler: İnsan yerleşimleri yoğunluğunun neden olduğu hava kirliliğinin azaltılması gereği.

b) Ekonomik faktörler: Taşınabilir bilgisayarların ve teknolojik gelişmelerin giderek yaygınlık kazanması ve dolayısıyla ucuzlaması. Buna karşılık gerek işyeri kiraları gerekse çalışanların işe gidiş geliş maliyetlerinin giderek artması.

c) Kişisel faktörler: İşgücü taleplerinde çeşitlilik yaratarak işletmeler üzerinde baskı oluşturma.



Uzaktan Çalışma Programının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:

a) Olumlu Yönleri

i. İşgören açısından olumlu yönleri:



  • Çocuk ve yaşlıların bakımı gibi kişisel yükümlülüklerin yerine getirilmesine olanak tanıması

  • Tam gün işe gidip gelmenin maliyet ve stresinden kurtulması

  • İş ve kişisel yaşamları üzerinde çalışanın kontrol olanağının bulunması

ii. İşletme açısından olumlu yönleri:

  • İşgörenlerin tatmin ve verimliliklerinin artması

  • İşyeri kiralama ve sabit maliyetlerinin önemli ölçüde azalması. İşletmelerin bu tür çalışmayı seçen nitelikli işgörenlere geniş bir alanda hatta uluslar arası çapta ulaşabilmeleri


Yüklə 1,04 Mb.

Dostları ilə paylaş:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə