Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857
Yüklə 3,92 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Seçim Süreci
Seçme Sorumluluğuİİletmelerde insan kaynakları uzmanı ve yöneticiler arasındaki seçme sorumlulu- ğunun dağılımı değiİir. Çoğu yönetici kendi adayını seçmekte ısrar eder çünkü hiç kimsenin kendisi için, kendileri kadar iyi bir aday alamayacağından emindir. Bu uygulama özellikle küçük iİletmelerde yaygındır. Ancak bu uygulamanın geçerli- liği ve doğruluğu sorgulanabilir. Daha büyük iİletmelerde ise yöneticiler son kararı verirken, ilk elemeyi yap- mak üzere insan kaynakları birimi devrede olacaktır. Bir kural olarak insan kay- nakları uzmanlarından ziyade iİe alımdaki en son kararı iİletmenin en üst seviye- sindeki yöneticisi verecektir. Seçme görevleri insan kaynakları departmanının bir parçası olan özel bir biriminde yönetilebilir.
Seçim sürecinin temel aflamalar› nelerdir? 5 Çoğu iİletme seçme sürecinde bazı yaygın adımları kullanır. Ancak iİletmelerin tü- münde seçim süreci birebir aynı değildir. Süreçteki farklılıklar; iİletme büyüklüğü- ne, yapılacak iİin gerekliliklerine, seçilecek kiİilerin sayısına, eİit istihdam fırsatı düİünceleri gibi dıİ güçlerin baskısına bağlıdır. Süreç bir gün yada daha fazla za- man alabilir. Genellikle sürecin bir ya da daha fazla aİaması iİletmeye bağlı olarak çıkarılır ya da değiİtirilebilir. Ön Görüİme Bazı durumlarda baİvuranın var olan iİe uygun olup olmadığını görmek için baİ- vuru formu doldurtmadan önce ön görüİme denilen kısa görüİmeyi yapmak uy- gundur. Örneğin büyük bir iİletmede ön görüİme insan kaynakları departmanın- daki biri tarafından yapılır. Aday ön görüİmeden sonra baİvuru formunu doldurul- malıdır. Bazı gerekli basit temel vasıİar bulunduğunda, bu vasıİarı taİımayan bi- rine baİvuru formu doldurtarak zaman kaybı yaratacaktır. İİe nitelikli personel bulmanın yanı sıra, seçim sürecinin önemli bir halkla iliİ- kiler yönü vardır. Seçim uygulamalarındaki ayrımcılık, nezaketten yoksun görüİ- meciler, gereksiz uzunlukta bekletmeler, uygunsuz test prosedürleri ve adaylara sonuçla ilgili geribildirimin yapılmaması iİletmenin toplum üzerinde itibarını olum- suz etkileyecektir. Nazik olmak koİuluyla, tüm adaylara seçme sürecinde profes- yonelce davranmak, çoğu aday için herhangi bir iİ bağlantısının son derece özel ve önemli bir olay olmasından ötürü önemlidir. Bilgisayarlı ön görüİme: Ön görüİme etkili bir İekilde bilgisayarla da yapıla- bilir. Baİvuranların bilgisayarlı ön görüİme süreci birkaç seviyeden oluİur. Bilgisa- yar yardımıyla anahtar kelimelerle açık baİvuruları ve öz geçmiİleri araİtırabilir. İİ- letmeler bilgisayarlı ön elemenin para ve zaman kazandırdığını söylüyorlar. Aynı zamanda çalıİanların değiİim hızını azaltma yoluyla daha iyi bir yerleİtirme ger- çekleİtirmeye yardımcı olduğunu belirtiyorlar. Öz Geçmiİ ve Baİvuru Formlarının Değerlendirilmesi Baİvuranların kullandığı en yaygın metodlardan biri de geçmiİ bilgilerini sunduk- ları öz geçmiİlerdir. Teknik olarak, baİvuru formu yerine kullanılmıİ bir öz geç- miİ, baİvuru formu olarak değerlendirilir. Sonuç olarak, aday öz geçmiİinde bile- rek doğru olmayan bir bilgi paylaİsa da iİletme seçim sürecinde bu bilgiyi kullan- mamalıdır. Çünkü öz geçmiİler sadece adayların sunmayı istediği bilgileri içerir. Bazı iİletmeler öz geçmiİini bırakan adayların baİvuru formunu da doldurmasını ister. Böylece tüm baİvuranlar için aynı bilgilere ulaİılacaktır. Baİvuru formları yaygın olarak kullanılmaktadır. Düzgün İekilde hazırlandığında,
İİletmelerin, iİi daha fazla ilgilendiren bir baİvuru formu oluİturmalarının tek yolu ağırlıklı bir form geliİtirmektir (Uyargil ve diğerleri, 2008). İİ analizi, iİ için gereken bilgi yetenek ve kabiliyeti belirlemektir ve baİvuru formunu seçim kriter- lerinde bu özellikleri de dahil ederek geliİtirilir. Adayların cevapları ağırlıklı baİ- vuru formu üzerinde puanlanır, ve değerlendirme yapılır. Seçme Sınavı ve Testleri Adayların, iİle alakalı bilgi, yetenek ve tutumu anlamaya yönelik yapılan sınav ve testler bulunmaktadır. Bazı iİletmeler hazırlanmıİ geçerliliği olan sınav ve testler kullanırken, bazıları bunları kendileri geliİtirirler. Sınavlarda yer alan sorular iİ ile ilgili, mantıklı olmalıdır. Gereği gibi kullanıldığında ve yönetildiğinde sınav ve test- ler seçim sürecine büyük bir katkı sağlar. Böylece aday havuzu, sınav ve testlerde baİarılı olanları kapsayacak biçimde daralır. Örnek olarak İnansal analist için baİ- vuru varsa İnansal analistin sahip olması gereken bilgi düzeyini ölçmeye yönelik bir sınav hazırlanır. Bilgi ve yetenek sınavı ve testleri: Bilgi testleri, kiİinin daha önceden öğ- renmiİ olduklarını anlamaya yönelik testlerdir. Yabancı dil bilgisi, uzmanlık alan- larına yönelik bilgi sınav ve testleri örnek olarak verilebilir. Yetenek testleri, bir iİi yapabilmek için sahip olunan beceriyi ölçer. Zekâ testleri: Zekâ kapasitesini ölçer. Zekâ testleri adayın anlayıİ, kavrama, belleme ve muhakeme etme gibi düİünsel yeteneklerini ölçer. Zekâ, iliİkileri kav- rama ve bir iİi yapabilmek için belli ölçüde düİünce ve algılama gücünü belirler. Psikolojik/kiİilik testleri: Kiİilik insanın çevresiyle olan iliİkisini etkileyen ve bir birey olmasına sağlayan unsurdur. İİ gerekliliklerine mantıklı bir İekilde bağlanan, dikkatlice seçilmiİ kiİilik testleri iİ baİarısının yönlerini tahmin etmeye yardım eder. Bilgisayarlı ön görüİme: Ön görüİmenin elektronik olarak yapılmasıdır.
Kiİilik testleri personelin iİin gerektirdiği kiİilik özelliklerine sahip olup olma- dığını saptamaya yarayan ölçme araçlarıdır. Bunlardan bazıları aİağıdadır (Bilgin, 2009). CPI -Kaliforniya Psikolojik Envanteri iİle ilgili boyutları da içeren bir test- tir. Bu testin alt testlerinden iİe yönelim ölçeği personelin çeİitli görevlere yatkınlı- ğını, yöneticilik potansiyeli ölçeği yöneticilik pozisyonlarına uygunluğunu belirler
olan 16 kiİilik boyutunu ortaya koyar. Örneğin kiİinin içe dönüklük-dıİa dönük- lük, psikolojik denge, kaygı düzeyi, liderlik kapasitesi, araİtırma ve yaratıcılık dü- zeyi gibi boyutlardaki durumunu gösterir. Hogan Personel Seçimi Serisi de adayların kiİilik özelliklerini büro iİlerinde ve yöneticilik pozisyonlarında baİarıyla çalıİanların özellikleriyle karİılaİtıran bir test serisidir. Seçme Mülakatı (Görüİme) Seçme mülakatı (görüİme) aday hakkındaki bilgiyi ayrıntılı olarak tanımlamak ve diğer kaynaklardaki (öz geçmiİ, sınav test sonuçları gibi) bilgiyi açıklığa kavuİtur- mak için oluİturulmuİtur. Adayla ilgili gerekli tüm bilginin elde edilmesi sağlanma- sı ve yüz yüze iletiİim isteğinden dolayı mülakat birçok durumda, seçim sürecinin en önemli safhasıdır. Mülakatı gerçekleİtiren insan kaynakları uzmanı, kısıtlı görüİme süresinde uy- gun bilgiyi elde etmeye çalıİmalı ve bu bilgiyi iİ gerekleri doğrultusunda değerlen- dirmelidir. Sonuç olarak, seçim kararı süreçteki adımlardan elde edilen bütün bil- gilerden oluİturulmalıdır. Mülakat özellikle iİ performansının tek belirleyicisi de- ğildir ama yüksek geçerliliğine sahiptir. Mülakatın planlanması: Etkili bir mülakat planlanmalıdır. İyi yönetilen derin- lemesine bir seçme mülakatında, mülakat öncesi plan önemlidir. Bu plan, mülakat yapılacak saatin ve yerin seçilmesiyle baİlar. Ne mülakatı yapanın, ne de adayın kendini görüİmeyi hemen bitirme havası içinde hissetmemesi amacıyla yeterli bir zaman ayrılmalıdır. Ayrıca, iki tarafında mülakata konsantre olabilmesi açısından, özel bir mekanın olması önemlidir. Mülakatı yapan kiİi, mülakata baİlamada önce baİvuru formlarının tamamlanmıİ ve hatasız olduğunu gözden geçirmiİ olmalıdır. Ayrıca mülakat süresince adayın verdiği cevapları not etmelidir. Mülakatın yürütülmesi: Mülakatın önemli bir noktası, kontrolün mülakat uz- manında olmasıdır. Eğer mülakatı yapan kiİi mülakatı kontrol etmiyorsa, bunu ge- nellikle aday yapacaktır. Kontrol, sistematik olarak bilgiyi toplamak ve bilgi top- landığında durdurarak daha önceden hangi bilginin toplanması gerektiğinin bilin- mesini içerir. Mülakat kontrolünün anlamı, kapsamlı bir konuİma yapmak değildir. Derinle- mesine bir mülakatta, mülakatı yapan kiİi, zamanın %25’i kadar konuİmalıdır. Eğer mülakatı yapan kiİi çok fazla konuİursa, bu kiİi mülakatta tek olan biri gibi olacaktır. Mülakatın değerlendirilmesi: Mülakat uzmanı aday mülakat yerinden ayrıl- dıktan hemen sonra aday hakkında edindiği izlenimleri kağıda dökmelidir. Ayrın- tıları gözden kaçırmamak için değerlendirmenin bir sonraki aday görüİmeye alın- madan yapılması gerekir. Burada temel amaç adayların birbirleriyle kıyaslanması yerine iİin gerekleriyle karİılaİtırılmasının sağlanmasıdır. Etkin bir biçimde değer- leme yapabilmek için değerlemenin önceden hazırlanmıİ bir form üzerine yapıl- ması gerekir. Form kullanmak karar verme iİlevini kolaylaİtıracaktır. Mülakat türleri: Mülakatlar;
Bir dizi önceden hazırlanmıİ soru sorulmuİ olsa bile yapılandırılmıİ mülakat sabit olmak zorunda değildir. Cevapların net olarak açıklanması için adaya, yeter- li fırsat verilmelidir. Mülakatı yapan kiİi, adayın cevaplarını tam anlamıyla anlaya- na kadar incelemelidir. Mülakatlar üzerine yapılan araİtırmalarda, yapılandırılmıİ mülakatın, diğer mü- lakatlara göre daha güvenilir ve geçerli olduğu görülmüİtür. Mülakat formatı, mü- lakatı yapan adaylara aynı soruları sormakta ve her bir aday için benzer bilgileri sağlamaktadır. Yapılandırılmıİ mülakat önceden hazırlanmıİ, doğrudan iİ ile ilgili sorulardan oluİabileceği gibi iİle ilgili hazırlanan örnek bir durumun çözümüne yönelikte olabilir. Bu anlamda iki alt tür mülakattan söz edebiliriz. Bunlar (Mathis ve Jackson, 1999); Durumsal mülakat: Durumsal mülakatta bir yapılandırılmıİ mülakattır ve bu mülakat belirli iİ durumlarını ele alan sorular içerir. Adayların sorunları çözme yeteneklerini belirlemek amacı ile yapılır. Bu gö- rüİme türünde adaya bir sorun veya örnek durum verilerek çözüm yolları geliİtirilmesi istenir. Adaydan çözümü istenen sorun yada örnek durum, boİ pozisyona alınma- sı durumunda yapacağı iİte karİılayabileceği türden olmalıdır. Bu mülakat türünde örnek durumla ilgili üç tür soru kullanılabilir. Bunlar:
Bazı durumsal mülakatlarda, mülakat uzmanı “iyi”, “orta” ve “kötü” İeklin- de tablo hazırlar ve cevaplara uygun kodlama yapar, puan değerleri verir ve mülakatta alınan puanlarını toplayarak durumsal mülakat puanını oluİturur. 
Durumsal ve davran›fl tan›mlama mülakatlar› literatürde sorun çözme veya örnek olay mü- lakat› olarak da adland›r›lmaktad›r. D ‹ K K A T Davranıİ tanımlama mülakatı: Davranıİ tanımlama mülakatında cevap veri- leceğinde adaylara geçmiİte yaİadıkları bir problemi nasıl ele aldıkları tü- ründe örnekler yöneltilir. Örneğin, adaya aİağıdaki sorular sorulabilir:
lanılır. Mülakatı yapan kiİi adayın hızla cevap verebileceği sorular sorar. Diğer so- ruya geçmek için, adayın cevaplarından yola çıkarak yeni sorular oluİturur. Ör- neğin aday “İlk amirimden kaynaklı olarak son iİim çok problemliydi’’ derse mü- lakatı yapan kiİi “İlk amirinden kaynaklanan problemler nelerdi?’’ gibi bir soru yönlendirebilir.
gulanmasıdır. Mülakat sırasında adaya yöneltilen planlı sorular adaylar arasında karİılaİtırma yapma olanağı veren temel bilgileri sağlar. Adaya yöneltilen planlan- mıİ sorular ise adaylar arasındaki belirli farkların tanımlanmasını kolaylaİtırırlar (Geylan, 1996).
endiİe ve baskı oluİturulur. Stres mülakatında, mülakatı yapan kiİi aİırı agresif ve küçümseyici bir tavır takınır. Bu yaklaİım, yüksek stres seviyesini anlamak için kullanılır. İİin gerekleri stresle baİa çıkmayı gerektiriyorsa kullanılmalıdır. Sigorta- cılık ve bankacılık gibi İnans sektöründe, havacılık sektöründe daha çok tercih edilmektedir. Stres mülakatı mutlaka bir uzman tarafından yapılmalıdır. Adaylar genellikle herhangi bir mülakatta bir İekilde endiİelidir ve stres mülakatı, bu en- diİeyi artıracak biçimde olmamalıdır. Adayın stres düzeyi ile bağlantılı olarak nasıl karar verdiğini gözlemlemeye yaramalıdır. Stres mülakatı iİletme için de yüksek riskli bir yaklaİımdır. Sonuç olarak, örgütün iİe almak istediği bir aday, sadece ha- talı yapılmıİ stres mülakatı sebebiyle iİi reddedebilir. Soru Teknikleri Soru teknikleri, mülakatı yapan kiİinin kullandığı ve kaliteli bilgi toplamada etkili bir yöntemdir. İyi sorular: Mülakatı yapan kiİiler tarafından sorulan çoğu soru, geleceğin en iyi tahmin unsurunun, geçmiİ olduğuna dayalıdır. Mülakatı yapan kiİinin, gelecek hakkında belirsiz sorular sorması, adayın geçmiİ performansını sorgulamasına gö- re daha çok zorluk çıkartır. Bazı soru tipleri diğerlerine göre daha anlamlı cevaplar sağlar. İstenen sonuç- ları verecek mülakat, açık uçlu soruların kullanılmasına bağlıdır. Açık uçlu sorular evett ya da hayır olarak cevaplanamaz. Kim, ne, ne zaman, söyle, nasıl ve hangi gi- bi kelimeler sorulara baİlamak için iyidir ve bunlar uzun ve daha bilgi verici ce- vaplar üretir. “Son iİindeki devamsızlık kaydın (dururmun) neydi?” sorusu, “Son iİinde iyi bir devamsızlık kaydına sahip miydin?” sorusundan daha iyidir, çünkü son soruya evet olarak yanıt verilebilir. Kötü sorular: Soruların kesin türünden sakınılmalıdır:
rilecek cevap bellidir. Örneğin, “Sen insanlarla konuİmaktan hoİlanırsın, değil mi?” Cevap: “Tabi ki.” olacaktır.
cuk sayısı gibi ayrımcılığa sebep olayacak bilgiler içermemelidir. Bunlar mü- lakatta da, baİvuru formunda da uygun değildir.
vabı biliyordur.
Mülakat Hataları Seçim mülakatında yapılan bazı hatalar görüİmenin baİarısını olumsuz yönde et- kiler. Bu hatalar görüİmeyi yapan mülakat uzmanından kaynaklanır. Mülakat uz- manının bu hataların bilincinde olması ve ona göre davranması gerekir. Aksi hâl- de yapılan görüİmeler geçerli olmayacaktır. Mülakatta karİılaİılan bazı yaygın problemler İunlardır: Dinleme tepkileri: İyi bir mülakatı yapan kiİi, dinleme tepkilerinden sakınır, örneğin baİını sallamak, duraklatmak ve ilgisiz kalmak. Arkadaİça fakat tarafsız tu- tum sergilemek uygundur. Dinleme tepkileri, normal konuİmaların bir bölümüdür fakat bunlar adaya, farkında olmadan bir geribildirim sağlar. Adaylar, mülakatı ya- pan kiİiyi memnun etmeyi deneyebilir ve duygusal ipuçları için mülakatı yapan ki- İilerin dinleme tepkilerine bakabilirler. Dinleme tepkileri adaylara bilgi sağlayabilir. Halo etkisi: Mülakatı yapan kiİiler halo ettkisinden kaçınmalıdır, halo etkisi mülakatı yapan kiİinin, adayın çekim alanına girmesidir. Adayın davranıİ veya tu- tumlarıyla mülakatı yapan uzmanı olumlu veya olumsuz yönde etkilemesi mülakat sonucunu değiİtirebilir. Halo etkisi adayın potansiyel performansını değerlerken objektif davranılmasını etkileyecektir (Geylan, 1996). Önyargılar: Mülakatı yapan kiİiler, kendi ön yargılarını bilmelidirler. Mülaka- tı yapanlar adayı koruma ya da ayrı tutma eğilimindedirler ve onlar bunu kendisiy- le benzer olmak olarak algılarlar. Bu benzerlik yaİ, ırk, cinsiyet, önceki iİ dene- yimleri, kiİisel öz geçmiİ ya da diğer faktörler olabilmektedir. Bir adayın seçimi, belirlenen standartlar altında kalabilir ve adayın reddedilme- si bu standartlara dayandırılabilir, kiİisel ön yargılar seçim kararını etkileyebilir. Mülakatı yapan kiİi dürüst olmalı ve adayı seçme nedenlerini düİünmelidir. Kültürel etki (Ses): Mülakatı yapan kiİi, kültürel etki sorumluluğu ile ilgilen- meyi ve farkına varmayı mutlaka öğrenmelidir. Adaylar toplum tarafından kabul edilen cevapların, gerçekçi cevaplardan daha kabul gördüğüne inanırlar. Adaylar iİe girmek ister, mülakat yapan kiİiyi etkilemek zorunda olduklarını bilirler. Kendi- leri hakkında eğer olumsuz bir İeyler açığa vururlarsa, iİi alamayacaklarını hissede- bilirler. Sonuç olarak, mülakatı yapanın sorularına toplumca kabul edilebilir, bir İe- kilde cevap vermeye çalıİırlar. Eğer mülakatı yapan kiİi kültürel etkiyi desteklerse, aday ipucu alacak ve cevaplarını bu yönde verecektir (Mathis ve Jackson, 1996). Referans Kontrolü (Geçmiİ Araİtırması) Geçmiİ araİtırması, iİletme için için zaman ve paraya mal olmaktadır. Ne yazık ki, adaylar çoğu zaman niteliklerini yanlıİ anlatmaktadırlar. İİletmeyi hatalı öz geçmiİ ve yanlıİ bilgilerden korumanın yolu, referans kontrolüdür. Referans Türleri Geçmiİ araİtırmaları, birkaç kaynaktan sağlanır. Bunlar;
Bir iİletme için pek çok referans bilgisi alma yöntemi vardır. Referans telefonu en çok kullanılan metottur ancak çoğu iİletme yazılı cevaplar almayı tercih eder ve refe- rans mektubu ister. Yazılı referans alınsa bile mutlaka telefonla kontrol edilmelidir. Sağlık Muayenesi Sağlık kontrolünün iİe alma kararı verilmeden önce yapılması gerekir. Sağlık kon- trolünde adayın beyanı esastır. Aday çoğunlukla iİletme doktoru tarafından veya bir hastanede muayene edilir. Sağlık durumu iİi yapmaya uygun olan adaylar be- lirlendikten sonra seçim sürecinin karar aİamasına geçilir. İİe Alma Kararı  SIRA S‹ZDE
6 ‹fle alma karar› verildi¤inde ifle al›nmayan adaylara geri bildirime gerek var m›d›r? Siz bir ifl görüflmesi aday› olsayd›n›z aday olarak ne beklerdiniz? İİe alma kararının verilmesiyle personel seçim süreci sona erer. İİe alınacak aday veya adaylara karar bildirildikten sonra seçilemeyen adaylara da sonucun bildiril- mesi gerekir. Açık olan bir iİ için herhangi bir adayın uygun görülmemesi, onun yeteneksiz olduğunu göstermez. Aday, sadece o iİe uygun değildir. İnsan kaynak- ları bölümü, seçim sürecinin bazı aİamalarını baİarıyla geçmiİ adayları ileride bo- İalacak iİler için düİünüyorsa, bu kiİilerin baİvuralarını ve diğer seçim değerleme- lerini bir dosyada saklamalıdır. İlerideki iİ açıkları için düİünülsün veya düİünül- mesin, seçim sürecine katılan tüm adayların baİvuru ve seçim evraklarının belirli bir süre saklanması gerekir (Geylan, 1996). Elde Tutma Bu ünitede anlatıldığı üzere, iİletmeler iİe alma faaliyetleri için büyük bir çaba, za- man ve para harcamaktadırlar. Bu maliyetlerden kaçınmak temelinde iİ gücü dev- rini düİürmek ve çalıİan bağlılığını arttırmak için çaba sarfetmektedirler. Eğer iİletmeler;
büyük bir maliyete katlanarak bulduğu “uygun” çalıİanları elde tutabilir. Böylece po- zisyona uygun çalıİanı tekrar aramak, tekrar seçmek zorunda da kalmayacaklardır. Yüklə 3,92 Mb. Dostları ilə paylaş:
|