Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

İnsan Kaynakları Yönetiminin Sonuçlarının Değerlenmesi

Her örgütsel birim amacını gerçekleİtirmek için örgütün elindeki kıt kaynakları kul- lanır ve tüketir. Bunun sonucunda ortaya ürün ya da hizmet çıkar. Ürün ya da hiz- metin müİterilere satılmasından sonra da kâr elde edilmesine ya da zararın doğma- sına neden olunarak iİletme sonuçları etkilenir. Bu etkilenmenin derecesi sayısal olarak bilinmelidir. Çünkü bazen yöneticilerin duygusal karar verdikleri görülmek- le birlikte bütün operasyonlar somut verilere dayanılarak tartıİılır, planlanır ve de-

ğerlendirilir. İİte her örgütsel birimin olduğu gibi İK bölümünün de sonuçları nasıl ve ne kadar etkilediği, bir baİka deyiİle performansının ne olduğu öğrenilmelidir.

Bunun sonucunda da İK iİlevi iİletmenin amaçlarına ulaİma yolunda ölçülebi- lir ve sayılabilir bir İekilde yerine getirilmelidir. Ancak İK iİlevinin performansının ölçülmesi çeİitli nedenlerle çok da kolay değildir. Bu amaçla yapılan çalıİmalar- dan hareketle İK iİlevinin performansını ölçebilmek için İu temel soruların sorul- ması gerektiği söylenebilir:

• 
  İK uygulamalarının müİterileri durumunda olanlar ya da İK uygulamaların- dan çıkarı bulunanlar (yöneticiler, yönetici olmayan personel, sendikalar, dıİ müİteriler, tedarikçiler, hissedarlar vb.) bu İK uygulamalarının perfor- mansıyla ilgili ne düİünmektedirler?
  
• 
  İK uygulamaları örgütsel performansa beklenen katkıyı sağlamakta mıdır?
  
• 
  İK uygulamaları sonucunda elde edilen parasal fayda ne kadardır?
  
• 
  İK uygulamaları diğer örgütlerin (baİka iİletmelerin) İK uygulamalarıyla karİılaİtırıldığında nasıl gözükmektedir? (İtz-Endz & Philips, 2001).
  

Bu soruların yanıtlanmasını sağlayacak bir ölçme ve değerlendirme sistemi ku- rulmalıdır. İK yönetimi iİlevinin performansı ölçülürken İK uygulamalarının diğer örgütlerin (baİka iİletmelerin) İK uygulamalarıyla karİılaİtırıldığında nasıl gözük- tüğünün bilinmesi gerekebilir. Bu teknik kıyaslama (benchmarking) olarak bilin- mektedir. Kıyaslama; tipik olarak bir örgütün, kendi performansını aynı sektörde- ki farklı örgütlerden seçilmiİ performans göstergeleriyle ya da sınıfının en iyisi ol-

duğu düİünülen karİılaİtırılabilir nitelikteki örgütlerle karİılaİtırma yapması olarak tanımlanır. Kıyaslamadan sağlanabilecek yararlar İunlardır:

• 
  Bir örgütün, İK uygulamalarını diğer örgütlere ya da aynı örgütteki diğer bi- rimlere göreceli olarak nasıl sunduğunu anlamaya yardım eder.
  
• 
  Bir örgütün diğerlerinin baİarılarından ve hatalarından ders almasını sağlar.
  
• 
  Bir örgütteki değiİimi motive edici bir araç olarak hizmet eder. Değiİimin yönünü ve önceliklerini belirlemeye yardımcı olur.
  
• 
  Örgütsel körlük probleminin üstesinden gelmeye yardım eder. Çünkü ge- nellikle örgüt içinde yaİayanlar ve iİleri her zaman alıİıldık İekilde yapan- lar sorunun ve nedenlerinin farkına varamazlar (İsher, 1998). Bu nedenle kıyaslamanın temel felsefesi, “bir İeylerin yanlıİ olduğunu bilmiyorsanız, onları düzeltemezsiniz”dir. Bir örgütün kendi uygulamalarını diğerlerininki- lerle karİılaİtırma süreci boyunca örgütün kendi uygulamalarındaki eksik- likleri fark etmesi ve var olan problemi azaltmanın yollarını öğrenmesi daha kolaydır.
  

İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜT YAPISI

Gördüğünüz gibi pek çok İK iİlevi ve bu alana giren faaliyetler İK bölümünün ya- nı sıra komuta yöneticileri tarafından da iİletmenin tümünde yapılmaktadır. Böy- lesine önemli ve yaygın faaliyetlerin örgütlenmesinde, bölümün kendi iç yapısı ka- dar iİletmenin genel örgüt yapısı ile İK bölümü arasında nasıl bir iliİki kurulacağı büyük önem taİımaktadır.

İİletmenin Genel Örgüt Yapısı İçinde İnsan Kaynakları Bölümünün Yeri

İİletmenin genel örgüt yapısı içinde İK bölümünün yerini etkileyen bazı faktörler vardır. Bu faktörleri aİağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• 
  Üstt yönettimin insana bakıİı: Bir örgütte üst düzey yönetimin inanmadığı ve
  

benimsemediği hiçbir İeyin hak ettiği önemi kazanamayacağı bilinmelidir. Bu nedenle üst yönetim, insanın ve insan yönetiminin önemine inanıyorsa, bunu bir uzmanlık alanı olarak görüyorsa ve bu alanda baİarılı sonuçlar el- de etmek istiyorsa, İK bölümüne genel örgüt yapısında daha yüksek saygın- lık kazandıracak bir konum sağlayacaktır.

• 
  Örgütt külttürü: Örgüt kültürü, örgütte iİlerin nasıl yapılacağını belirleyen,
  

öğrenilen tutumlar ve davranıİlardır. Paylaİılan alıİkanlıklarla, geleneklerle, inançlarla, değerler ve normlar sistemiyle, yazılı politikalarla, prosedürlerle vb. kendisini gösterir. Bu bağlamda kültür örgüt yapısının nasıl olacağını da etkiler. Örneğin, insanı ön planda tutan ve kalite odaklı bir kültürde insan- ların yönetiminin önemsendiğini gösteren bir örgüt yapısı oluİturulacaktır.

• 
  Örgüttün büyüklüğü: Küçük iİletmelerde çalıİan sayısı az olduğu için genel-
  

likle ayrı bir İK bölümü kurulmamaktadır. Bunun yerine daha çok iİe giriİ- çıkıİ, tazminat, ücret, izinler ve özlük iİleriyle ve sosyal güvenlikle vb. ilgili faaliyetler bir muhasebeci tarafından yapılabilir ya da küçük bir personel bi- rimi oluİturulabilir. Ancak iİletme örgütü büyüdükçe çalıİan sayısı artar ve

İK ile ilgili olarak yapılması gereken iİler çoğalır ve ayrı bir bölümün oluİ- turulmasını gerektirir. Doğal olarak bu bölüme personel ya da İK bölümü adı verilir (Bkz. İekil 1.1.).

İnsan kaynakları bölümünün örgüt yapısının nasıl olacağını etkileyen faktörler arasında üst yönetimin insana bakıİı, örgütün kültürü, coğraİk yerleİimi, faaliyetlerin yapısı, çalıİanların niteliği ve sendikalaİma durumu sayılabilir.

Muhasebe ve Planlama Koordinatörü




fiekil 1.1

Genel Müdür Yrd.

Üretim

Genel Müdür

Genel Müdür Yrd. Mali ve ‹dari ‹fller

Sat›n Alma

Genel Müdür Yrd.

Üretim

Genel Müdür Yrd.

Pazarlama

Muhasebe

‹nsan Kaynaklar›

Ortta Büyüklüktte Bir Örgütt Yapısında İK Bölümünün Yeri


Sat›n Alma

Coğraİk yerleİim: İİletmenin büyüyüp farklı coğraİk bölgelerde birden faz- la fabrikaya, İubeye vb. sahip olması durumunda genellikle her bir fabrika- da ve İubede ayrı ayrı İK bölümü oluİturulur. Bunun yanı sıra merkezdeki tepe yönetimde bu farklı İK bölümlerini koordine etmek üzere ayrı bir bö- lüm kurulmalıdır. Bu bölümlerin yöneticileri bir yandan fabrika ya da İube müdürüne bağlı olarak çalıİırlarken, öte yandan merkezdeki İK koordina- törlüğünün denetimi altında olacaklardır (Bkz. İekil 1.2).

• 
  Faaliyettlerin yapısı: Faaliyetlerin yapısı ürün sayısına ve türüne, standartlaİ-
  

ma derecesine, kullanılan teknolojiye vb. göre değiİir. Yüksek düzeyde standardize edilmiİ, rutin ve çok fazla bilgi beceri istemeyen faaliyetlerin ya- pıldığı örgütlerdeki İK bölümünün yapısıyla, hiçbir İekilde standardize edi- lemeyen, sipariİe dayalı, müİteri odaklı, ekip çalıİması gerektiren ve yüksek düzeyde yetkinlik isteyen faaliyetlerin yapıldığı örgütlerdeki İK bölümünün yapısı birbirinden çok farklı olacaktır.

• 
  Çalıİanların nitteliği: Bir örgütte çalıİanların nitelikleri arttıkça ihtiyaçları ve
  

beklentileri de artmaktadır. İK bölümünün çalıİanların değiİen ihtiyaçlarını ve örgütten beklediklerini karİılayabilecek İekilde yapılandırılması gerekir.

• 
  Sendikalaİma oranı: Sendikalaİmaya bağlı olarak iİçi-iİveren ve sendika
  

fiekil 1.2

Büyük Bir Örgütt Yapısında İK Bölümünün Yeri

Danışlmanlar Kurulu

Genel Müdürler

Genel Sekreter

Yürütme Kurulu Başkkan› (CEO)

Muhasebe ve Planlama Koordinatörü

Finans Koordinatörü

iŞ Gelifltirme Koordinatörü (‹nsan Kaynaklar›)

Ticari Operasyonlar Koordinatörü

iliİkileri önem kazanmaktadır. Özellikle sendikal hakların sağlanması ve toplu pazarlıkların yapılması gibi önemli endüstriyel iliİkiler görevi İK bö- lümünündür.

İK bölümü örgütlenirken yukarıda sıralanan koİullar etkili olmaktadır. Ancak bir örgütte etkili bir İK yönetiminden söz edilebilmesi için bu bölümün üst düzey yönetime yakın olacak İekilde örgütlenmesi gerekir. Çünkü İK konusunda uzun dönemli planlama yapmak, amaçları belirlemek, stratejileri formüle etmek, politi- kalar oluİturmak vb. örgütü bir bütün olarak, tepeden görebilmeyi zorunlu kılar. Bu nedenle İK yönetimi iİlevi üst düzey yönetim tarafından yerine getirilmelidir. Bu, İK bölümünün tepe yönetime en yakın hiyerarİik düzeyde yer alması gerekti-

ğini gösterir.

İK bölümünün yeri belirlenirken İK bölümünün doğrudan kime bağlı olarak çalıİacağı saptanmalıdır. Bu kiİi genel müdür, koordinatör ya da bir genel müdür yardımcısı olabilir. Genel müdür yardımcısı olması durumunda bu kiİinin genellik- le idari ve mali iİlerden sorumlu genel müdür yardımcısı olduğu görülmektedir. Bu durumda İK bölümü daha çok mali, idari ve özlük iİlemleri ağırlıklı bir bölüm olma eğilimindedir.

Günümüz iİletmelerinin, toplam kalite yönetimine büyük önem vermeleri sonu- cunda tepe yönetimlerinde kaliteyle ilgili uygulamalardan sorumlu bir koordinatör ya da genel müdür yardımcısı pozisyonu yaratılmaktadır. Çok mantıklı bir uygula- ma olarak İK bölümü de kaliteden sorumlu genel müdür yardımcısıyla birlikte çalıİ- maktadır. Çünkü kalite insanlarla elde edilir; bu uygulamayla İK bölümünün, insan- ları kalitenin elde edilmesi yönünde yönlendirmesi daha da kolaylaİmaktadır.