A research on the application of participatory rural appraisal approach

Himalaya Deneyimi

Himalaya’larda yapılan çalışmalarda (Shepherd, 1998, s. 88-99) yerel topluma iktidarın verilmesi üzerinde durulmuştur. Yazar bu çalışmasında proje geliştirme alanında geleneksel tepeden inme hazır projelerin başarısızlığı ve sivil toplum kuruluşlarının kırsal kalkınma projelerinin uygulanmasındaki artan öneminin, proje süreçleri ve yapılarında önemli yeniliklere yol açtığını belirtmektedir Yazara göre bunlar henüz yeni yeterince dökümante edilmiştir, ancak kalkınmanın çevresel ve sosyal boyutlarına ilgi artmaktadır. Sıradan kırsal halkı yerel kurumsal geliştirme ve planlama teknikleri ile güçlendirerek kontrolü eline alması sağlanmaya çalışılmaktadır. Bu konuda literatürde kullanılan terim olan “subsidiarity” mümkün olan en küçük birime (bazan köy) iktidarın, yetkinin verilmesi anlamına gelmektedir. Bir konuda karar verilirken bu karar birimi ilgili en küçük birim olmalıdır. Ancak daha fazla birimi ilgilendiren durumlarda (örneğin ilçe) ilgili birim yükselecektir.

Thomson’ın katılımcı yaklaşımlar uygulayan kamu kuruluşlarında olması gereken özelliklerle ilgili görüşleri kutu:3.2’de verilmiştir.

Kutu:3.3 Katılımcı Yaklaşım Uygulayan Kamu Kuruluşlarının Özellikleri

Katılımcı yaklaşımı uygulayan kamu kurumlarının uygulaması gereken on anahtar eleman şöyledir:

1. 
   Yerel halka araştırma ve kalkınmada açık bir rol verilmesini desteklemek için bir politika çerçevesi
   
2. 
   Öğrenen kuruluşlar sistemine, kapasitesine ve çalışma kurallarının geliştirilmesine inanan kuvvetli bir liderlik
   
3. 
   Anahtar olarak mali destek sağlayan kurumların uzun süreli desteğe inammaları ve esnek fon sağlama düzenlemeleri
   
4. 
   Daha iyi izleme ve değerlendirme başarısı ve fon sağlayanlara, üst düzey karar vericilere ve yerel halka hesap verebilirliği sağlamak için mekanizmalar
   
5. 
   Sistemin ayrıntıları ve süreçleri üzerinde çalışırken dikkatle ilgi göstermek ve sabır etmek, küçük ölçekli pilot testlerden öğrenilenleri dikkatlice analiz etmek, değişik çıkar ve algılamaları görüşmek ve dikkate almak
   
6. 
   Yaratıcı yönetim sayesinde geliştirilen politikalar, süreçler ve alandan elde edilen pratiklerin ölçeklerinin, büyütülebilir ve etken bir şekilde uygulanması
   
7. 
   Açık, destekleyici ancak meydan okuyucu bir kurumsal iklim sayesinde deney yapmak ve başarısız olmanın güvenilir olması, tehlike oluşturmaması
   
8. 
   Yenilikçi ve inanmış profesyonellerden oluşan küçük, interdisipliner takım veya çalışma gruplarının; kurum dışında bulunan, değişim için katalizatör olarak çalışan kaynak kişilerle işbirliği halinde çalışması
   
9. 
   Uygulamayı geliştirmek ve kurumsal bir bellek yaratmak üzere düzenli dökümantasyon oluşturmak ve alınan dersleri analiz etmek
   
10. 
    Sürdürülebilir bir zaman süreci için anahtar kişi ve düzeyleri kapsıyacak şekilde esnek, bütünleşik, aşamalı bir eğitim programı oluşturmak
    

Kaynak: Thompson (1998), s.108-117.

KKD Çalışmalarında Anahtar Konular

KKD çalışmalarının baş etmek zorunda olduğu meydan okuyan dört anahtar konu vardır. Bunlar iktidar, bilgi, zaman/para konusundaki eşitsizlikler veya bunlara ulaşmaktaki zorluklar ile kültürel farklılıklardır. Leurs Güney Asya’da KKD çalışmaları yapan beş sivil toplum kuruluşu elemanları ile katıldığı workshoplardan yararlanarak bunları açıklamaya çalışmıştır. Bakınız: kutu:3.4)

Kutu: 3.4 KKD Çalışmalarında Dört Anahtar Konu

İktidar

İktidarın anahtar elemanları nüfuz (etkileme), otorite ve diğer kişiler ile ilgili karar alma; para, toprak ve hayvanlar gibi kaynakları kontrol etme veya sahip olmadır. Her ne kadar KKD doğası gereği bütün düzeylerde var olan iktidar yapılarına meydan okuyorsa da bunları mutlaka değiştiremeyebilir.

Topluluk içinde; toplulukla devlet veya sivil toplum kuruluşları arasındaki var olan sosyal, ekonomik, politik ve kültürel ilişkiler değişime çoğunlukla dirençlidir, çünkü, kesinlikle bu ilişkiler bunları belirleyen ve sürdürenlerin çıkarlarına hizmet eder. Aynı olay topluluk düzeyinden en tepeye kadar değişik devlet ve sivil toplum kuruluşlarının içinde ve aralarındaki var olan hiyerarşik süreçler, yapılar için de geçerlidir. Dilin kendisi bile bu hiyerarşik düşünce ve uygulamayı yansıtır, benzer şekilde bir çok bireyler, topluluklar, proje yönetimleri ve kuruluşlar değişimden korkarlar, çünkü çatışma potansiyeli ve sahip olunan iktidarın kaybolma olasılığı vardır.

KKD şüphesiz uygulayıcılarının bir çoğunun tutumlarını değiştirmiştir.

Bilgi

İktidara az sahip olanlar bilgi ve informasyona daha az ulaşabilirler veya kalkınmada hangi bilgi ve informasyonun yararlı olduğunu belirlemede daha az iktidara sahiptirler. Bu göreli bilgisizlik onları kalkınmanın özneleri olmak yerine nesneleri yapar. Bu pozisyonda olanların çoğu daha güçlü konumda olanların bilgisinin üstünlüğünü kabul eder. Güçlü olanların çoğu da bilgilerinin üstünlüğü konusunda kendilerini emin hissederler.

Bu güne kadar KKD’nin en büyük katkısı profesyonellerin (kalkınma çalışanlarının) bilgisinin, profesyonel olmayanların (yerel halk/topluluk) bilgisinden üstün olduğu konusunda kafalarındaki düşünceyi sarsmak olmuştur. Ancak topluluk üyelerinin (çiftçiler vb.) dışardan gelen profesyonelere göre bilgi konusundaki özgüvenlerinin arttığına ilişkin çok az veri vardır.

Kültürek Farklılıklar

Kültür burada insanların diğerleri ile ilişkilerinde onlara rehberlik eden her türlü inanç, değer ve geleneklerdir. Bunlar herhangi bir KKD sürecinde değişik paydaşlar arasında farklı hatta çatışan durumda olabilir.

KKD’yi başlatanlar genellikle bireysel girişime ve tabandan gelen eylemlere değer verirler. Kültürler arası iletişim için becerileri geliştirmek bu nedenle KKD’de çok önemlidir. Her ne kadar görselleştirme bu süreci daha katılımcı yapıyorsa da hala kültürel olarak yanlış anlamalar söz konusudur. KKD ilkelerine göre KKD kolaylaştırıcılarının; kendi bilgileri konusunda ve çalışma yapacakları topluluğu anlama konusunda alçak gönüllü olmaları gerekmektedir.

Zaman ve Para

Zaman ve para KKD sürecinde bütün paydaşlar için anahtar konulardandır. KKD zaman yoğun bir süreçtir. Her ne kadar KKD yoksulluğa ve toplumsal cinsiyete (kadın sorunlarına) duyarlı ise de ve bu duyarlılığı katılımcılarla toplantılarını ve çalışmalarını yerel katılımcıların istediği saatlere ve koşullarına göre yürütme konusunda da sürdürüyorsa da, en az zamanı olanlar (örneğin yoksullar ve özellikle kadınlar) analiz ve karar almanın gerçekleştiği bir çok KKD etkinliğinin yürütüldüğü toplantılarda dışlanırlar.

KKD’a katılımların önemli bir kısmı, bunu başlatan kuruluştan yarar beklentileri sonucu ortaya çıkabilir. Gene çoğu zaman bu gibi yararları elde edebilecek pozisyonda olanların çoğu bu yararları almaları beklenenler olmayabilmektedir.

Kaynak: Leurs, R. (1998), s. 124-134.