Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Özet



A M A Ç

1

İnsan kaynakları yönettiminin neden önemli ol- duğunu açıklamak.

İK yönetimi; insan kaynaklarının sağlanması, is- tihdam edilmesi ve yönlendirilmesi için kavram- sal bir çerçeve sunmaktadır. Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü iİletmenin kısa, orta ve uzun vadeli amaçlarını gerçekleİtirmesini, ça- lıİanlarının ihtiyaçlarını ve beklentilerini karİıla- masını ve aynı zamanda da sosyal sorumlulukla- rını yerine getirmesini sağlamaktadır.



A M A Ç

2

İnsan kaynakları yönettiminin ttemel faaliyett alanlarını ve iİlevlerini ttanımlamak.

İK yönetiminin temel faaliyetlerinin dört baİlık altında gruplandırılması mümkündür. Bu alanlar:

1. 
   Örgüt, iİler ve insanlar için planlama yapılması,
   
2. 
   İnsan kaynaklarının elde edilmesi,
   
3. 
   İnsan kaynaklarının elde tutulması ve
   
4. 
   Bireysel ve örgütsel performansın artırılmasıdır.
   

İK yönetiminin temel iİlevleri İK planlaması, iİ analizi, iİ tasarımı, personel bulma, seçme ve iİe yerleİtirme ve alıİtırma, eğitme ve geliİtirme, ödüllendirme, ücretlendirme, personelin güven- lik ve sağlık ihtiyaçlarını karİılama, sendikal iliİ- kileri sürdürme, performans değerleme, kariyer planlama ve geliİtirme ve disipline etmedir.


A M A Ç

3

Yönetticilerin insan kaynakları yönettimi sorum- luluklarını karİılaİttırmak.

Komuta yöneticilerinin İK yönetimi sorumluluk- ları; doğru insanları doğru iİlere yerleİtirmek, yeni personeli iİle alıİtırmak, personeli yeni ya- pacağı iİler için eğitmek, her personelin iİ per- formansını iyileİtirmek, iİ birliği içinde çalıİmayı sağlayacak doğru çalıİma ortamını ve iliİkileri geliİtirmek, iİletmenin politikalarını ve prose- dürlerini belirlemek ve açıklamak, iİçilik mali- yetlerini kontrol etmek, her bireyin yeteneklerini geliİtirmek, sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek, personelin sağlığını korumak ve çalıİma koİullarını iyileİtir- mektir. İK yöneticilerinin İK yönetimi sorumlu- lukları; kendi bölümündeki ve kendi hizmet alan- larındaki insanların faaliyetlerini yönlendirmek,

iİletmenin tümünde insan kaynakları faaliyetleri- ni koordine etmek, komuta yöneticilerine servis vermek ve danıİmanlık yapmak, personelin is- teklerini üst yönetime bildirmek, çıkarlarını ko- rumak ve onları savunmaktır.



A M A Ç

4

İnsan kaynakları yönettimini ettkileyen iç ve dıİ çevresel unsurları listtelemek.

Küreselleİme ve buna bağlı olarak rekabet yapı- sının değiİmesi, teknolojik geliİmeler ve bunun sonucunda ortaya çıkan yeni çalıİma ve iİ yap- ma İekilleri, çalıİanların temel özelliklerinin ve demograİk yapılarının eskiye göre farklılaİması, yeni yönetim ve organizasyon yaklaİımlarının ve yöntemlerinin geliİtirilmesi İK yönetimini etkile- yen iç ve dıİ çevresel unsurlardır.



A M A Ç

5

İnsan kaynakları bölümünün yapılandırılması sırasında ettkili olan fakttörleri özettlemek.

İK bölümünün örgüt yapısının nasıl olacağını içinde bulunduğu örgütün ihtiyaçları ve koİulla- rı belirleyecektir. Bu ihtiyaçların ve koİulların oluİmasına neden olan bazı faktörler vardır. Bu faktörlerin baİında üst yönetimin tutumu ve ör- gütte benimsenen kültür gelmektedir. Diğer fak- törler arasında örgütün büyüklüğü, coğraİk yer- leİimi, faaliyetlerin yapısı, çalıİanların niteliği ve çalıİanların sendikalı olup olmadıkları sayılabilir.

Kendimizi Sınayalım

1. 
   İnsan kaynakları bölümleri tarihsel geliİim süreci içinde ilk önce aİağıdaki görevlerden hangisini üstlen- miİtir?
   
   1. 
      Sendikalarla iliİkileri sürdürmek
      
   2. 
      Çalıİanların İikayetleriyle ilgilenmek
      
   3. 
      İstihdama iliİkin kayıtları tutmak
      
   4. 
      İİ sağlığı ve güvenliğine iliİkin çalıİmalar yapmak
      
   5. 
      Örgüte rekabet avantajı sağlamak
      

2. 
   İnsan kaynakları yönetimi anlayıİına geçilmesi aİa-
   

ğıdaki tarihlerden hangisine rastlamaktadır?

1. 
   1960’lara
   
2. 
   1970’lere
   
3. 
   1980’lere
   
4. 
   1990’lara
   
5. 
   2000’lere
   

3. 
   Çalıİanların istenen çalıİma koİullarını pekiİtirmek için aİağıdakilerden hangisinin yapılması gerekir?
   
   1. 
      İnsan kaynakları yönetiminin sonuçlarını de-
      

ğerleme

2. 
   Disipline etme
   
3. 
   Endüstriyel iliİkileri sürdürme
   
4. 
   Sosyalizasyon
   
5. 
   Ödüllendirme
   

4. 
   Aİağıdakilerden hangisi bir örgütte görev yapan yö- neticilerin hepsi aynı zamanda insan kaynakları yöneti- cisi olduğu görüİüne katılmaz?
   
   1. 
      Yetenek yöneticisi
      
   2. 
      İnsan kaynakları yöneticisi
      
   3. 
      Entelektüel sermaye yöneticisi
      
   4. 
      Personel yöneticisi
      
   5. 
      Stratejik insan kaynakları yöneticisi
      

5. 
   İnsan kaynakları yöneticileri komuta yetkilerini aİa-
   

ğıdaki durumlardan hangisinde kullanır?

1. 
   Kendi bölümlerindeki ve hizmet alanlarındaki faaliyetleri yönlendirirken
   
2. 
   İİletmenin stratejik planlama ve uygulama sü- reçlerine katılırken
   
3. 
   İnsan kaynakları fonksiyonel alanına giren faali- yetleri yaparken
   
4. 
   İİletmenin tümünde insan kaynakları faaliyetle- rini koordine ederken
   
5. 
   Komuta yöneticilere servis verirken
   

6. 
   Günümüz örgütlerinde çalıİanların demograİk ya- pılarının ve temel özelliklerinin önceki yıllara göre de-
   

ğiİmiİ olması aİağıdakilerden hangisinin yönetimini önemli hale getirmiİtir?

1. 
   Performansların
   
2. 
   Farklılıkların
   
3. 
   Kariyerlerin
   
4. 
   Teknolojinin
   
5. 
   Örgütsel stratejilerin
   

7. 
   Aİağıdakilerden hangisi bir toplum içinde insanların uymaları gereken kuralları ve ilkeleri belirler?
   
   1. 
      Strateji
      
   2. 
      Taktik
      
   3. 
      Politika
      
   4. 
      Ahlak
      
   5. 
      Prosedür
      

8. 
   Bir örgütte aİağıdakilerden hangisinin inanmadığı ve benimsemediği hiçbir İey hak ettiği önemi kazanamaz?
   
   1. 
      Üst yönetimin
      
   2. 
      İnsan kaynakları yöneticisinin
      
   3. 
      Danıİmanların
      
   4. 
      Teknik personelin
      
   5. 
      İİçilerin
      

9. 
   Bir örgüt yapısı içinde insan kaynaklarına yeterince önem verilip verilmediğinin en önemli göstergesi aİağı- dakilerden hangisidir?
   
   1. 
      Kaç yıldan bu yana varlığını sürdürdüğü
      
   2. 
      Görevlerinin çokluğu
      
   3. 
      Çalıİan sayısı
      
   4. 
      Yöneticisine verilen unvan
      
   5. 
      Tepe yönetime yakınlığı
      

10. 
    Aİağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetimi ile İirket politikalarının ve stratejilerinin bağlantısını kurmaktan sorumludur?
    
    1. 
       İnsan kaynakları yöneticisi
       
    2. 
       İnsan kaynakları üst düzey yöneticisi
       
    3. 
       İnsan kaynakları uzmanları
       
    4. 
       İnsan kaynakları destek personeli
       
    5. 
       İnansmandan sorumlu genel müdür yardımcısı
       

“

Yaİamın İçinden
Eleİtirel Bir Yaklaİım: İİletmede Çalıİanlar Bir “Kaynak” Mı Yoksa Bir “Kıymet” Midir?

İnsan kaynakları yönetimi kavramının kullanılmaya baİ- landığı son otuz yıllık süreçte, “insan kaynakları yöne- timi” isimlendirmesi hep sorgulanır olmuİtur. “İnsan” ile “kaynak” kavramlarının yan yana kullanımı ve özel- likle “kaynak” kavramının kullanımı çok benimsenmiİ olmak yerine, daha iyi baİka bir kavram geliİtirilemedi-

ği için kullanılmak durumunda kalınmıİ hissi vermiİtir. Bu çerçevede, kullanılan kavramların dünyayı ve olay- ları nasıl algıladığımızı etkilediğini kabul edersek, insa- nı bir kaynak olarak tanımlamak, insanları baİkaları ta- rafından kullanılan “para” ve “sermaye” gibi pasif nes- neler olarak görmeye götürebilir. İnsanı bir kaynak ye- rine “ortak” ve “değer” gibi bir kıymet olarak kabul et- mek, insan kaynaklarının ruhuna daha uygun bir yak- laİımdır. Bu fonksiyonu isimlendirirken bulunacak kav- ramın, olumlu çağrıİım ve algılama yanında, fonksiyo- nun içeriğini de yansıtması gözetilmelidir.

Alaylıoğlu’na göre (2010), temelinde Batı’daki sömü- rüyle oluİan sermaye birikiminin bir sonucu olarak, “in- san kaynağı” kavramı da bu sömürge döneminden kal- mıİtır. Küresel krizle birlikte her İeyin yeniden yapılan- dırıldığı süreçte, geçmiİin tanımlamalarının da iİin ru- huna uygun olarak yeniden tanımlanması ve politikala- rının da üretilmesi gerekmektedir. İnsanı örgütsel amaç- lara ulaİmak için bir araç olarak gören insanı sadece stratejik bir kaynak olarak gören insan kaynakları yöne- timi anlayıİı yerine, örgütsel amaçlara ulaİmada araç olarak gördüğü çalıİanları mutlu ve motive etme ama- cını da güden insan kıymetleri yönetimini koymak da- ha olumlu bir geliİme olarak nitelendirilebilir.

İİletmede çalıİanları sadece “hepimiz aynı gemideyiz.” sloganı ile motive ve mutlu etmek mümkün değildir. Önemli olan aynı gemide aynı güvertede birlikte olabil- mektir. Yöneticiler birinci sınıf kompartımanda yaİar- ken, çalıİanlar üçüncü sınıf kompartımanda yaİamaya mahkûm edilirse, geminin istenilen zamanda istenilen limana varmasını beklemek hayalden öteye gidemez. Örnek olarak verecek olursak, yöneticiler misaİrlerle aynı salonda ala cart olarak yemek yerken, çalıİanlar yani stratejik ortağınız, yani en değerli kaynağınız, ayrı bir salonda tabldot usulüyle yemek yiyorsa, motive ola- maz. Eğer çalıİanlarınız, “hanımefendi ve beyefendilere hizmet sunan hanımefendi ve beyefendiler” ise, onların da yöneticiler gibi aynı kalitede ve çeİitlilikte yemekle-

ri yemesini sağlamak gerekmektedir. Bu bağlamda, ça- lıİanlar kendilerine de en az yöneticiler kadar değer ve- rildiğini, önemsendikleri duygusuna sahip olmalıdırlar. Çalıİanları sadece önemli bir kaynak olarak gören yak- laİım yerine, onları bir varlık nedeni ve değerli bir kıy- met olarak gören yaklaİımda çalıİan memnuniyetini maksimize etmek için aİağıdaki üç alana yoğunlaİmak gerekmektedir. Bunlar:

• 
  Çalıİanlarda, “değiİim” konusunda katılım ve karar- lılığı artırmak,
  
• 
  Çalıİanların iİ süreçlerindeki “verimlilik” ve “kârlılı-
  

ğı” artırmak amacıyla entelektüel katma değer üret- mesini sağlamak,

• 
  Çalıİanların etkililiğini arttırmak.
  

İİletmede çalıİanlar kıymetli bir girdi (üretim faktörü) olduğu gibi, aynı zamanda kıymetli çıktıları sağlayan en önemli unsurlardan biridir. İİletme verimi, müİteri memnuniyeti ve elde edilen kar gibi çıktıları sağlayan çalıİanlar, popüler yönetim modellerinde stratejik ortak olarak gösterilmektedir. O halde stratejik ortak ve pay- daİ olarak karın elde edilmesinde önemli bir rol oyna- yan çalıİanlar elde edilen kardan da pay almalıdırlar. Bu bağlamda, çalıİanların sadece bir kaynak değil, ay- nı zamanda bir kıymet olduğu olgusunu iİletmelerde oluİturabilmek ve çalıİanlara hissettirebilmek için;

• 
  En üstten en altta tüm çalıİanların seçiminde, iİe alı- mında ve kariyer planlamasında insan kıymetleri yö- netimi politikaları oluİturmak ve uygulamak,
  
• 
  Gerçek anlamda çalıİanları stratejik ortak yapmak, sa- dece iİletmenin zararına değil karına da ortak etmek,
  
• 
  Çalıİanları geliİimi ve değiİimi yaratacak entelektü- el sermaye olarak görmek ve değerlendirmek,
  
• 
  Çalıİanları sürekli değiİen ve geliİen iç ve dıİ çevre koİullarına karİı sürekli değiİtirmek ve geliİtirmek için eğitime tabi tutmak,
  
• 
  Çalıİanların sadece etkin (iİi doğru yapan) değil, ay- nı zamanda etkili(doğru iİi yapan) kiİiler olmasını sağlamak,
  
• 
  Çalıİanların katma değer yaratan kararlar üretmesini ve vermesini sağlayacak sistemler ve politikalar ge- liİtirmek,
  
• 
  İnsan kıymetleri prensipleri oluİturmak ve bunları eksiksiz ve eİit bir İekilde uygulamak,
  
• 
  Çalıİanları birer değerli kıymet olarak gören örgüt kültürünü ve buna bağlı örgüt iklimini oluİturmak,
  

• 
  Çalıİanlara karİı mobbing (sistemli psikolojik yıldır- ma) uygulamalarına izin vermemek ve bu tür uygu- lamaları yapanları iİletmeden uzaklaİtırmak,
  
• 
  Çalıİanlar arasında belirli ilke ve kriterlere dayalı or- taklaİa rekabeti teİvik etmek,
  
• 
  Çalıİanlara tüm çalıİanların aynı gemide aynı kom- partımanda oldukları hissini yaratmak ve göstermek,
  
• 
  Çalıİanların dürüst ve istenilen performansa sahip ol- duğu sürece iİletmede istihdamının garanti olduğu hissi ve güvenini vermek ve bunu onlara inandırmak,
  
• 
  Çalıİanların hem iyi bir ekonomik imkân elde etmek için hem de psiko-sosyal ihtiyaçlarını gidermek için iİletmelerde çalıİtıklarını dikkate almak,
  
• 
  Çalıİanların, “bu iİletme” değil, “bizim iİletme” diye- bilmelerini sağlayacak bir örgütsel bağlılık politikası oluİturmak ve uygulamak gerekmektedir.
  

”

Nihayetinde, yukarıda belirtilen politikalar iİletmeler- de oluİturulup hayata geçirildikten sonra, çalıİanlar da kendilerinin bu iİletmelerde birer kıymet olduğunu hissedecekler ve kendilerini kanıtlamak için tüm yara- tıcı güçlerini iİletmenin amacı doğrultusunda ortaya koyacaklardır.

Kaynak: Akıncı, Z. (2011). “Eleİtirel Bir Yaklaİım: İİ- letmede Çalıİanlar Bir “Kaynak” Mı Yoksa Bir “Kıymet” Midir?” Süleyman Demirel Üniversitesi, Vizyoner Dergisi, C.3, S.5. s.28-32.