Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Uzun Vadeli ve Stratejik Bir Yaklaİımın Benimsenmesi

İK yönetiminde kısa vadeli ve günlük düİünme dönemi bitmiİtir. Her iİletme, her kurum İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düİünmek zorundadır. Ancak bu sayede İK iİletmeye rekabet avantajı yaratılacak İekilde yönetilebilir. Bu bağlam- da örneğin, iİletmelerin birlikte çalıİacakları insanları seçerken bugünün yanı sıra 5 ya da 10 yıl sonraki ihtiyaçlarını dikkate almaları; eğitim programlarını tasarlar- ken ve uygularken günü kurtarmak ya da eğitim veriyor gibi gözükmek yerine ger- çekten iİletmelerinin ihtiyaçları üzerinde odaklanmaları; ücret ve teİvik program- larını hazırlarken iİletme için değer taİıyan nitelikli insanları cezbetmeyi ve elde tutmayı amaçlamaları gerekir.

İK yönetiminde uzun vadeli düİünmeyi gerektiren bir baİka neden de İK ile il- gili olarak yapılan uygulamaların olumlu ya da olumsuz etkilerinin kısa sürede gö- rülememesidir. Örneğin, bir iİletmede personel seçme yöntemleri değiİtirildiğin- de, bu değiİikliğin gerçek sonuçlarının anlaİılabilmesi için en az 4-5 yıl geçmesi gerekir. Ancak bu süre içinde yeni yöntemle seçilen insanların gerçekten istenen niteliklere sahip olup olmadığı tam olarak anlaİılabilir. Aynı İekilde insan kaynak- larına yapılan yatırımın getirisi kısa sürede elde edilemez, uzun süre gerektirir. Bir baİka deyiİle insana iliİkin olarak yapılan yatırımlar konusunda sabırlı olunmalı- dır. Ancak bu yatırımın üretim, satıİlar, verimlilik, kârlılık vb. gibi sonuçlara yansı- ması doğrudan ve somut bir İekilde ölçülememesi nedeniyle de çoğu iİveren için bu sabrın gösterilmesi zor olmaktadır.

İnsan kaynakları yönetiminde stratejik yaklaİımın benimsenip benimsenmediği nasıl anlaİılacaktır? Bir baİka deyiİle İK bölümünün iİlevini yerine getirirken stra- tejik yaklaİımı izlediğinin göstergeleri neler olacaktır? Stratejik yaklaİım benimse- yen bir İK yönetiminin spesiİk iİaretleri olarak (İsher & Schoenfeldt, 1996, s.94):

• 
  İİletme için önemli bir bölüm olduğunun bilincindedir. Bu bilinçle iİletme- nin temel sorunlarıyla ilgili kararlara katılır.
  

• 
  İç müİterileri için en iyi hizmeti ve İK bölümü personeli için en yüksek mo- tivasyonu sağlayacak İekilde örgütlenmiİtir. Ayrıca reaktif değil, proaktif bir ekip oluİturmuİtur.
  
• 
  Örgütün stratejik ihtiyaçlarına odaklanmıİ bir İK vizyonuna ve örgütünkiler- le uyumlu bir felsefeye, misyona ve değerlere sahiptir.
  
• 
  Örgütsel stratejilerle bütünleİtirilmiİ İK stratejilerine, İK politikalarına sahip- tir ve uygulamaların tümünü bu doğrultuda yapar.
  

Bir iİletmenin İK sistemlerinin tasarımında yararlanabileceği çok sayıda strate- jik seçenek bulunmaktadır. Stratejik seçenekler arasından yapılan seçimler iİletme- nin performansını uzun dönemde olumlu ya da olumsuz etkileyecektir. Ancak İK stratejilerinin hiçbirinin tek baİlarına iyi ya da kötü olmadığını unutmamak gere- kir. Stratejilerin baİarıları büyük ölçüde çevresel koİullar, örgütsel özellikler, ör- gütsel yeterlilikler ve örgütsel stratejilerle uyumlu ve tutarlı olmasına bağlıdır.

Ahlaki Politikaların ve Davranıİların Sürdürülmesi

İİ ve iİletmecilik ahlakının en önemli boyutlarından birini bir iİletmenin çalıİanla- rına nasıl davrandığı oluİturmaktadır. Oysaki günlük yaİamımızda bununla ilgili pek çok olumsuz örneği görmekteyiz. Örneğin; sigortasız ya da küçük yaİta iİçi ça- lıİtırmak; iİe alırken torpil ya da diğer bir tür kayırmacılık yapmak; çalıİanlara eİit ve adil davranmamak, özellikle cinsiyet, ırk ve etnik köken ayırımcılığı yapmak; ter- İ etmek amacıyla örgüt içinde rüİvet vermek/almak; iİletmeye kendisi hakkında yanlıİ bilgi vermek; iİletmeye ait gizli bilgileri çıkar karİılığı baİkalarına vermek vb. gibi iİ ve çalıİma ahlakına uymayan davranıİların onaylanması mümkün değildir.

İİ ahlakı sözcüğü iİ dünyasına ait özel bir ahlakın olduğunu göstermek üzere kullanılmamaktadır. İİ ahlakı ya da iİ dünyasında karİılaİılan ahlaki sorunlar ge- nel ahlaki sorunlardan ayrılamazlar. Bu bağlamda örneğin, hayatın diğer alanların- da sözünden dönmek doğru bir davranıİ değilse, iİ ahlakı bunu iİ dünyasında doğru ve kabul edilebilir bir davranıİ olarak sunamaz. Bunun gibi bazı ahlak te- orileri insanların genelde varlıklarını borçlu oldukları diğer insanlara karİı görevle- rini sıralamaktadır. Bu görevler bireylere saygı gösterme ve onları sadece kendi çı- karlarına hizmet etmeleri için kullanmama, onlara herhangi bir zarar vermeme, doğru söyleme, verilen sözleri tutma, adil bir İekilde ve ayırım yapmadan davran- ma, insanları İkirlerini söyleme ve paylaİma haklarından mahrum etmemedir.

Bu görevleri örgütsel terminolojiye göre dönüİtürmek ve İK yönetiminin ahla- ki politikaları ve davranıİları olarak İu İekilde sıralamak mümkündür:

• 
  Sağlık ve güvenlikle ilgili tüm önlemleri dikkatli bir İekilde almak, potansi- yel olarak tehlike yaratan çalıİma koİulları hakkında personeli bilgilendir- mek, stresle ilgili hastalıklar konusunda sorumluluk almak,
  
• 
  İİe alma sırasında doğru ve samimi davranmak,
  
• 
  Geçerli ve güvenilir olmayan ve ayırım yaratan seçme, değerlendirme ve terİ ettirme sistemlerini kullanmaktan kaçınmak,
  
• 
  Adil ücret sağlamak,
  
• 
  Personel için seslerini duyurabilecekleri prosedürleri kurmak ve haklarını elde etmeleri için bir sendika çatısı altında yasal olarak örgütlenmelerini sağlamak ve
  
• 
  Disiplin ya da iİ gücünü azaltma durumundaki iİten çıkarmalarda ve diğer bazı durumlarda adil politikalar izlemek (Arslan, 2001, s.91).
  

Bir iİletmede İK yöneticisi, örgüt yönetiminin personelle ahlaki kurallara uygun bir İekilde ilgilenmesinde; personelin birbirleriyle, yönetimle ve müİterilerle dürüst

Ahlak: İnsanların toplum içinde uymaları gereken kuralları ve ilkeleri belirler.

İİ Ahlakı: Uygulamalı bir ahlak bilgisidir ve iİ hayatında karİılaİılan tüm ahlaki sorunları inceler. Bu sorunlar çalıİanların aralarında, çalıİanlar ile yöneticiler arasında, iİletme ile diğer iİletmeler arasında ve iİletme ile alıİ veriİte bulunanlar ya da diğer çevresel unsurlar arasında olabilir.

iliİkiler kurmalarını sağlamada özel bir role sahiptir. Örgütlerde ahlaki davranıİ, ço-

ğu İK bölümü tarafından eylem gerektiren bazı yollarla teİvik edilebilir. Çünkü ah- laki olan ya da olmayan davranıİ tamamen bireysel bir mesele değildir; örgütte ça- lıİan kiİilerin nitelikleri, ödüllendirme sistemi, grup normları, örgütsel politikalar vb. yoluyla tüm örgüte ve tüm uygulamalara yayılır. Bu nedenle İK yöneticileri, iİe alıİtırma programları, eğitim programları, ahlaki davranıİ ve disiplin sistemi yoluy- la örgütteki ahlaki politikaların ve davranıİların sürdürülmesini sağlayabilirler. Ör- neğin, yeni personelin iİe alıİtırılması için hazırlanan programların en önemli hede- İ yeni gelene örgüte hakim olan normları, tutumları ve inançları öğretmektir. Bazı iİletmeler eğitim programları arasında ahlak eğitimini de ilave etmektedirler. Özel- likle belli sektörler, belli örgütler ya da belli iİler için bu tür eğitimler daha da önem kazanır. Bazı örgütler formel ahlaki davranıİları (etik kodlarını) ya da örgütlerinin benimsediği değer ifadelerini listeleyerek yazılı hale getirmiİlerdir.

Ancak bu tür ifadeler örgütsel normlarla uyumlu olduğunda, personele iletildi-

SIRA S‹ZDE

4

Küreselleflme iflletmelerin ifl ahlak› çerçevesinde hareket etme zorunluluklar›n› etkilemifl

midir?

ğinde, sık sık tartıİıldığında, vurgulandığında ve çeİitli İK sistemleri ve süreçleriy- le güçlendirildiğinde etkili olabilirler. Özellikle de disiplin sistemleri ahlaki davra- nıİın yerleİtirilmesinde etkili bir İekilde kullanılabilir.

İİletmeler sayısal verilerle yönetildikleri için her bölümün iİletmenin genel sonuçlarını ne kadar etkilediğinin sayısal olarak ölçülebilmesi ve yaratılan değerin kanıtlanabilmesi gerekir.