Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

İnsan Kaynakları Arzı

İnsan kaynakları arzı, herhangi bir plan döneminde iİletmenin sahip olacağı per- soneli ifade etmektedir. Organizasyonun insan kaynakları azını belirlemesi örgüt- te çalıİanların durumunu nicelik ve nitelik açısından belirmeme sürecidir. İnsan kaynakları arzının belirlenmesinde en çok baİvurulan araçlar; personel genel en- vanteri, personel beceri envanteri, yükseltim planlama İemaları, personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır. İnsan kaynakları arzının tahmin edilmesinde izlene- cek adımlar;

• 
  Personel envanterinin hazırlanması,
  
• 
  Plan döneminde iİletmeden çeİitli nedenlerle ayrılacak personelin sayısının tahin edilmesi,
  
• 
  Personel envanterine, transferler ya da dıİarıdan personel sağlamayla gele- cek elemanların eklenmesi,
  
• 
  Yükselmeler sonucu sağlanacak personelin eklenmesi,
  
• 
  Tüm adımlar göz önüne alınarak insan kaynakları arzının belirlenmesidir.
  

İnsan kaynakları planlaması yapılırken uzmanlar genellikle ilk olarak insan kaynakları talebini tahmin ederler daha sonra sıra insan kaynakları arzını belirle- meye gelir. İnsan kaynakları arzı iç insan kaynakları arzı ve dıİ insan kaynakları ar- zı olmak üzere iki grupta ele alınabilir.

İçsel İnsan Kaynakları Arzı

İçsel insan kaynakları arzı, iİletmede bulunan mevcut personeli ifade eder. Bu per- sonel ya kendi pozisyonunda ya yükselerek ya da organizasyonun herhangi bir yerindeki boİluğa transfer edilerek talebi karİılamaya yardım edebilir. İçsel insan kaynakları arzı sürekli olarak değiİim içindedir. Çünkü iİletmeye yeni insanlar ka- tılır, bir kısmı emekli olur, bir kısmı istifa eder, ölür ya da iİten atılır. İİletmeye gi- riİ çıkıİlar olduğu, eğitimlerle yeni beceriler kazandırıldığı ve çalıİıldıkça iİ üzerin- de deneyim kazanıldığı için beceri durumu da değiİir. İçsel arzı belirlemek ve ge- lecekteki arzı tahmin etmek için planlamacılar bir arz bilgi sistemine ihtiyaç duyar- lar. En basit biçimiyle bu sistem, organizasyondaki her iİ için personel sayılarını gösteren tabloları içermelidir. Küçük iİletmeler için manuel bir sistem yeterli ola- bilir ancak büyük iİletmeler personel bilgilerini artan bir biçimde bilgisayarlarda saklamak gerekmektedir. Bilgilerin bilgisayarlarda saklanması yerini geliİmiİ ana- liz kapasitesi bulunan insan kaynakları bilgi sistemlerine bırakmaya baİlamıİtır. İİ- letmelerde insan kaynakları bilgi sistemi oluİturulması ve kullanımı konusu ünite- mizin sonunda ayrıntılı olarak incelenecektir.

Personel envanteri: İnsan kaynaklarıyla ilgili plan yapılırken organizasyonda- ki elemanların hangi becerilere sahip olduğunun bilinmesi önemlidir. Küçük iİlet- melerde çalıİan kaç eleman olduğu, bu elemanların hangi iİleri yaptıkları ve han- gi becerilere sahip olduğunu bilmek nispeten kolaydır. Ancak büyük iİletmelerde becerilerin dökümünü verecek bir envanter sistemi olmadan bu iİleri yapmak ol- dukça zordur. Personel envanteri, çalıİanlar hakkındaki bilgilerin düzenlenip ge- rektiğinde incelenmek üzere hazır bulundurulduğu bir arİivdir. Her iİletme böyle bir envanter oluİturmak için kendisine gerekli olan bilgilere belirli ölçüde sahiptir. Bu envanter, yöneticilere personelle ilgili konularda olduğu gibi, ürün ve hizmet- lerle ilgili konularda da alacakları kararlarda yardımcı olmaktadır. Ayrıca yönetici- leri yeni kararlara ve stratejilerde yapılacak değiİikliklere yönlendirecektir. Envan- terin nerede ve nasıl kullanılacağı, içerdiği bilgilerin türüne bağlıdır. Envanter, her elemanın o andaki görevlerini ve sahip olduğu becerileri içermelidir. Personel ge- nel envanteri ve beceri envanteri olmak üzere iki çeİittir.

Personel genel envanteri: Belirli bir dönemde iİletmede çalıİanları tümünün yaİ, cinsiyet, eğitim, alınan ücret, kıdem ya da statüsü gibi çok geniİ bir bakıİ açı- sına göre sayılması ve sınıİandırılması faaliyetidir. Bu amaçla iİ görenlere belirli dönemlerde dağıtılan formlar yardımıyla son duruma iliİkin bilgiler toplanır. Top- lanan bilgiler matematiksel ve istatistiksel yöntemlerle sınıİandırılır.

Kiİisel bilgiler yanında, personelin çalıİma görgüsü ile ilgili bilgiler; personelin çalıİtığı diğer iİletmelerin ad ve adresleri, askerlik hizmet durumu, çalıİma beceri- leri, yönetim görgüsü, bildiği yabancı diller, özel ilgi ve merakları, sahip olduğu haklar gibi bilgiler de envanter yardımıyla elde edilebilecektir.

Bu bilgiler, personelin yükseltilmesi yeni ya da özel bir görev verilmesi, perso- nele ödenmekte olan maaİın ya da atandığı görevin doğrulanması, iİletmenin üre- tim miktarını yükseltmesi ve faaliyetlerini yoğunlaİtırması bakımından gerek duy- duğu insan kaynaklarının değerlendirilmesinde yardımcı olmaktadır (Tonus, 2000). Personel beceri envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim, dene- yim gibi kiİisel özelliklerini yansıtan bir çalıİmadır. Beceri envanteri; eğitim, ya- bancı dil düzeyi, katıldığı hizmet içi eğitimler, iİ deneyimi, yaİ, cinsiyet, kıdem du- rumu, alınan ödül ve cezalar, bugüne dek çalıİtığı iİletmeler ve pozisyonlar, ileri- de üstlenebileceği iİler gibi bilgileri içermektedir. Önemi olan nokta iİletme için

Personel envanteri; çalıİanlar hakkındaki bilgilerin düzenlenip gerektiğinde incelenmek üzere hazır bulundurulduğu bir arİivdir.

hangi bilgilerin daha gerekli olduğunu bilmektir. İnsan kaynakları bilgi sistemi yar- dımıyla bu bilgilerin bir araya getirilmesi ve saklanması kolaylaİmaktadır.

Beceri envanteri, çalıİanların güçlü ve geliİime açık yanları ortaya koymakta- dır. Geliİmiİ bilgisayar becerileri gibi bazı özel uzmanlıkların yokluğunda yeni teknolojik geliİmelerden yararlanmak organizasyon yeteneğini etkileyebilir. Ayrı- ca, büyük bir grup deneyimli çalıİan aynı yaİ aralığında ise onların olası emekli- likleri organizasyonda yüksek devire ve büyük bir boİluğa sebep olacaktır.

İnsan kaynakları envanteri, iİletmede çalıİanların durum özetini gösteren graİ-

ğin çıkarılmasında yararlı olabilir. Aynı İekilde bu graİk, iİletmelerin gelecekteki İartları karİılayacak çalıİanlara sahip olup olmadığını gösterebilecektir.

Çalıİma koİulları ve iİ zamanlamaları: Demograİk değiİimler iİ gücü çe- İitlenmesine neden olmuİtur. Birçok iİletme gerekli yeteneklere sahip yeterli çalı- İana sahip olma kaygısıyla farklı çalıİma programları kullanmaya baİlamıİtır. Dıİ kaynak kullanımı (outsourcing) ve koİullu çalıİan kullanımı insan kaynakları plan- lamasının bir parçası olarak kabul edilmelidir.

Çalıİanların iİ kanunu çerçevesinde belirlenen tam gün, 8 saat boyunca hafta- da 5 gün, çalıİtıkları geleneksel çalıİma planı dönüİüm içerisindedir. Organizas- yonlar değiİim için birçok farklı olasılıkları denemektedir; 4 gün, 40 saatlik bir haf- ta; 4 gün, 32 saatlik bir hafta; 3 günlük hafta ve esnek çalıİma takvimi. Birçok iİ- letme, çalıİma programlarında ve yerlerinde esnekliği kabul etmiİtir. Bu nitelikte- ki değiİiklikler insan kaynakları planlaması gerçekleİtirilirken göz önüne alınmalı- dır. Bu alternatif iİ zamanlamaları kuruluİların çalıİmak istediği saatler ile iİ talep- lerini eİleİtirerek çalıİanların daha iyi kullanımına izin verir. (Mathis ve Jaleson, 1999, 53)

Esnek çalıİma saatleri: Esnek çalıİma takviminin yeniden dizayn edilmiİ bir baİka türü de çalıİanların günlük saatleri belirlenmiİ İekilde çalıİması ancak baİ- langıç ve bitiİ saatlerinde esneklik sağlama türüdür. Geleneksel baİlangıç ve bitiİ saatleriyle 8 saatlik vardiya düzeni, normal iİ gününün baİında ve sonunda bir ve- ya daha fazla saate kadar değiİebilir.

Esnek çalıİma saatleri sistemi geleneksel zaman esaslı çalıİmadan farklı olarak çalıİanların çalıİma süresinin kontrolüne olanak sağlar. Esnek çalıİma saatleri sis- temi kullanımı genellikle, çalıİanların daha yüksek morale sahip olması, düİük de- vamsızlık ve daha az iİten ayrılma oranlarıyla sonuçlanmıİtır.

Çalıİma koİullarını değiİtirmek için baİka bir yol da tam bir haftalık çalıİmanın beİ günden az gerçekleİtirilebilir olduğu sıkıİtırılmıİ iİ haftasıdır. Sıkıİtırma basit- çe, genellikle uzun çalıİma saatlerinde her gün ve haftada çalıİılan gün sayısında azalma sonucu, çalıİan baİına günde düİen saat sayısını değiİtirir. Tabi unutulma- malıdır ki bu tür çalıİma saatleri iİ kanununun belirlediği sınırlar çerçevesinde kul- lanılabilir.

Esnek çalıİma saatleri ve sıkıİtırılmıİ iİ haftası fazla mesai ödeme İartları ile ko- ordine edilmelidir. Bu gereksinimlerin gözden geçirilmesi ve önceki istihdam du- rumlarında alternatif iİ modelleri ile karİılaİtırılması gerekir.

Alternatif çalıİma düzenlemeleri: İİletmelerin günümüzde çok farklı çalıİ- ma düzenlemelerini kullanarak insan kaynakları planı yapması söz konusudur. Ba- zı çalıİanlar yarım gün evde ve yarım gün oİste çalıİmakta ve diğer oİs çalıİanla- rı ile oİs alanını paylaİmaktadırlar. Tele çalıİma ise uzaktan elektronik bilgisayar ve telekomünikasyon ekipmanları ile çalıİmaktır. Bu tür düzenlemelerde çalıİma her zaman her yerde yapılabilir (Mathis ve Jakson, 1999).