Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

PERFORMANS YÖNETİMİ VE PERFORMANS DEĞERLEMENİN KAVRAMSAL ANALİZİ

Günümüz örgütlerinde çalıİanların kendilerine verilen görevleri ve iİleri ne öl- çüde yerine getirdiği konusunun önem kazanmasıyla birlikte performans kav- ramı daha fazla telaffuz edilmeye baİlanmıİtır. Performans kavramının sadece iİ ortamında değil, günlük yaİantı içerisinde de kullanıldığı örnekleri görmek mümkündür. Örneğin; bir ev hanımının misaİr ağırlamadaki performansı, bir futbolcunun maçtaki performansı ya da bir sanatçının konserdeki performansı gibi.

Performans; bir çalıİanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır. Bu sonuçlar olumlu ise,personelin görev ve sorumluluklarını baİarıyla yerine getirdiği ve yüksek bir performansa sahip olduğu; İayet bu sonuçlar yetersiz ise çalıİanın baİarılı olma- dığı ve düİük bir performansa sahip olduğu kabul edilir (Özgen vd., 2005, s. 227). Diğer bir deyiİle performans, personelin çalıİma davranıİının bir sonucu olarak ifade edilebilmekte; personelin ya da grubun birim ve örgüt amaçlarına niceliksel ve niteliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilmektedir (Bayram, 2006: 48).

Bir personel için performans bir iİi ne ölçüde baİarıyla yaptığının bir göstergesi olurken bir yönetici açısından performans, çalıİanlarının baİarıları hakkında değer- lendirme yapabilmelerine olanak sağlayan bir ölçüt olarak karİımıza çıkmaktadır.

Performans yönetimi, örgütsel performansı geliİtirmek için kullanılan siste- matik bir yaklaİım; bireylerin ve takımların yeteneklerinin geliİtirilmesi yoluyla ör-

Performans, en basit tanımla, bir çalıİanın kendisinden istenen zaman içerisinde verilen görevleri yerine getirme ölçüsüdür.

Performans yönetimi: Örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve hedeİerinin belirlenmesini, yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın izlenmesini, ölçülmesini ve değerlenmesini, personelin bilgisinin ve becerilerinin geliİtirilmesini, ücret yönetimini, kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplinle ilgili teknikleri içeren geniİ kapsamlı bir süreci ifade etmektedir.

Performans değerleme: Birey yeteneklerinin iİin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araİtıran ya da iİteki baİarısını saptamaya çalıİan objektif analizler ve sentezler olarak tanımlanabilir. Daha kısa bir deyiİle, personelin iİinde sağladığı baİarı ve geliİme yeteneğinin sistematik değerlemesidir (Sabuncuoğlu, 2005, s.

184).

gütlerin baİarısını sürekli hâle getiren bir süreç; örgütün kendi performansını ya- pısal ve iİlevsel stratejileri ve amaçlarıyla bütünleİtiren bir sistemdir (Atamtürk vd., 2011, s. 34). Performans yönetimi, çalıİanlara; kendisinden ne beklendiğini, hedef- lere ulaİmak için neler yapması gerektiğini bununla birlikte mevcut durumunu, geliİim ve eğitim gereksiniminin belirlenmesini, üstleriyle daha nitelikli bir iletiİim kurmasını sağlama yönünde önemli katkılar sağlar. Yönetici açısından ise persone- line daha yapıcı ve daha yansız geri bildirimler vermesini, daha etkin rehberlik et- mesini, mesleki geliİimlerini daha rasyonel planlamasını; örgüt boyutunda da ör- gütün hedeİerinin personel hedeİeriyle bütünleİmesini sağlamaktadır (Helvacı, 2002, s. 155).

Performans yönetiminin etkinliği, yukarıda sıralanan amaçları gerçekleİtirmesi ile yakından iliİkilidir. Amaçların içeriğinden anlaİılacağı üzere performans yöne- timi birçok iİlevi içerisinde barındıran kapsamlı bir süreçtir.

İnsan kaynakları yönetimi iİlevleri içerisinde yer alan performans değerleme, iİletmeler açısından stratejik bir öneme sahiptir. Literatürde performans değerle- mesi yerine baİarı ve baİarım değerlemesi kavramlarının da kullanıldığı görül- mektedir. İİletmede çalıİan kiİilerin kendilerine verilen iİleri baİarılı bir biçim- de yerine getirip getirmediklerini ortaya koymak amacıyla performanslarını de-

ğerlemek zorunludur. Performans değerleme, performans yönetimi sürecinin bir parçasıdır.

Performans değerleme çağdaİ örgütlerde anahtar bir insan kaynakları yönetimi iİlevidir ve çalıİanların geliİimi ve iİletmede kalmalarını sağlamada önemli bir rol oynar. Pek çok örgüt yöneticisinin performans değerlemeyi yeterli, tutarlı ve doğ- ru bir biçimde yerine getirdiğini zannetmesi gerçekte bir hatadır (Halbeslebenand ve Buckley, 2009, s. 74). Çünkü performansı doğru, adil ve İüpheye yer vermeye- cek İekilde değerlemek hiç de kolay değildir.

Performans değerlemenin temel amacı, değerleme sonucunun çalıİan perfor- mansına (iİ tanımındaki baİarı standartlarına ne kadar ulaİtığına) dair sistematik bilgi sağlamasıdır. Performans standartlarını geliİtirmek, iİletmeyi ve çalıİanı ken- di performansı hakkında bilgilendirmek, çalıİandan beklenenlerin açık ve net ola- rak anlatılması ve iİletmenin amaçlara uygun bireysel performans geliİimini sağla- yabilmek de performans değerlemenin diğer amaçları arasındadır (Saruhan ve Yıl- dız, 2012, s. 327).

Daha geniİ bir bakıİ açısıyla performans değerlemenin amaçlarını aİağıdaki İe- kilde sıralamak mümkündür (Sabuncuoğlu, 2005, s. 185):

• 
  İnsangücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,
  
• 
  Personelin eğitim gereksinimini saptamak,
  
• 
  Terİ ve yer değiİtirmelerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,
  
• 
  Yeterliliği baz alan ücret artıİları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak,
  
• 
  Ödül ve ceza sisteminde kullanılmak üzere girdi temin etmek,
  
• 
  Çalıİan-yönetim iliİkilerini geliİtirmek,
  
• 
  Çalıİanlara yetersiz olan yönleri hakkında bilgi vererek kendilerini geliİtir- melerini sağlamak ve onları bu yönde motive etmek,
  
• 
  İİte baİarısız olduğu belirlenen çalıİanları iİten uzaklaİtırmak.
  

Bir personelin iİteki performansını bilmesi bu kiİinin motivasyonu açısından önemli olurken baİarısız olduğunu görmesi ise eksikliklerini gidermek için gerek- li çabayı göstermesi açısından büyük önem taİımaktadır. Personelin performansı- nı birçok kiİisel ve örgütsel unsurun etkilemesi, performansın her zaman aynı dü-




zeyde olmamasına neden olmaktadır. Buradan anlaİılacağı üzere performansı de-

ğerlemek zordur ve sistemli bir çalıİmayı gerektirir.

Performans değerleme, çalıİanın iİe yöneltilmesini, özendirilmesini ve örgü- te duyduğu güvenin artırılmasını sağlayan bir araçtır. Baİarılı bir performans de-

ğerleme süreci, aynı zamanda çalıİanın gelecekteki çabasını ve mesleki yöneli- mini de etkileyecek, onun daha etkili çabalar göstermesini sağlayacak ve kariyer planlarını netleİtirecektir. Performans değerleme, çalıİanlarla iletiİim kurulma- sında etkili bir araçtır ve performans geliİimini desteklemektedir (Barutçugil, 2004, ss. 426-427).

Çalıİanın potansiyel yetenekleri ve görevi doğrultusunda baİarı düzeyini belir- leyen performans değerleme, kiİinin terİ etmesine, ücretinin arttırılmasına, göre- vinin değiİtirilmesine, iİten çıkarılmasına ve benzeri kararlara ulaİılmasını sağla- yan bir süreçtir (Yatkın, 2008, s. 8).

Performans değerleme; gerek çalıİanlar gerek yöneticiler gerekse örgütler açı- sından son derece önemli bir iİlevdir. Bunun için öncelikle yöneticilerin çalıİanla- rın performansını objektif bir biçimde ölçme noktasında titiz davranması, çalıİan- ları da bu sürece katması ve performans sonuçları hakkında mutlaka onlara bilgi vermesi gerekmektedir.

Beklenilen yararları sağlaması ve etkili sonuçlar vermesi açısından performans değerleme sisteminin adil, personelin geliİme ve yetkinleİmesi için yol gösterici, güdüleyici, durumlara uygun, geçerli ve güvenilir, kapsamlı, sürekli ve personelin katılımına olanak tanıması gerekmektedir (Can vd., 2009, ss. 230-231). Çalıİanların performans değerlemenin adil bir İekilde yapıldığına dair bir inanca sahip olması ve performans değerleme sürecine katılımlarının sağlanması son derece önemlidir.