Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

İnsan Kaynakları Talebi

İnsan kaynakları talebi, bir iİletmenin gelecekte gereksinim duyacağı iİ gücüdür.

İnsan kaynakları talep tahmini ise bir iİletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan iİ gücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.

İİletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bun- lar gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyacıdır (Geylan, 1998 ve Kaynak, 1996).

• 
  Gerçek personel ihtiyacı: İİletmenin ekonomik amaçlarına ulaİabilmesi için yapılması gereken iİi İilen gerçekleİtiren insan kaynağı miktarıdır. Bu- rada “olan personel miktarı” ile “olması gereken personel miktarı” eİitlen- meye çalıİılır.
  
• 
  Yedek personel ihtiyacı: İİletmede devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan in- san kaynağı kaybını karİılamak amacıyla belirlenen personel ihtiyacıdır. Uy- gulamada yedek personel, gerçek personel sayısına ilave edilir
  
• 
  Ek personel ihtiyacı: Ek personel ihtiyacı çeİitli nedenlerle personelin iİ- ten ayrılmasından kaynaklanır. Personel devir oranı iİletmenin ek personel ihtiyacını belirlemede önemli bir kaynak oluİturur.
  
• 
  Yeni personel ihtiyacı: Bir iİletmede yeni ya da ek yatırımların öngörülme- si, üretim teknolojisinin değiİmesi, örgüt yapısının değiİtirilmesi, üretim ve satıİ miktarlarında artıİ olması gibi faktörler yeni personel ihtiyacını doğurur.
  

Literatürde insan kaynaklar› talebi, ifl gücü gereksinmesi olarak da kullan›lmaktad›r.

D ‹ K K A T

İnsan kaynağı talebi organizasyon genelinde ve / veya birimlerin ihtiyaçlarına göre hesaplanabilir. Örneğin, İrmanın gelecek yıl 125 yeni eleman ihtiyacı olaca-

ğını tahmin etmek, satıİ ve müİteri hizmetleri için 25, üretim için 45, depoda 5, in- san kaynakları bölümünde 20, muhasebede 30 çalıİan ihtiyacı olduğunu tahmin etmek anlamına gelir. Birim bazında ihtiyacı planlamak genel bazlı planlamaya gö- re bireysel becerileri daha çok dikkate almayı sağlar. İnsan kaynakları tahmini iki çerçevede yapılabilir. İlk yaklaİımda, planlamada belirli ihtiyaçlar temel alınır. Ter- İler, transferler ve iİten ayrılmalar sonucunda oluİan ihtiyaçlar oluİturulur. Analiz- ler her zaman organizasyondaki yüksek pozisyonlardan baİlar çünkü oradan terİ edilebilecek daha yüksek bir pozisyon yoktur.

Bu analize göre, karar kuralları her iİ veya düzeyi için geliİtirilmiİtir. Bu anali- zin genel amacı öngörülen süre, sayı ve ihtiyaç türüne göre tahmini insan kaynak- ları ihtiyacı geliİtirmektir.

İnsan Kaynakları Talebinin Belirlenmesine Yardımcı Araçlar

İnsan kaynakları talebinin tahminine yardımcı olan bilgilerin baİında iİ analizi bil- gileri ve personel dönüİüm oranı bilgileri gelmektedir. Personel devamsızlık oranı ve dıİ çevreyle ilgili bilgiler de insan kaynakları talebinin belirlenmesinde etkilidir.

‹flletmenin pek çok faaliyeti için temel teflkil eden hatta altyap› faaliyeti olarak nitelendiri-

len ifl analizi neyi analiz eder, neyi etmez?

SIRA S‹ZDE

2

İİ analizi: Bir iİin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalıİma koİullarını çeİitli yön- temlerle araİtırarak ortaya koyan bir çalıİmadır. İİ analizleri personelin bölümlen- dirilmesini sağlayan iİin yapısına ve temel karakteristiklerine iliİkin temel iİ bilgi- lerini sunmaktadır. İİ analizi bilgileri belirli biçimlerde düzenlenerek iİ tanımları ve iİ gerekleri oluİturulmaktadır. İİ analizleri sonucu, iİin içerdiği görevleri yerine ge- tirebilecek personelde bulunması gereken özellikler, beceriler, formel ve mesleki eğitim gibi bilgiler, insan kaynakları talebinin belirlenmesinde önemli bir role sa- hip olacaktır.

İİ analistleri, iİ analizi yaparken temelde aİağıda yer alan altı soruya yanıt arar- lar. En basit hâliyle bu sorulara verilecek yanıtlar bir iİ analizi sonuçlarını oluİtu- rur (Geylan,1998).

• 
  Personel ne yapıyor (personelin iİlevi)?
  
• 
  Personel iİi nasıl yapıyor (yöntem ve teknikler)?
  
• 
  İİte ne tür yardımcı araçlar kullanılıyor (makineler, aletler, donanım)?
  
• 
  Hangi çıktılar sağlanıyor (üretilen mal veya hizmet)?
  
• 
  İİ hangi koİullarda yapılıyor (çevresel faktörler)?
  
• 
  İİte ne tür yetenek, bilgi ve tecrübe gerekiyor (iİ gerekleri)?
  

İİletmelerde iİ analizi süreci insan kaynakları bölümünün sorumluluğu altında yürütülür ve baİlıca İu aİamalardan oluİur:

• 
  Analiz edilecek iİlerin belirlenmesi
  
• 
  Bilgi toplama yönteminin belirlenmesi
  
• 
  İhtiyaç duyulan bilginin toplanması
  
• 
  Toplanan bilginin analizi; iİ tanımları ve gereklerinin oluİturulması.
  

İİ tanımı; iİin nasıl yapılacağını açıklayan bilgilerden oluİur.

İİ gerekleri; iİin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o iİi yapacak personelde bulunması gerekli nitelikleri içerir.

D ‹ K K A T

Personel Devir Oranı: Belirli bir faaliyet döneminde iİletmeye giren ve iİletmeden çıkan personel sayısını ifade etmektedir.

Öncelikle iİletmede tüm iİlerin belirlenmesi için, örgüt İeması, eski iİ tanımla- rı incelenir; gerekirse yöneticilerden yetki iliİkileri konusunda bilgi alınır (Can vd., 1998). Hangi iİleri incelemeye alacağını belirlemek iİ analizinin en zor bölümüdür.

İİletmede yapılan tüm farklı iİlerin tek tek analiz edilmesi gerekir. Ancak burada dikkate alınması gereken “farklı iİ” kavramıdır. İİletmede çok sayıda iİ yapılır. Analistin yapması gereken, birbirinin aynı olan iİleri belirlemektir. Aynı iİlerden sadece birine iİ analizi yapmak, kısacası farklı iİleri iİ analizine tabi tutmak, ana- liste zaman ve maliyet açısından büyük fayda sağlayacaktır. Küçük iİletmelerde, az sayıda ve türde iİ olacağından bu iİlerin kimliğini belirlemek ve hangi iİlerin ana- lize alınacağını saptamak kolay olacaktır. Büyük iİletmelerde iİ analistinin iİin kimliğini belirleme aİamasında örgüt İemasını incelemesi, yöneticilerin ve iİleri yapan personelle tartıİarak sonuca gitmesi gerekir (Geylan, 1998).

İİ analizinde kullanılacak bilgileri toplamada hangi yöntemin uygun olacağı; iİin özellikleri, analiz için gerekli bilginin düzeyi, hangi analiz tekniğinin uygula- nacak olduğu gibi faktörlere bağlıdır. (Bilgin, 2010) Genellikle gözlem, mülakat ve anket teknikleri birlikte kullanılır. Her benzer türde iİe aynı soru formunun uygu- lanması gereği, iİ analistinin tek bir soru formu kullanmak zorunda olduğu anla- mına gelmez. İİletme içinde iİler yönetsel, teknik ve büro iİleri gibi çeİitli türlere ayrılabilir. Her tür iİ için farklı bir soru formu hazırlanabilir. Ancak teknik yönü ağır basan bir iİi incelerken, yönetsel iİler için hazırlanmıİ soru formunu yönelt- mek yanlıİ olacaktır. Tekdüzelik, iİin türüne göre kendi içinde sağlanmalıdır.

İİ analizi sonucu elde edilen bilginin yeniden düzenlenerek kullanıma hazır hâle getirilmesi gerekir. Bu amaçla “iİ ttanımları” ve “iİ gerekleri” hazırlanır. İİ ta- nımları ve iİ gerekleri belirli amaçlara hizmet etmek için hazırlanmıİ sistemli bilgi düzenlemeleridir. Söz konusu düzenlemeler personel uzmanları ve yöneticilere iİ hakkında kısa ve öz bilgiler sunarlar.

İİ tanımları iİ analizlerinin bir uzantısıdır. İİ analizinden sağlanan iİ hakkında- ki bilgiler iİ tanımında belirli bir sistem altında kısaltılarak kullanıma hazır hâle geti- rilir. İİ tanımlarının amacı, iİletme içinde yapılan her iİin nasıl yapıldığını tam ve doğru olarak yansıtmaktır. (Sabuncuoğlu, 2000)

İİ çok sayıda görevin birleİmesinden oluİur. Bu görevlerin bazıları, iİin özelliği dikkate alındığında temel nitelikte, bazıları ise yardımcı niteliktedir. Tüm bu görev- lerin ve yapılıİ sürelerinin iİ tanımında bulunması gerekir.

İİ gerekleri ise iİin değil, iİi normal düzeyde yerine getirebilecek personelin proİlini içerir. Kısacası iİin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o iİi yapa- cak personelde bulunması gerekli nitelikleri içerir. (Geylan, 1998)
Unutulmamalıdır ki iİ analizi iİi analiz eder personeli analiz etmez. Bu nedenle iİ tanım- larında yer alan bilgi grubu iİle, iİ gereklerinde yer alan bilgi grubu ise iİi yapabilecek personelle ilgilidir, iİi yapan personelin durumunu yansıtmamalıdır.
Personel devir hızı: Personel devir oranıyla ilgili bilgiler; personelin iİten ay- rılma tarihi, nedenleri, iletiİim adresi, yapılacak ödemeler, yeniden iİe alınma ola- sılığıyla ilgili bilgileri içermektedir. Personelin iİten ayrılması insan gücü açığı do-

ğuracaktır. Personel açığının hızla kapanması, devir oranının doğru olarak tahmi- nine bağlıdır. Bu yüzden ayrılan personelin türü ve yerlerinin kimlerle doldurula- cağının saptanması oldukça güç olmaktadır. Personel devir bilgileri performans değerlendirme bilgileriyle birlikte değerlendirilerek ayrılan personelin baİarı du- rumlarıyla ilgili bilgiler saklanmaktadır.

Personel devir oran›, literatürde dönüflümü ya da de¤iflim oran› olarak da kullan›lmaktad›r.

Bu oran flu fleklide hesaplan›r:

D ‹ K K A T

İİten çıkanların toplam sayısı

Personel devir oranı = ×100

Ortalama personel sayısı
Ortalama personel sayısı ise İu İekilde hesaplanır:
_{Ortalama personel =} Dönem baİı personel sayısı + Dönem sonu personel sayısı

2
Bu formülleri anlamamızı kolaylaİtıracak bir örnek verelim: Dönem baİı personel sayısı: 400

Dönem sonu personel sayısı: 600

Dönemde iİten çıkanların toplam sayısı: 30 ise;
Personel devir oranı = ³⁰ ×100 = PDO = %6

Personel devir oran›n›n herhangi “bir” dönem için belirlenmesi tek bafl›na anlam ifade

eder mi?

SIRA S‹ZDE

3

(400 + 600) / 2

Personel devir oranı üç aylık, altı aylık ve yıllık dönemler olarak yapılabilmekte- dir. (Geylan, 1998) Personel devir oranının her iİletme için geçerliliği olan bir stan- dardı bulunmamaktadır. İİletmenin yapısına, iİ koluna, personel sayısına ve iİletme- nin büyüklüğüne göre bu oran değiİik biçimlerde yorumlanabilir. Bu nedenle sade- ce örnek olarak verilen %6 ya bakarak PDO yüksek ya da düİüktür denilemez.

Genel olarak, insan kaynakları planlaması açısından bu oranın dönemler ara- sında büyük değiİmeler göstermemesi tahmin yapmayı kolaylaİtıracaktır.

Devamsızlık oranı: Devamsızlık bilgileri, personelin, izin ve yıllık tatilleri dı- İında programlanmamıİ bir biçimde iİe geç gelmesi ya da hiç gelmemesi durumu- dur. Devamsızlık oranı, belirli bir faaliyet döneminde devamsızlık nedeniyle kay- bedilen çalıİma saatlerinin iİletmenin planlanan çalıİma saatlerine bölünmesiyle elde edilir.

_{Devamsızlık Oranı =} Kaybedilen personel saati toplamı _×100

Planlanan personel saati toplamı
İnsan kaynakları planlaması açısından devamsızlık oranının hesaplanması talep tahmininin doğruluk payını artıracaktır.

Dıİ çevre bilgileri: Enİasyon, faiz oranı, iİsizlik oranı, iİ gücü büyümesi, uluslararası pazar fırsatları, nüfus bilgileri gibi bilgiler düzenleyici kurumlar, pazar araİtırma raporları ve dıİ veri tabanlarından elde edilebilir. İnsan kaynağı talebini belirleyen iİletme dıİı faktörler İöyle özetlenebilir (Geylan, 1998):

İİlettme dıİı fakttörlerden ilki olan ekonomik değiİiklikler insan kaynağı talebini

yakından ilgilendiren, iİletmenin kontrolü dıİında geliİen ve tahmini zor olan iİ-

Devamsızlık oranı; belirli bir faaliyet döneminde personelin, izin ve yıllık tatilleri dıİında programlanmamıİ bir biçimde iİe geç gelmesi ya da hiç gelmemesi gibi devamsızlık nedeniyle kaybedilen çalıİma saatlerinin iİletmenin planlanan çalıİma saatlerine bölünmesiyle elde edilir.

Tu¤ray Kaynak’›n ‹nsan Kaynaklar› Planlamas› (1989) kitab› bu konuda yaz›lm›fl en ayr›n- t›l› yay›nd›r.

K ‹ T A P

letme dıİı faktörlerden biridir. Sosyal, polittik ve yasal değiİiklikleri önceden tahmin etmek ekonomik değiİikliklere kıyasla daha kolaydır. Ancak bu değiİikliklerin in- san kaynağı talebini nasıl etkileyeceğini çoğu zaman kestirmek zor olur. Toplum- ların sosyal yönden geliİmeleri bir takım sosyal güçlerin doğmasına ve etkinlik ka- zanmasına yol açar. Bu nedenle sosyal yapıda meydana gelecek değiİikliklerde iİ- letmelerin gelecekteki insan kaynağı talebini etkileyici bir faktör olacaktır. İnsan kaynağı talebini etkileyen iİletme dıİı faktörlerden üçüncüsü, tteknolojik geliİme- lerdir. Yeni teknolojilerin kullanılması bir bölümde insan kaynağı talebini azaltır- ken (muhasebeci gibi), bir baİka bölüme insan kaynağı talebini artırır (bilgisayar programcısı gibi). Rekabett koİullarındaki değiİiklik de insan kaynağı talebini etki- ler. Pazara yeni rakiplerin girmesi ve tam rekabet koİullarının oluİması üretimin artmasına, İyatların düİmesine bu da insan kaynağı talebine yol açar.