Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Komuta Yöneticileri ile İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Ortak Sorumlulukları

İİletmeler büyüdükçe komuta hattında yer alan yöneticilerin karİılaİtıkları prob- lemler daha da karmaİık hâle gelmektedir. Komuta yetkisi tek baİına yetersiz kal- makta ve bu nedenle kurmay yetki iliİkileri yaratılmaktadır. Örneğin, daha küçük iİletmelerde ayrı bir İK bölümü bulunmayabilir, bu bölümün sorumlulukları ko- muta yöneticilerinde olabilir. Ancak iİletmeler büyüdükçe ayrı bir İK bölümü ku- rulmasına ihtiyaç duyulur. Bu durumda yukarıda anlatılan sorumlulukları komuta yöneticileri ve İK yöneticileri birbirlerinden bağımsız mı yerine getireceklerdir? Böyle olduğu zaman etkili bir İK yönetiminden söz edilebilir mi?

Komuta yöneticileri ile İK yöneticileri İK yönetimiyle ilgili faaliyetleri yerine ge- tirirlerken iİ birliği yapmalıdırlar. Bu iİ birliğinin nasıl olması gerektiği konusunda kesin kurallar konulması oldukça güçtür. Örneğin; personel bulma ve seçme ala- nında komuta yöneticisinin öncelikli sorumluluğu, boİ pozisyonlar için iİe alına- cak insanların sahip olmaları gereken nitelikleri belirlemek ve İK yöneticisine bil- dirmektir. Daha sonra İK yöneticisi bu adayların hangi kaynaklardan bulunabile- ceğini araİtırır, iİletmeye baİvurmalarını sağlar, ön eleme görüİmesini yapar ve bir aday havuzu oluİturur. Bunların arasından seçim yapması için adayları komuta yö- neticisine yönlendirir ve komuta yöneticisi bu adaylarla görüİme yapar.

Ancak komuta yöneticiler ile İK yöneticileri arasında zaman zaman çatıİmalar yaİanabilmektedir. Bu çatıİmalar daha çok;

İK yönetimiyle ilgili tüm faaliyetler yerine getirilirken komuta yöneticileri ile İK yöneticileri tam bir iİ birliği içinde çalıİmalıdır.

• 
  Yüklendikleri görevlerin farklı olmasından,
  
• 
  Farklı teknik dil kullanmalarından,
  
• 
  Eğitim durumu ve yetiİme farklılıklarından (İK yöneticileri genellikle sosyal bilimler, komuta yöneticiler de fen ve mühendislik eğitimi almıİ olurlar),
  
• 
  İK yöneticilerinin devamlı olarak varlıklarını haklı göstermek çabası içinde olmalarından,
  
• 
  İK yöneticilerinin yetkilerini geniİletme, komuta yöneticilerinin de yetkileri koruma eğilimlerinden,
  
• 
  Komuta yöneticilerinin İK yöneticilerinin uzmanlık bilgisinden yeterince ya- rarlanamamalarından,
  
• 
  İK yöneticilerinin terİlerinin (etki ve güce sahip olan) komuta yöneticileri- nin onayıyla gerçekleİmesi nedeniyle kendilerini emir-komutanın baskısı al- tında hissetmelerinden,
  
• 
  İK yöneticilerinin üst yönetime yakın olmalarından,
  
• 
  İK yöneticilerinin önerilerinin sonuçlarından sorumlu olmamalarından vb. kaynaklanmaktadır.
  

Söz konusu çatıİma nedenlerini ortadan kaldırmak amacıyla bazı öneriler yapı- labilir. Bu öneriler;

• 
  Komuta ve İK yöneticilerinin birbirlerini anlamalarını sağlamak için eğitil- meleri,
  
• 
  Aralarında iyi bir haberleİme sisteminin kurulması,
  
• 
  Rotasyon yapılması,
  
• 
  İK yöneticilerinin önerilerinin sonuçları konusunda komuta yöneticisiyle or- tak sorumluluk üstlenmeleri,
  
• 
  Fonksiyonel yetkinin alt hiyerarİik kademelere kadar indirilmemesidir. Özetle, İK yöneticileri kendilerinin sadece yardımcı ve kolaylaİtırıcı olma iİlevi-
  

SIRA S‹ZDE

2

Komuta yöneticileri ile insan kaynaklar› yöneticilerinin insan kaynaklar›n›n yönetilmesiy-

le ilgili sorumluluklar› aras›ndaki farklar nelerdir?

ne sahip olduklarını hiçbir zaman unutmamalıdırlar. İK yöneticileri İkirlerinin ger- çekleİtirilmesini emredemezler; İkirlerini komuta yöneticilerine satmak, onları ka- bule ikna etmek zorundadırlar. Komuta yöneticileri de İK yöneticilerinin alanların- da uzman olduklarını kabul etmeli, onları dinlemeli ve iİbirliği yapmalıdırlar. Ken- di konularına giren alanlarda İK yöneticileri komuta yöneticilerini bilgilendirmeli; komuta yöneticileri de hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını onlara iletmelidirler.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAİARILI OLMAK İÇİN ODAKLANILMASI GEREKEN ALANLAR

Günümüzde İK yönetiminde baİarılı olmak için öncelikle İK yönetimini etkileyen iç ve dıİ çevresel unsurların yakından izlenmesi, bunlardaki geliİmelere uygun ön- lemlerin alınması gerekir. Ayrıca günlük ve kısa vadeli düİünmek yerine uzun va- deli ve stratejik yaklaİım benimsenmeli, ahlaki politikalar ve davranıİlar sürdürül- melidir. İlave olarak da İK yönetimi iİlevinin, iİletmenin amaçlarına ulaİması yo- lunda ölçülebilir ve sayılabilir bir İekilde yerine getirilmesi sağlanmalıdır.

İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen İç ve Dıİ Çevresel Unsurların İzlenmesi

Günümüzde İK yönetiminde baİarılı olabilmek için öncelikle İK yönetimini etki- leyen iç ve dıİ çevresel unsurların yakından izlenmesi gerekir. Bu unsurların ba-


İında küreselleİme gelmektedir. Sadece ekonomik yönüyle baktığımızda küre- selleİme, sermayenin dünyanın her yerinde serbestçe dolaİma olanağı elde etme- si İeklinde tanımlanmaktadır. Küreselleİme olgusu İirketlere (özellikle de geliİmiİ ülkelerin İirketlerine) yurt dıİındaki yeni pazarlara satıİlarını ya da üretimlerini yayma ve her yerde iİ yapma olanağı sağlamaktadır. Üretimin yayılmasının pek çok diğer nedenlerinin yanı sıra bir nedeni baİka ülkelerdeki (genellikle geliİ- mekte olan) pazarlara daha yakın olmak, ucuz iİ gücünü yerinde kullanmak, be- ceri ihtiyacını karİılamak ve dünyanın dört bir yanındaki profesyonellerden yarar- lanmaktır. Küreselleİme bu yönüyle rekabeti (daha çok yerel iİletmeler için) önemli ölçüde etkilemektedir.

Günümüzde bu nedenle rekabetin İekli ve yapısı değiİmiİtir. Rekabet daha acımasız ve yıkıcı hâle gelmiİtir. Rekabet edebilir kalmak için iİletmelerin arala- rında güç birliği ve iİ birliği yapma ihtiyaçları artmıİ, yönetimde kalite ve müİteri odaklılık, esneklik ve yaratıcılık olmazsa olmazlar arasında yer almaya ve önemli avantajlar sağlamaya baİlamıİtır. Bunu sağlayabilmek için iİletmeler örgütsel ya- pılarını ve kültürlerini yeniden yaratma yoluna gitmiİlerdir. Bütün bunların ger- çekleİtirilmesi yeni İK yönetimi politikalarını, stratejilerini, sistemlerini ve prog- ramlarını gerektirmektedir.

İK yönetimini etkileyen bir baİka önemli faktör de teknolojik geliİmelerdir. Ge- liİen teknoloji iİletmeleri daha rekabetçi olmaya itmekle beraber rekabet etmele- rini de mümkün kılmıİtır. Teknoloji, aynı zamanda çalıİma İekillerini değiİtirmiİ- tir. Örneğin, biliİim (bilgisayar+iletiİim) teknolojisi sanal ortamda ticaret (elektro- nik ya da e-ticaret) yapmayı, uzaktan çalıİmayı (evden ya da gezgin /mobil olarak iİ yapmayı) mümkün hâle getirmiİtir. Bilgisayar destekli tasarım ve bilgisayar des- tekli üretim sistemleri, üretimde çağ atlanmasına neden olmuİtur. Üretimde oto- masyon çoğu mavi yakalı iİleri ortadan kaldırmıİ, bu iİlerin yerini daha yüksek be- ceri isteyen iİler almıİtır. Örneğin, Kuzey Amerika ve Batı Avrupa’da üretim iİle- rinden hizmet iİlerine doğru önemli bir dönüİüm olmuİtur. Fabrikalardaki üretim iİleri azalırken çoğu yarı zamanlı (part-time) olmak üzere yiyecek-içecek, peraken- de satıİ, danıİmanlık, eğitim, yasal iİler vb. gibi hizmet sektöründe yer alan pek çok yeni iİ ortaya çıkmıİtır. Bu iİlerin çoğu daha nitelikli yeni tip insan kaynağına talebi artırmıİtır. Bu geliİmeler iİlerin yeniden tasarlanmasını, yeni iİ tanımlarının ve iİ gereklerinin hazırlanmasını, örgütün yeniden yapılandırılmasını, yeni ücret ve teİvik planlarının yapılmasını, yeni personelin seçilmesini, değerlendirilmesini, eğitilmesini, geliİtirilmesini ve motive edilmesini vb. gerektirmiİtir.

Çalıİanların demograİk yapıları ve temel özellikleri farklılaİmıİtır. Farklılaİma

(diversitty), insanların kendi kendilerine “Bu kiİi benden farklı” demeleri için kul- lanmaları olasılığı bulunan herhangi bir özelliktir. Bu nedenle de farklılaİma ırk, cinsiyet, renk, yaİ, değerler ve kültürel normlar gibi özellikleri içerir. Çalıİanlar arasında kadınların, çift kariyerli ailelerin (karı-kocanın aynı ya da farklı iİ yerle- rinde çalıİmaları), yalnız annelerin sayısının artması, İK bölümlerinin doğum önce- si ve sonrası yardımları, yeni doğan bebek bakımı temel becerilerini kazandırma, bebek bakım evi, çocuk yuvası kurma vb. sorumlulukları üstlenmelerini gerektirir. Çalıİanlar arasında gençlerin, üniversite öğrencilerinin artması, iİ tasarımlarında gençlerin daha fazla esneklik ve serbest zaman isteklerinin dikkate alınmasına ne- den olmaktadır. Özellikle Batı ülkelerinde çalıİanların yaİ ortalaması oldukça yük- selmiİtir. Bu ülkelerde çalıİanlar arasında yaİlıların oranının yüksek olması İK bö- lümlerinin sağlık koruma programlarıyla, artan tedavi ve sigorta giderleriyle uğraİ- maları zorunluluğunu doğurmaktadır.

Küreselleİme, dünyanın politik, ekonomik, sosyolojik ve kültürel yapısında önemli değiİiklikler yaratan bir olgudur.

Teknoloji iİlerin yapısını ve çalıİma biçimlerini değiİtirmiİtir.

Günümüz çalıİma yaİamına katılanların cinsiyetleri, yaİları, eğitim durumları, etnik ve dinsel kökenleri, temel değerleri ve yaİam felsefeleri farklılaİmıİtır.

Çalıİma yaİamına katılan insanlar geçmiİe göre daha fazla eğitim almakta, da- ha çok bilgiye ve beceriye sahip olmaktadırlar. Onlar yaİam felsefeleriyle ve sahip oldukları değerler sistemiyle ebeveynlerinden oldukça farklıdırlar. Hatta son yıllar- da çok popüler tanımlamayla eski nesil X kuİağı olarak tanımlanırken, daha son- rakiler Z ve Y kuİakları olarak adlandırılmaktadırlar. Özellikle günümüzün gençli-

ğini tanımlayan (1980 ve sonrasında doğanlar) Y kuİağının gerek iİ ve çalıİma ya- İamına karİı bakıİlarında gerekse beklentilerinde önemli farklılıklar ortaya çık- maktadır. Bu da yönetimlerin birlikte çalıİacakları insanları daha dikkatle seçmele- rini, onları motive etme ve bağlılıklarını sağlama konusunda farklı yöntemleri araİ- tırmalarını gerektirmektedir.

SIRA S‹ZDE

Y Kufla¤›n›n temel özelliklerini araflt›r›n›z.

3

Bu geliİmelerin etkisiyle iİletmeler yönetim İekillerini değiİtirmektedirler. Ör- neğin, artık geleneksel, piramit biçimi örgüt yapıları terkedilmekte; 7, 10 ya da da- ha çok yönetim düzeyi bulunan piramit tipi örgütlerin yerine 3 ya da 4 düzeyli da- ha düz (basık) örgütler egemen olmaktadır. Bu tür örgütlerde gücün temeli değiİ- mektedir; gücün kaynağı pozisyon, yetki ya da unvandan daha çok bilgi, beceri ve yetkinlikler olmaktadır. Çalıİma, özelleİtirilmiİ fonksiyonlar yerine ekipler ve sü- reçler etrafında örgütlenmektedir. Özellikle müİterilerle doğrudan yüz yüze olan personel güçlendirilmekte ve daha fazla karar verme yetkisi tanınmaktadır.