Šablona závěrečné práce

LMX a citovvazba

Dle Hudsona (2013) je teorie LMX v齤imkou v oblasti v齴kumu leadershipu a vynikzam禅en韒 na vztahy a dynamiku chov醤a psychologie mezi leaderem a n醩ledovn韐em. Citovvazba hraje roli ve vn韒醤a hodnocenLMX vztahu mezi leaderem i n醩ledovn韐em – m韗a nejistoty obou je negativnspojena s jejich vlastn韒 ohodnocen韒 kvality vztahu (Richards a Hackett, 2012). Podle Richards a Hackett v歛k vazebnnejistota leadera nemspojitost s hodnocen韒 vztahu n醩ledovn韐a. Pokud v歛k leader nebo n醩ledovn韐 dok醶ali kognitivnp鴈hodnocovat situace za elem kontroly a regulace vlastn韈h emoc byla tato schopnost pozitivnspojena jak s jejich vlastn韒 pozitivn韒 hodnocen韒 kvality vztahu LMX, tak s pozitivn韒 hodnocen韒 jejich partnera (n醩ledovn韐a / ledaera). V齭ledky celkovuk醶aly, 瀍 i v ppadn醩ledovn韐a a/nebo leadera s 鷝kostnou citovou vazbou je mo瀗v r醡ci vztahovdy醖y dos醜nout kvalitn靔氻ho LMX vztahu, pokud nejistvztahovpartne鴌 za鑞ou v韈e vyu烅vat schopnost kognitivn韍o p鴈hodnocensituac

Maslyn, Schyns a Farmer (2017) zkoumali souvislost stylcitovvazby a schopnosti vytv狲et kvalitnLMX vztahy s o鑕k醰醤韒, 瀍 n醩ledovn韈i s jist齧 stylem citovvazby budou v t閠o schopnosti lep氻 nekolegovs nejistou vazbou. Jejich v齭ledky v歛k uk醶aly, 瀍 jista 鷝kostnstyl citovvazby souvisely pouze s velikost鷖il ktern醩ledovn韐 v靚oval rozvoji sv閔o vztahu s leaderem (mana瀍rem). Oproti tomu vyh齜avstyl byl pmo a negativnspojen s LMX, av歛k nesouvisel s mno瀞tv韒 鷖ilv靚ovan閔o vybudov醤kvalitn韍o vztahu s leaderem. Takovv齭ledek implikuje, 瀍 i n醩ledovn韈i s vyh齜av齧 stylem citovvazby vyv韏ejn靕dy 鷖ilo vytvo鴈nvztahu s leaderem, ale kvalita takov閔o vztahu bude t韒 ni灇 桧m vyh齜av靔氻 vazebnstyl je. Styl citovvazby tedy m鶠e ovlivnit schopnost a z醞em n醩ledovn韐v navazov醤pozitivn韍o LMX vztahu vi sv閙u leaderovi, coznamen 瀍 leade鴌 pot鴈bujz醡靣nupravovat proces v齰oje LMX vztahu, pokud cht靔tento vztah m韙 kvalitni s n醩ledovn韐y s r鵽n齧i, zejm閚a nejist齧i styly citovvazby.

Pokud je to leader, kdo disponuje nejistou citovou vazbou, bude pro n靔 obt頌nformovat kvalitnLMX vztah s (mnoha) n醩ledovn韐y. Leader s vyh齜avou citovou vazbou pravd靝odobnvztah formovat ani neza鑞e a nav韈 odm韙ne n醩ledovn韐ovy pokusy vztah nav醶at. A naopak leader s 鷝kostnou citovou vazbou bude sp須e investovat velk鷖ildo nav醶醤vztahu s n醩ledovn韐em, ale sou鑑snmu m鶠e ned鵹禅ovat, codlouhodobkvalitnvztah sp須e znemo瀗kv鵯i leaderov齧 nenapln靚齧 pot鴈b醡 vypl齰aj韈韒 z vysokvazebn鷝kostnosti. V po栳tku kontaktu se v歛k vztah m鶠e jevit dob鴈, zejm閚a d韐y 鷝kostn齧 tendenc韒 leadera v prvnchv韑i hodnotit n醩ledovn韐a velmi pozitivn coodpov韉jeho pot鴈bnav醶醤vztahu (Schyns, 2016).

Citovvazba a rozvoj leadera v dosp靗osti

Jak jibylo uvedeno v龤e, to, zda bude leader vn韒醤 jako dobra efektivn z醰isna tom, jak bezpe鑞vztahy se sv齧i n醩ledovn韐y vytv狲 pro coje v齴namnschopnost reflexe vlastnvztahovhistorie, vzorca jejich potenci醠n韈h dopadna sou鑑snvztahy (Hudson, 2013). Aby organizace pomohla leader鵰 s nejistou citovou vazbou rozvinout jistou citovou vazbu, podle Hudsona by m靗a nejprve styl citovvazby leadera i n醩ledovn韐zm禅it – to by jim m靗o pomoci porozum靦 vlastn韒 vzorc鵰 a takrozv韏et chov醤 kterbude jejich n醩ledovn韐鵰 l閜e vyhovovat v z醰islosti na jejich citovvazb

Budov醤koherentn韍o narativu – v齰oj leadera prost鴈dnictv韒 narativn韍o kou鑟v醤

Drake (2009) vyu瀒l teorii citovvazby v p鴈hledovstudii o kou鑟v醤leadera nab韉l p靦 strategipro vyu瀒tcitovvazby pro kou鑟v醤k rozvoji a mo瀗zm靚leadersm靣em k z韘kanvazebnjistot Drake stav靗 na pr醕i s pb靐em klienta (leadera) a zam禅il se na rozv韏enjeho koherentn韍o narativu. Adresoval t韒 zku歟nost z pr醕e s klienty (leadery), kte si nesou ust醠envzorce reakcna okolnsv靦, 瀒jty stejnpb靐y st醠e dokola a 剒鵶t醰ajuv靭n靚i ve stejnroli nebo reakci v禅韈e, 瀍 – tentokr醫 – jim p鴌nese propojena sebed鵹靣u, kterou hledali(Drake, 2009, s. 49). Drake p鴌pisuje kou棂m zodpov靌nost za poskytnutbezpe鑞閔o prostoru sv齧 klient鵰, ve kter閙 mohou b齮 t靘i, k齧 jsou, a p鴈dev氻m nau鑙t se nahl頌et na sebe sama nov齧 zp鵶obem, stejnjako vztahovat se nov齧 zp鵶obem k druh齧 lidem. V tomto pstupu orientovan閙 na narativ¹⁶ pak dle Drakea hraje teorie citovvazby v齴namnou 鷏ohu, a to konkr閠nvi vzorc鵰 narace ve v齰oji identity (tj. model sebe) a (ne)zapojense do vztahs druh齧i (model druh齝h). C韑em kou鑕 je pomoci leaderovi rozvinout pocit jistcitovvazby, ktermu umo瀗p鴌jetkoherentn靔氻ch narativzahrnuj韈韈h minulost, ptomnost i budoucnost, a z醨ovep鴌nese kvality jako odolnost, flexibilita a empatie.

V tomto popisu procesu kou鑟v醤leadera lze spat鴌t paralelu s leaderov齧 vlastn韒 p鵶oben韒 na n醩ledovn韐a. Leader mprostor svn醩ledovn韐y kou鑟vat tak Tedy, v procesu kou鑟v醤je leader n醩ledovn韐em kou鑕, av歛k pozorov醤韒 a zku歟nostse s醡 u桧 tomu, jak b齮 kou鑕m sv齧 n醩ledovn韐鵰. Drakeovu ambici k poskytov醤bezpe鑞z醟ladny tedy m鶠eme obecnvzt醜nout na leadera, kters醡 mtakmoc umo瀗it sv齧 n醩ledovn韐鵰 pro瀒tnov齝h pb靐a zm靚u vnit鴑韈h vzorcsebepojeta vztahov醤se k druh齧, bude-li schopen a ochoten poskytnout jim bezpe鑞prostor pro tento proces.

Drake pracoval s koncepty narativnkoherence a poznatky Siegela, 瀍 jedn韒 z nejlep氻ch prediktorcitovvazby d韙靦e k rodi鑙 je m韗a narativnkoherence v 瀒votn韈h pb靭韈h rodi棂, jmenovitsmysluplnintegrace obt頌n齝h ud醠ost uchopitelnlinie pb靐u a takminimum nedokon鑕n齝h z醠e瀒tost Drake nav韈 p鴌dal n醜led na m韗u koherence minulosti, ptomnosti a budoucnosti v pb靭韈h leader kter鑑sto reflektuje leader鵹 vlastnstyl citovvazby a z醨ovezp鵶ob, jak齧 vedou a interagujse sv齧i n醩ledovn韐y. 凧ista autonomnleade鴌 maj瀒votnpb靐y, kterjim umo烌uj倿韙 plnv ptomnosti, neru歟ni probl閙y z minulosti, bez odm韙醤ptomnosti 鑙 bez obav z budoucnosti pramen韈韈h z citovvazby.(Drake, 2009, s. 53). Za 鷖t鴈dnpraxi narativn韍o kou鑟v醤pokl醖al Drake zvy歰v醤reflektivnkapacity klienta, aby si byl l閜e v靌om sv齝h narativn韈h linia toho, jak utv狲ejzp鵶ob, jak齧 vn韒sv靦 a jak se v n靘 pohybuje. Jsa v韈e nepouhou introspekc tato reflektivnschopnost pmo ovliv騯je celproces jeho sebe-organizace. Drake se v靚oval zach醶ens obranami, ktersice chr醤ps齝hp鴈d vlastnslabost av歛k jakmile se stanou opakovanou a nakonec stabilnodezvou na hrozbu, kterse jevjako nezvl醖nuteln st醰ajse bari閞ou rozvoje, odolnosti a flexibility, a to ana 鷕ovni rozvoje komplexn韈h neuronov齝h s韙 Drake odsouvstranou ambice k zaji歵靚刾rogresusv齝h klientv z醞mu nab韉nutprostoru k rozvoji v靦氻ho uv靌om靚s d鵹靣ou v klientovu kapacitu pro nalezenvlastncesty. Pova瀠je v歛k za v齴namnou schopnost kou鑕 (leadera) rozpoznat vzorce citovvazby v pb靭韈h klienta (n醩ledovn韐a), dovednost p鴈dat jim tuto schopnost a podpo鴌t jejich sebereflexi a ve v齭ledku p鴌sp靦 koherentn靔氻mu narativu pro vytvo鴈nz韘kanjistvazby. Pro tuto cestu doporu鑥je vyu烅t t靋h moment kdy se narativ zdnekompletn tedy kde starpb靐 ud醠e nefunguje.

Jakou roli hraje mindfulness u osob ve vedoucpozici?

Tato kapitola zahrnuje 42 studi¹⁷ Z nich 17 jsou p鴈hledovstudie, 7 dal氻ch spaddo kategorie ppadovstudie sm須ens p鴈hledov齧 textem (Santorelli, 2011; Warde, Vermillion a Uijtdehaage, 2014; Raney, 2014; Lichtman, 2012; Brummans, Hwang a Cheong, 2013; Weaver, 2015; Luchterhand a kol., 2015). Zb齰aj韈韈h 18 tvo empirickv齴kumy: 9 kvantitativn韈h, 4 kvalitativna 5 v齴kum kterzahrnuly sm須enmetodologickpstup. Z tohoto vtu je patrno, 瀍 鷝koblast propojenmindfulness a leadershipu je zat韒 podpo鴈na v韈e teoreticky, neempiricky.

Mindfulness a jejm韘to v teori韈h leadershipu

Mindfulness se v na歟m vzorku objevila ve spojens leadershipem 鑑st靔i ve formp鴈hledov齝h studi N靕terpojedn醰aly sp須e obecno jej韒 sou鑑sn閙 p鴈sunu do sf閞y organiza鑞psychologie, nap Dhiman (2009), ktervyzval k empirick閙u ov禅enn醩trojpro m禅enmindfulness v r醡ci existuj韈韈h model tradi鑞MAAS Bryana a Ryana a takLMS (Langer Mindfulness Scale), kterv歛k odpov韉z醦adn韒u pojetmindfulness. Ve v齤ime鑞komplexn韒 pohledu na leadership, optikou emo鑞inteligence a s popisy zapojen齝h oblastv mozku, nav醶al Sen (2010) na sou鑑snn醨oky na leaderovy schopnosti inspirovat, motivovat a rozv韏et vztahy s druh齧i a vysv靦lil jeho fungov醤na z醟ladneurologie mozku.

Vich (2015) zam禅il svou pozornost na podporu teorie tzv. Mindful leadershipu (ML) jako takov Pouk醶al na nedostatek empirickevidence pro 歩r氻 pozn醤鷖t鴈dn韈h prom靚n齝h a aspekt kterv ML hrajroli a kterjej podle Vicha majtakjasnvymezit vi jin齧 pstup鵰 k leadershipu, nap autentick閙u a etick閙u leadershipu (viz n頌e). Vich tak popsal problematiku, na kterou nar釣taktato studie – malmno瀞tvempirick齝h v齴kumv oblasti ML a v齴namnou p鴈vahu p鴈hledov齝h studia n醶orov齝h, byodborn齝h, textnad kvantitativn韒i i kvalitativn韒i daty. Vich je v konceptu醠nshodv pojetmindfulness s touto prac nebovyu烅vstejnou definici Kabat-Zinna (viz s. 37). A鑛oli v齴kum pnosmindfulness pro organizace a leadership dok醶al zat韒 dob鴈 uspokojit popt醰ku po 鴈歟npracovn韍o stresu a negativn韈h emocna pracovi歵i, Vich argumentoval, 瀍 zat韒 zcela chybempirickevidence pro t閙ata v齰oje adaptability a mor醠noblasti ve spojitosti mindfulness a pot鴈b organizac

Jako odpov祜 na Vichovo vol醤m鶠eme vn韒at v齴kum Waldrona a Ebbecka (2015b), kte zkoumali t齧y hasi棂 zam禅en齝h na po炨ry ve volnproda p鴌hl醩ili se zde k n醰aznosti na pstupy z tzv. 刾ost-industri醠n韍oleadershipu, zam禅enna vztahovaspekty. Ozna鑥jtakov閠o pstupy jako novparadigma v teori韈h leadershipu: kolaborativnspolupr醕e s n醩ledovn韐y zam禅enna rozhodov醤 匉slu瀗leadership(servant), transforma鑞a autentickleadership. Jejich studie tak vyzn韛jako odpov祜 na pot鴈bu t靋hto organizacposunout se od kultury ovlivn靚arm醖n韒 stylem a vedenzalo瀍n閔o na pravidlech sm靣em k integraci post-industri醠n韍o, vztahov閔o paradigmatu leadershipu.

Teorie Mindful leadershipu

Mindful leadership (ML) Vich¹⁸ (2015) definoval jako 剉z醞emnvztah mezi leaderem a n醩ledovn韐em, ovlivn靚leaderovou mindfulness(s. 42). Vich tak odd靗il teorii ML od pstup kterse zab齰ajpouze mindfulness jedince, a roz氻鴌l ji na teorii zam禅enou na vztah, respektive na vliv leadera na druh Jako c韑e pro dal氻 v齴kum ML stanovil zkoum醤na t閠o 歩r氻 vztahov鷕ovni ohlednprom靚n齝h, jako je pracovnspokojenost; pracovnanga瀘vanost (engagement) a v齥on (performance); pracovnwell-being, stress a 鷝kostnost, depresi a vyho鴈n Z醨ovevyzval k tomu, aby se v齴kumn韈i vyvarovali definov醤ML takov齧i kl龛ov齧i prom靚n齧i, kterby se p鴈kr齰aly s definuj韈韒i prom靚n齧i jin齝h pstupk leadershipu, proto瀍 by t韒 zt頌ili, aznemo瀗ili, zkoum醤ML jako samostatn閔o konstruktu.

V齴kum funkce mindfulness v oblasti leadershipu je zat韒 skute鑞sp須e oblast kterzahrnuje r鵽npstupy k leadershipu a i r鵽n nesourodpstupy k pojetmindfulness, kternavazujna rozli鑞pojetmindfulness v tzv. 剉齝hodn韒a 剒醦adn韒pstupu (Vogus a Sutscliffe, 2012). ML se zat韒 nejevjako samostatnstoj韈pstup zalo瀍nna jasndefinovan齝h konstruktech, o kter齝h by p鴈dev氻m panovala obecnshoda mezi v齴kumn韐y i praktiky. V齴kumy, ktertento stav dokl醖aj p鴈dstavujnap Eide, Dulmen a Hilde (2016) a jejich popis 別tickmindfulness kterou zalo瀒li na p鴈dstav刱olektivnmindfulnessorganizace podle Karla Weicka, pstup Kinsler (2014), ktervyu烅vmindfulness jako prost鴈dek k rozvoji sebeuv靌om靚a seberegulace jako瀟o sou栳stautentick閔o leadershipu, Misnerovo (2008) propojenML s adaptacna informa鑞zahlcennebo staRishel (2015), kternavrhla tr閚ink v ML s autentick齧 leadershipem u onkologick齝h zdravotn韈h sester.

Mindfulness jako randispozice pro projevenleadershipu

Podle Sen (2010) je kl龛ovrozvoj uv靌omov醤(awareness), kterje leaderov齧 p鴈dpokladem k emo鑞inteligenci nezbytnpro jeho 鷖p鞖np鵶obenna druh Rozvoj t閠o kvality le烅 pr醰v ran閙 v靕u, kdy je d韙rozv韏eno rodi鑙 skrze p殍i a jistcitovpouto (srovnej s kapitolou Citovvazba jako randispozice pro projevenleadershipu, s. 52), u桧 se empatii v mate鴖k歬ole, st醰se t齧ov齧 hr徼em ve 歬ole a tak d醠e. V齴nam p鴌tom spo桧vve schopnosti vyrovn醰at se se situacemi, kterp鴌ch醶ej empatick齧 stylem a schopnosti naladit se na druh閔o, coje v歟 sou栳stemo鑞inteligence.

Pnosy mindfulness pro leadera a jeho n醩ledovn韐y

Pnos pro n醩ledovn韐a a vz醞emnvztah

Pro pops醤sou鑑sn閔o pozn醤o v齴namu mindfulness v kontextu leadershipu jsou v t閠o 栳sti prim醨nzahrnuty v齴kumy, kterzast醰ajstejn(tj. 剉齝hodn頁) konceptu醠npojetmindfulness jako tato pr醕e (viz s. 37-42). Mezi studiemi ve v齴kumn閙 vzorku jsou v歛k i ty s odli歯齧 (剒醦adn韒 pojet韒 – jejich v齭ledky jsou zde pops醤y s upozorn靚韒 na odli歯ost pstupu.

Jako dal氻 鑜eny 刾ost-industri醠n韍opstupu m鶠eme vn韒at Reb, Narayana a Chaturvedi (2014), kte se p鴌hl醩ili k pojetleadershipu jako vztahovdynamickinterakci mezi ob靘a zapojen齧i lidmi, a takk n醶oru Uhl-Bien, 瀍 刲eadership je vztahova nem鶠e b齮 zachycen skrze zkoum醤pouh齝h individu醠n韈h atribut鶕 (Reb, Narayana a Chaturvedi, 2014, s. 38). Nav醶ali tak na teorii LMX s d鵵azem na kvalitu tohoto vztahu, kterm鶠e b齮 d韐y mindfulness vy殮 刾roto瀍 v氻mavlidjsou l閜e schopni b齮 plntea tady spolu s druh齧 鑜ov靕em(tamt闉). Ve sv閙 v齴kumu tedy takzkoumali dy醖y a obstrany zapojenv tomto vztahu. Zjistili, 瀍 leaderova mindfulness (m禅ena na 歬醠e MAAS) byla v pozitivn韒 vztahu s m韗ou uspokojenn醩ledn韐ov齝h pot鴈b, a 瀍 pr醰uspokojenpsychologick齝h pot鴈b (pocit kompetentnosti a moci ovlivnit svou pr醕i nebo pozitivnhodnocenkolegv pr醕i) u n醩ledovn韐a bylo medi醫orem vztahu mezi mindfulness leadera a n醩ledovn韐ovou spokojenostv pr醕i, jeho v齥onem a takpro organizaci prosp鞖n齧 chov醤韒 (OCB). Vy殮mindfulness leadera byla spojena s ni灇韒 emo鑞韒 vy鑕rp醤韒 a naopak s vy殮韒 well-beingem a celkov齧 v齥onem jeho n醩ledovn韐a.

Chesley a Wylson (2016) ve sv閙 v齴kumu zjistili u v氻mav齝h leaderlep氻 schopnost budovat kapacitu a odolnost u druh齝h (n醩ledovn韐 skrze pochopen kou鑟v醤a smysluplnzapojov醤 coauto鴌 interpretovali jako Sielgelovo 俰ntraperson醠nnalad靚響, neboli zam禅enna pot鴈by druh齝h d韐y vlastnkapacitk mindfulness. Leade鴌 zapojovali strategie pro budov醤odolnosti u druh齝h, aby jim pomohli proch醶et zm靚ami, coleade鴌 s ni灇mindfulness t閙禅 nezmi騩vali. Auto鴌 pova瀠jtento rozd韑 za kl龛ov proto瀍 ukazuje, 瀍 leade鴌 s vy殮mindfulness pom醜ajnejen lep氻mu pr鵥靐u organiza鑞韈h proces ale takk tomu, aby jejich n醩ledovn韈i zapojenv tomto procesu netrp靗i pocity nejasnosti a nejistoty.

Pnos pro leadera a jeho pr醕i

King a Haar (2017) postavili sv鵭 v齴kum na v齝hodn韒 pojetmindfulness a p鴈hledu sou鑑sn齝h v齴kumn齝h poznatk jak mindfulness m鶠e prosp韛at pr醕i leadera, kterje shrnut v (tabulce 3):

Tabulka 3 – Pozitivnefekty mindfulness na pr醕i leadera

Mindfulness m鶠e zvy歰vat v齥on leadera n醩leduj韈韒i cestami:ProcesPos韑enjin齝h dovednost kterovlivnv齭ledn

v齥on leadera:Pmzv龤env齥onu v obecn齝h dovednostech leadera:Pozitivnvliv na v齥on skrze zv龤enpsychologick閔o well-beingu:KvalitySebe-regulace V靌omost informac Rozhodov醤íSn頌enstresuEmo鑞inteligenceKomunikace, MezilidskvztahyKreativita, 鴈歟nprobl閙ùSebe-reflexeOdolnost a celkovzdravíOdolnost

Tento p鴈hled je mo瀗o porovnat s tabulkou 4 (podle Chandwani, Agrawal a Keida, 2016), kterzn醶or騯je konkr閠naspekty vlivu mindfulness s rozli歟n韒 p靦i faktordle 歬醠y FFMQ:

Tabulka 4 – Pozitivnefekty p靦i aspektv氻mavosti na pr醕i leadera

AspektUk醶kovpolo瀔a z FFMQPropojeno s n醩leduj韈韒i kvalitami:Pozorov醤íV靚uji pozornost tomu, jak emoce p鵶obna mmy歭enky a chov醤Otev鴈nosti vi zku歟nosti (Baer)Popisov醤íSnadno nal閦醡 slova k vyl龛ensv齝h pocitEmo鑞inteligence, sebe-kontrola (Brown a kol.), komunikace s druh齧i (Burgoon a kol.)V靌omjedn醤íKdyd靗醡 r鵽nv靋i, duchem se toul醡 mimo, a jsem snadno nepozornSni瀠je disociaci a stav 刟uto-pilotab靐em pr醕e (Baer), lep氻 adaptace novsituaci.NehodnoceníKritizuji se za to, 瀍 m醡 nesmyslnnebo nevhodnemoce.Regulace emoc otev鴈nost v my歭en(Baer); Soucit se sebou a schopnost 鴈歩t probl閙y nov齧i zp鵶oby. Zlep歶je soci醠na t齧ovchov醤 Sni瀠je vyh齜avost vi z釣itk鵰.Nereagov醤íUv靌omuji si svpocity a city, anibych na nmusel/a reagovat.Sebe-regulace, soucit se sebou (Baer)

Sni瀠je vyh齜avost vi z釣itk鵰.

King a Haar (2017) vyu瀒li 歬醠u MAAS a objevili pozitivnvztah mindfulness leadera s mistrovsk齧 sebe-ovl醖醤韒 (self-mastery) ve vedoucpozici, kterzahrnovalo sebe-regulaci, znalosti a schopnosti, slaba silnstr醤ky. Stejnvztah m靗a k organiza鑞transformaci, odkazuj韈k dovednosti leadera zapo桧nat a v閟t zm靚y v organizaci. V齥on leaderzde hodnotili jejich pmnadzen Nejl閜e jejich dat鵰 odpov韉al model s plnou mediac kde mindfulness predikovala vy殮mistrovsksebe-ovl醖醤a to pak ovliv騩valo dovednost v organiza鑞zm靚

Pnos tr閚inku mindfulness pro okolleader ale i pro nsamotnzkoumali Wasylkiw, Holton, Azar a Cook (2015) v prost鴈dzdravotnictv Kombinacm禅en歬醠ou MAAS a polo-strukturovan齝h rozhovors 11 astn韐y ov禅ili, 瀍 po t齞enn韒 intenzivn韒 retreatu (programu pro rozvoj mindfulness) trvalo signifikantnzv龤enmindfulness i v dlouhodob閙 m禅韙ku. Leade鴌 vn韒ali u sebe sama, 瀍 jsou lep氻mi leadery, a tento dojem nav韈 potvrdil rozs醜lsoubor (360 report jejich nadzen齝h, kolegi podzen齝h. Zm靚y k lep氻mu se p鴌tom t齥aly zejm閚a m韗y otev鴈nosti a transparentnosti (prvek autentick閔o leadershipu), kterou um靗i navodit s druh齧i, a z醨oveto, jak dok醶ali zva瀘vat n醶ory druh齝h p鴈d 鑙n靚韒 vlastn韈h rozhodnut Kvalitativndata p鴌nesla takinformaci, 瀍 pro leadery m鶠e b齮 n醨o鑞si udr瀍t n醰yk pravidelnmeditativnpraxe v dlouhodob閙 horizorntu.

Chesley a Wylson (2016) se zam禅ili takna pnos mindfulness pro leadery samotn konkr閠nty pot齥aj韈se s organiza鑞zm靚ou a s ptomnostnejasnosti (ambiguity), respektive pocity nejistoty. Auto鴌 aplikovali design se sm須en齧i metodami a vyu瀒t韒 dotazn韐u FFMQ a mezi 19 zku歟n齧i leadery identifikovali ty s vy殮a ty s ni灇鷕ovnmindfulness. D醠e s nimi provedli rozhovory zam禅enna oblasti dopadu nejasnosti, zvl醖ac韈h mechanism odolnosti a jejich vyu烅v醤mindfulness pro zm韗n靚nejasnosti. V齭ledky uk醶aly, 瀍 leade鴌 s vy殮mindfulness se signifikantnl閜e vypod醰ali s nejasnostnov齧i zp鵶oby a nam韘to snahy uniknout se naopak aktivnzapojovali ve snaze zlep歩t pro瀒tek zm靚y pro sebe i pro druh Praktikovali sebeuv靌omov醤i p殍i o sebe sama, vyu烅vali osobn韈h praxjako meditace 鑙 modlitby a nach醶eli pro sebe 鷏evu v relaxa鑞韈h 鑙nnostech, dok醶ali si takl閜e ud靗at p鴈st醰ku a integrovat to, co se d靔e. Leade鴌 s vy殮mindfulness se vyzna鑟vali dovednostp鴌j韒at v靋i takov jakjsou, s d鵹靣ou ve vlastnintuici. Nam韘to zahlcennejasnostji tedy braly jako norm醠nv靋 a zauj韒ali zv韉avpostoj.

O tom, jak ve sv閙 瀒votvn韒aja t鞛z minduflness a soucitu k sobsam閙u, mluvili leade鴌 hasi棂 zam禅en齝h na po炨ry v prodv kvalitativnstudii Lewis a Ebbeck (2014). Auto鴌 pova瀘vali pr醰soucit k soba mindfulness za dva aspekty, kterse skv靗e dopl騯jzejm閚a v situaci stresu a d靗醤v齴namn齝h rozhodnut a cht靗i p鴈dev氻m zjistit, jakpnos by v tr閚inku mindfulness a soucitu k sobleade鴌 vid靗i. V齭ledkem bylo mimo jinpozn醤 瀍 nedostatek mindfulness a soucitu k sobvedlo 鑑sto k chab齧 v齭ledk鵰 pr醕e leader nesoust鴈d靚閙u my歭ena m醠o efektivn韒u procesu rozhodov醤 V ppad 瀍 se ne鷖p靋hy v pr醕i objevily, v氻mavleade鴌 m靗i tendenci internalizovat je a 鷖p鞖nje zpracovat. Auto鴌 zjistili, 瀍 ti, kter齧 se poda鴌lo mindfulness a soucit se sebou integrovat, si dok醶ali l閜e udr瀘vat a budovat d鵯e瀒tosobnzdroje pro zvl醖醤t鞛k齝h situac Waldron a Ebbeck (2015b) pak nav醶ali v齴kumem pr醰na populaci hasi棂 zam禅en齝h na po炨ry ve volnprod v n靘svp鴈dpoklady otestovali kvantitativn 43 leaderhodnotilo samo sebe v mindfulness (FFMQ) a soucitu k sob(The Self-Compassion Scale, SCS), zat韒co 246 jejich podzen齝h hodnotilo jejich kvality v roli leadera:

1) osobnupmnost, opravdovost, 2) integritu, 3) kompetentnost jejich rozhodov醤 V齭ledky uk醶aly, 瀍 mindfulness predikovala hodnocenn醩ledovn韐siln靔i nesoucit k sob av歛k oba prediktory byly signifikantn Leade鴌, kte dosahovali vy殮韈h sk髍na t鴈ch 歬醠醕h FFQM – pozorov醤 popisov醤a v靌omjedn醤– dosahovali takvy殮韈h hodnocenvlastnkompetentnosti o鑙ma n醩ledovn韐(zbyldv歬醠y, ne-reagov醤a ne-hodnocennem靗y s hodnocen韒 n醩ledovn韐signifikantnvztah). Auto鴌 (Waldron a Ebbeck, 2015b, s. 209) tyto souvislosti interpretujpr醰z hlediska vztahov齝h schopnostleadera: kdy刾鴌kl醖ali pozornost detail鵰 toho, co d靗ali, byli schopni efektivnkomunikovat a popisovat, jak p鴈m龤leli a c韙ili se, a byli v氻mavvi sv齧 my歭enk醡, fyziologick齧 vjem鵰 a pocit鵰dosahovali vy殮韈h sk髍v efektivitdle hodnocensv齝h n醩ledovn韐

S nov齧 konstruktem ozna鑕n齧 jako 刴indful ruminacep鴌歭i v r醡ci sv閔o v齴kumu Herring, Roche a Master (2016). Podle nich mmindfulness pozitivnvliv na v齥on a rozhodov醤 zvl釟tu leadervy殮韈h funkc韈h v organizaci. Je takzn醡o, 瀍 v klinick閙 prost鴈dmindfulness sni瀠je stres, 鷝kost a pr醰ruminaci, kterm鶠e v齥onu a efektivn韒u rozhodov醤br醤it. Auto鴌 zde v歛k tvrdili, 瀍 mindfulness a ruminace v prost鴈dorganizace 刦ungujspole鑞鞊, nebov n醨o鑞situaci je jistm韗a ruminace v procesu rozhodov醤u瀒te鑞 pokud je v歛k leader z醨ovetakzdatnv mindfulness. Prost鴈dnictv韒 anal齴y moderace se zde totiuk醶alo, 瀍 pokud leader vykazoval vysokou 鷕ovemindfulness, jistm韗a ruminace byla prosp鞖n a鑛oli v ppadech n韟kmindfulness byla ruminace naopak spojena s chab齧 v齥onem ve stresov齝h situac韈h. JelikoRoche a Master pou瀒li na sv閙 vzorku 119 leaderk m禅en歬醠u MAAS, m鶠eme se domn韛at, 瀍 jejich pojetmindfulness je ve shods touto prac K m禅enruminace zde pou瀒li 歬醠u Decision Specific Reinvestment Scale, kterm禅刾ravd靝odobnost k p鴈hodnocenexplicitnznalosti p鴌 zapojenv rozhodov醤頁. Obsahuje dva faktory, a to op靦ovnpro歟t鴒v醤 vzta瀍nk v靌om閙u monitorov醤procesu p鴈dch醶ej韈韒u rozhodnut a ruminaci, kterse vztahuje k jeho reflexi a ruminaci o vlastn韈h 歱atn齝h rozhodnut韈h v minulosti. Negativnvliv vysokm韗y obou faktorp鴈hodnocov醤na fungov醤leadera v n醨o鑞齝h situac韈h auto鴌 spojujs dv靔氻mi poznatky: v n醨o鑞齝h situac韈h prob韍boj o kapacitu pracovnpam靦i mezi poci漮vanou nejistotou ohlednsituace a mo瀗齝h d鵶ledka vy殮韒i n醨oky na pozornost v靚ovanou slo瀒t齧 proces鵰, kterleader musvykonat. Z醨oveti, kte jsou v t閠o oblasti efektivn vykazujtaklep氻 vztahy, pracovnspokojenost i ment醠nzdrav

Vy殮dispozi鑞mindfulness u leaderbyla spojena s pokorou a ne-egoisticky zam禅enou motivacpro zast醰醤vedoucpozice ve v齴kumu Verdorfera (2016). V r醡ci vzorku n靘eckpopulace (tj. nikoli vzorku ledaer odhalil u motivace k vedennejsiln靔氻 korelaci s jednou z dimenzmindfulness (m禅eno FMI) – s dovednostp鴌jet(acceptance). Autor tuto souvislost interpretoval tak, 瀍 p鴌j韒aj韈postoj zahrnuje p鴌jetplnzodpov靌nosti i ppadn齝h ob靦a ztr醫, kterjsou v歟chny s vedoucrolp鴌rozenspojeny. Aspekty pokory a ne-egoistickmotivace propojil Verdorfer s tzv. 鷖lu瀗齧 leadershipem (servant leadership), jehopodstatou je pokora a altruismus. Ve svdruhstudii v r醡ci tohoto v齴kumu se dotazoval 281 n醩ledovn韐 jak hodnotchov醤sv閔o leadera z pohledu 鷖lu瀗閔o ledaershipu, p鴌鑕mm禅il mindfulness leader Dispozi鑞mindfulness leadera skute鑞byla prediktorem pro vy殮m韗u chov醤odpov韉aj韈韍o 鷖lu瀗閙u leadershipu. To zahrnuje pokoru, skromnost, schopnost dr瀍t se zp醫ky a autenticitu leadera. V齭ledek tedy indikuje, 瀍 vy殮mindfulness m鶠e slou瀒t jako prvek redukuj韈egocentricktendence leadera tak umo烌ovat projevenv靦氻 m韗y pokorn閔o chov醤zam禅en閔o na druhlidi. Verdorfer (2016) sv齧 v齴kumem 栳ste鑞pat k oblasti v齴kumu, kterse zab齰p鴈dev氻m aspekty autenticity a etiky leadera ve spojitosti s mindfulness.

Autentickledaership a mindfulness

Kinsler (2014) zapojila tr閚ink mindfulness do programu kou鑟v醤v autentick閙 leadershipu (AL). Kl龛ov齧i kvalitami AL jsou vysokm韗a sebe-uv靌om靚(self-awareness) a sebe-regulace. Sebe-uv靌om靚je selektivnzpracov醰醤informaco sobsamotn閙 (Feningstein, Sheier a Buss, cit. podle Kinsler, 2014) a v oblasti leadershipu je poj韒醤a jako m韗a podobnosti mezi t韒, jak leader popisuje sebe sama, a t韒, jak jeho n醩ledovn韐 popisuje leaderovo chov醤 K autentick閙u leadershipu pat hodnoty, identita, emoce a motivy, respektive c韑e. Sebe-regulace je v tomto kontextu uchopena jako 鑤y鴖lo瀔ovvlastnost, slo瀍nz vnit鴑regulace, vyrovnan閔o zpracov醰醤informac autentick閔o jedn醤a vztahovtransparentnosti. Podle Kinsler (2014, s. 100) 刴indfulness naru歶je obvyklproud vnit鴑韍o rozhovoru a poskytuje prostor pro jednoduchpozorov醤my歭enek, emoca t靗esn齝h pocit B靐em pozorov醤toho, co 鑜ov靕 vnit鴑pro烅v s otev鴈nosta nehodnot韈韒 postojem, autentickleader dost醰ple瀒tost jednodu歟 b齮 se sebou sam齧, a proto s醡 sebe uvid靦 jasn靔i. Jak se opakuj韈se my歭enky, emoce a pocity objevuj autentickleader nab齰dal氻ho vhledu do toho, jak funguj(K). To poskytuje ple瀒tost k pro烅v醤sebe sama jako 俷eust醠e se m靚韈syst閙 koncept obraz pocita p鴈sv靌鑕n響 D韐y mindfulness se taksni瀠je m韗a automatick閔o reagov醤na vjemy a situace, a tehdy 剆e objevuje okam瀒k, kdy m鑜ov靕 prostor k volb Tento okam瀒k volby d醰鑜ov靕u ple瀒tost v靌omsladit svchov醤s vnit鴑韒i hodnotami a pot鴈bami Celkovp鴈dstava o slad靚mindfulness a AL pak spo桧vv tom, 瀍 v tomto okam瀒ku zv龤en閔o uv靌om靚mleader 歛nci k navigov醤sebe sama k z醡靣n閙u, proaktivn韒u a smyslupln閙u jedn醤 kterbude v souladu s jeho autentick齧 self.

Louis Baron (2016) podal zpr醰u o tlet閙 programu (celkem 45 tr閚inkov齝h dn pro rozvoj leaderzalo瀍nna tzv. ak鑞韒 u鑕n To je zalo瀍no na pr醕i na re醠n齝h probl閙ech a reflektov醤t閠o vlastnaktivity a sv齝h p鴈sv靌鑕n a to v podp鵵n閙 鑙 konfronta鑞韒 prost鴈dvrstevn韐 covede k nov齧 vhled鵰 a 鴈歟n韒 probl閙jak v pr醕i, tak v komunit B靐em programu se leader鵰 signifikantnzv龤ila 鷕oveautentick閔o leadershipu a takmindfulness, kterou Baron m禅il 歬醠ou MAAS (v齝hodnpstup). Tu (na z醟ladBrowna a Ryana, 2003) Baron (s. 300) pon靕ud v齜靣ovdefinoval jako 刼dsouv醤osobn韈h filtrstranou pro vytvo鴈npm閔o kontaktu se zku歟nosta reagov醤na tuto zku歟nost m閚automatick齧 a v韈e flexibiln韒 zp鵶obem coje podle n靔 takpravd靝odobnspojeno s autenticitou. Baron popsal, v 鑕m se oba pojmy li氻: zat韒co mindfulness je uv靌omov醤韒 a pozornost(awareness, attention) vi okam瀒tzku歟nosti, autenticita je t韒 stejn齧, av歛k orientovan齧 na aspekty sebe sama, self, jako nap hodnoty, p鴈sv靌鑕n emoce atd. Baron vhodnpopsal takp鴈dstavu nezkreslen閔o zpracov醰醤skute鑞osti – u mindfulness p鴈dstavuje neptomnost filtrzku歟nosti a pro烅v醤ka瀌閔o okam瀒ku takov閔o, jakje, bez hodnocen U autenticity tento pojem odkazuje ke zpracov醤hodnot韈韈h informacobjektivna bez sni瀘v醤nebo p鴈h醤靚jejich n醩ledk Prost鴈dnictv韒 ak鑞韍o u鑕npak mdoch醶et k rozv韏enkapacity leadera k pozorov醤sebe sama v interakci s druh齧i lidmi, k upravov醤sv齝h postoja chov醤a takzkou歟nnov齝h zp鵶obbyta jedn醤 Baron ve sv閙 v齴kumu vyu瀒l k m禅enmindfulness 歬醠u MAAS, coindikuje pojetshodns touto prac a pova瀘val svou studii za prvnv齴kum, kterpmo demonstroval, 瀍 program pro rozvoj leadershipu p鴌nesl takzlep歟nv mindfulness.