Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

İİe Alma Sorumluluğu

‹NSAN KAYNAKLARI B‹R‹M‹	B‹R‹M YÖNET‹C‹LER‹
‹fle al›m ihtiyac›n› tahmin eder ‹fl ilanlar› ve kampanyalar› için örnekler haz›rlar ‹fle al›m faaliyetlerini planlar ve yürütür Tüm ifle alma faaliyetlerini denetler ve de¤erlendirir.	Boflalan pozisyonlardaki çal›flan ihtiyac›n› tahmin eder Adaylarda ihtiyaç duyulan yetenekleri belirler ‹fl gerekleri hakk›nda bilgi vererek ifle alma çabalar›na yard›mda bulunur ‹fle al›m faaliyetlerini gözden geçirir

Küçük iİletmelerde, iİe alma süreci daha basittir. Birçok pozisyon için, yerel bir ga- zetede yer alan bir ilan yerel iİ gücüne ulaİmada yeterli olabilecektir. Çok küçük iİ- letmelerde iİletme sahibi ya da yöneticisi genellikle ilana iİe alma kriterlerini ekler ve buna göre karar verir. Ancak, uzmanlık gerektiren bazı iİler için bölgesel ya da ulusal kaynaklı aramalar gerekebilir. Tablo insan kaynakları bölümü ve üst düzey yöneticiler arasındaki iİe alma sorumluluğunun dağılımını göstermektedir.

Tablo 3.1

İİe Alım Sorumluluğu

‹fle alma faaliyetinde sorumluluk tek bafl›na insan kaynaklar› bölümünde olabilir mi?

Tart›fl›n›z.

SIRA S‹ZDE

2

Büyük iİletmelerde ise iİe alma genellikle bir yöneticinin insan kaynakları biri- mine bir pozisyon açığının doldurulması gerektiğini bildirmesi ile baİlar. İnsan kaynakları birimine formal olarak talepte bulunma, satın alma departmanına mal-

zeme talebinde bulunmaya benzer; bu iİe alma çabalarını tetikleyen bir baİlangıç olarak görülür.

Bir iİletmede iİe alma temel olarak aİağıdaki görevlerin yerine getirilmesiyle ilgilidir:

• 
  baİvuruların alınması, baİvuru kayıtlarının tutulması,
  
• 
  testlerin yapılması ve değerlendirilmesi,
  
• 
  mülakat (görüİmelerin) yapılması ve değerlendirilmesi,
  
• 
  geçmiİ (referans) araİtırmasının yapılması,
  
• 
  İziksel incelemelerin yapılması,
  
• 
  iİe alma kararının bildirilmesi,
  
• 
  yeni çalıİanın oryantasyonu,
  
• 
  yeni çalıİanla ilgili yeterli kayıt ve bilgilerin saklanması.
  

Aday havuzu, boİ pozisyona baİvuran, seçim için değerlendirilecek tüm adayların oluİturduğu grubu ifade eder.

İçsel iİe alma kaynakları: Mevcut çalıİanlar, önceki çalıİanlar ve önceki adaylardır.

İNSAN KAYNAĞI BULMA

İnsan kaynağı bulma, iİletmedeki boİ pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara ulaİılması; bu amaçla iİletme içinde var olanların belirlenmesi ve- ya iİletme dıİındakilerin baİvurmalarının sağlaması sürecidir.

Aday havuzu (Uyargil ve diğerleri, 2008), seçim için değerlendirilecek tüm adayları içermektedir. Baİvuru havuzunun hacmini birçok faktör etkileyebilir. Bu aİamada baİvuru havuzu büyüklüğü; iİletmenin ve boİ pozisyonu ününe, iİ ge- reklerine, iİletmenin personel bulma yöntemine bağlı olarak değiİiklik gösterecek- tir. Aday havuzunun çok geniİ yada dar olması iİletmeler tarafından arzulanan bir durum değildir. Uygun adayların bulunabileceği varsayılırsa nihai seçim baİvuru havuzu içerisinden yapılmıİ olacaktır. Aday havuzu ne kadar büyürse seçim o ka- dar zorlaİacaktır. Küçük olduğunda ise boİ pozisyonun gereklerini tam olarak kar- İılayan adaya ulaİmak zorlaİacaktır. Aday havuzu oluİturmada çeİitli yollara baİ- vurulur. Bunlar; iç kaynaklar, dıİ kaynaklar ve alternatif kaynaklardır. Bu kaynak- ların hangisinin kullanılacağı boİ olan pozisyonun “iİ gerekleri” ve “örgütsel kade- mesiyle” iliİkilidir.

İç Kaynaklardan İnsan Kaynağı Bulma

İç kaynaklardan personel bulma; mevcut çalıİanlara ve önceden iİletmeye iİ baİ- vuruda bulunupta iİe alınmayanlara odaklanma esasına dayanmaktadır.

• 
  Mevcut çalıİanlar,
  
• 
  önceki çalıİanlar ve
  
• 
  önceki adaylar
  

bu iİe alma biçiminin kaynağını oluİturabilmektedir. Terİler ve transferler, tüm ör- güte olmasa da örgüt birimlerine ilave iİgücü sağlamaktadır.

Yöneticilere terİ ya da transfer yoluyla bireyin potansiyelini ve spesiİk iİ per- formansını bir süreliğine gözlemleme ve değerlendirme olanağı veren iç kaynak- lardan iİe alma, bu özelliği nedeniyle dıİ kaynakların üzerinde bir avantaj sağla- maktadır. Ayrıca örgütün, boİ pozisyonları doldurmak için mevcut çalıİanlarını terİ ettirmesi, çalıİanları iİi iyi yapabilme adına motive etmektedir. Eğer yönetim politikası dıİ kaynaklardan istihdamı benimsemiİse, çalıİanlar mevcut iİ gerekle- rinden daha fazlasını gerçekleİtirmek için daha az neden görebilir. Bu endiİe ör- gütlerin neden öncelikle iç kaynakları ve vasıİı adayları değerlendirdiğini açıklar niteliktedir (Mathis ve Jacksor, 1999).

İİletme İçi İİ İlanı ile Çağrıda Bulunma

‹flletme içinden ifl ilan›yla personel bulman›n fayda ve sak›ncalar›n› karfl›laflt›r›n›z.

SIRA S‹ZDE

3

İİletmede çalıİanları iİletme içerisindeki boİ pozisyonlar açısından haberdar etme- de iİ ilanı sistemi önemli bir araçtır. Bu teknik, belirli boİ pozisyonlar için iİletme- nin kendi çalıİanlara bildirimde bulunduğu ve çalıİanların da bu pozisyonlara baİ- vuruda bulunduğu bir sistemdir. İİletmeler; bildiriler göndererek, dolaİan yayınlar aracılığıyla ya da çalıİanlarına bu iİlere baİvurmaları konusunda davette buluna- rak tüm boİ pozisyonlar için kendi mevcut çalıİanlara çağrıda bulunabilirler.

Bu çağrı sistemi, her bir çalıİana örgüt içerisinde daha iyi bir iİe transfer olma İansı vermektedir. Organizasyonda bir iİ ilanıyla çağrıda bulunma sistemi bulun- muyorsa, iİyerindeki boİ pozisyonlardan haberdar olma güçleİecektir. Çalıİanla- rın bir arada bulundukları odalara, kafeteryalarına ve yakın asansörlere ilan tahta- sı yerleİtirerek boİ pozisyonlar için çağrıda bulunma kullanılan en yaygın yöntem- dir. Günümüzde bilgisayar yazılımları da bilgisayar aracılığıyla ya da intranet siste- mi ile ilan verme ve çağrıda bulunmaya elveriİlidir. Böylece iİletme içinde farklı pozisyonlara geçmek isteyenler aday havuzunu oluİturur.

Terİ ve Transfer

Çoğu iİetme boİ pozisyonları mümkün olduğunca tterİler ya da ttransferler aracı- lığıyla doldurmaktadır. Terİ bir çalıİanın statü, yetki, ücret ve sorumluluk olarak daha üst bir pozisyona yükseltilmesidir (Uyargil ve diğerleri, 2008). Uygulamaların çoğunun baİarılı olmasına rağmen, iİletme içi terİlerin bazı dezavantajları bulun- maktadır. Yeni iİin farklı özellikler gerektirmesi nedeniyle, çalıİanın önceki iİinde- ki performansın iyi oluİu yeni iİinde de iyi olacağı anlamına gelmemektedir.

Daha düİük düzeylerdeki çalıİanların terİ için daha az İanslarının bulunduğu açık bir gerçektir. Ayrıca çoğu örgütte, sendikalı iİçilerin örgütün üst basamakları- na terİ ettirilmesinin bir problem olduğu durumlarda terİler etkili bir yöntem ola- rak görülmemektedir.

Günümüzde basık organizasyonların yaygınlaİması, her zaman ve her pozis- yon için terİ edilecek bir üst pozisyonun bulunmaması anlamına gelmektedir. İİ- te bu durumda transferler dikey hareket (terİ) dıİında, yatay hareketle iİletmele- rin içeriden personel bulmasına yardımcı olmaktadır. Transfer, birbirlerine yakın birimler, bölümler ve iİlevler arasında olur (Uyargil ve diğerleri, 2008). Transfer, personel açığının fazlalık olan birimlerden karİılanması yanında, kiİilerin yetkin- liklerine uygun pozisyonlara getirilmesi açısından önemli bir yoldur.

Eski Çalıİanlar ve Eski Baİvurular

Eski çalıİanlar ve eski baİvuru sahipleri iİe alma için iyi bir iç kaynaktır. Her iki durumda da potansiyel çalıİanlar hakkında bilgi sahibi olunması zaman kazandırı- cı bir avantaj sağlar (Mathis ve Jackson, 1999).

Eski çalıİanlar: Eski çalıİanlar İirketle bağları bulunması bakımından bir iç kaynak olarak düİünülmektedir. Emekli olmuİ bazı çalıİanlar part-time çalıİmak üzere iİletmeye geri dönmek isteyebilir ya da iİletme için çalıİabilecek birilerini önerebilir. Bazen iİletmeden çocuklarını büyütmek ya da üniversiteyi bitirmek için ayrılan çalıİanlar kiİisel hedeİerine ulaİtıktan sonra geri dönmek isteyebilirler. İİ- letmeden diğer iİletmelere gitmek için ayrılmıİ olan kiİilerde yüksek bir ücret kar-

Transfer (nakil): Çalıİanın ücret, yetki, sorumluluk açısından aynı düzeydeki iİler arasında yatay yerdeğiİtirmesidir.

İılığında geri dönebilmektedirler. İİ bölümü ya da esnek zamanlı çalıİma program- ları, emeklileri ya da daha önce İirket için çalıİmıİ olanları yeniden cezbetmede yararlı olacaktır. Eski çalıİanların performansının zaten biliniyor olması, bu çalıİan- ları istihdam etmenin sağlayacağı temel faydadadır.

Bazı yöneticiler, eski çalıİanları yeniden iİe almak istememektedirler. Bununla birlikte iİ gücü piyasaları daha rekabetçi hâle geldikçe bu yöneticilerin yüksek performanslı eski çalıİanlarına iliİkin tutumları değiİebilir. Her iki durumda da ka- rar ilk etapta çalıİanın iİi bırakma nedenlerine bağlı olacaktır. Eğer ilk amir (yöne- tici) ya da iİletme ile problem varsa bu durum eski çalıİanın tekrar çağrılmasını en- gelleyebilir. Eski çalıİanın yeniden istihdam edilmesi konusunda iİletmein bazı en- diİeleri vardır. Böyle bir durumda mevcut iİ gücü ile eski çalıİanlar arasında kin- ciliğin ve moral problemlerinin yaİanacağı konusunda korku duyulmaktadır.

Eski adaylar ve önceki değerlendirmeler: Diğer potansiyel aday kaynağına örgütsel dosyalardan ulaİılabilmektedir. Bu kaynak tamamen bir iç kaynak olma- makla birlikte, beklenmedik bir İekilde ortaya çıkan boİ pozisyonu doldurmak için iİletmeye daha önce baİvurmuİ olan adaylarla iletiİim adresleri aracılığıyla ye- niden temas kurulmasına dayanan ve boİ pozisyonu doldurmada hızlı ve ucuz olarak görülen bir yöntemdir.

Yakın bir zaman önce baİvuruda bulunmuİ ve görüİülmüİ (mülakata alınmıİ) olan adaylar da dikkate alınabilirler. Önceden değerlendirilen bu adaylar vasıfsız ve yarı vasıİı iİler için uygun iken profesyonel iİ gerektiren bazı pozisyonlar için baİ- vuruların yeniden değerlendirilmesi gerekebilir.