Bankalarda Mini Şube Organizasyonu Üzerine Bir Model

2.4.3.1. Federasyon Modelinin Dört Yapıtaşı

Federasyon modelini kullanan bankalar pazar potansiyeline ve mevcut performansa bağlı olarak şube başına %35 ile %65 arasında gelir artışı bekleyebilirler. Bu performans artışı çoğunlukla mevcut müşterilere finansal ürün ve hizmet paketleri ile ek hizmetler satılması veya müşteri memnuniyetinin artması sonucu müşterilerin daha uzun süre elde tutulması ile ortaya çıkar. Personel eğitimi, performans teşvikleri ve teknolojik gereklilikler için daha yüksek maliyetler oluşsa da bu maliyet artışının büyük bir kısmı daha düşük personel değişim oranı ve yönetim kademelerindeki azalmalar ile karşılanabilir.

Federasyon iş modelini uygulamak için 4 alanda çalışmak gereklidir: ²¹

1. 
   İnsanlar: Ön sıra çalışanlarının işe alınması, bilgilendirilmesi ve eğitilmesi, şube yönetimini büyük ölçüde geliştirmek, harekete geçirici önemli değişiklikler yapmak.
   
2. 
   Dahili Kıyaslama: Şube performansını anlamak, mikro pazarlara daha etkin nüfuz edebilecek düzeye gelmek, değişime hazırlıklı olmak.
   
3. 
   Coğrafi Uzmanlaşma: Yerel kaynak ihtiyaçlarını belirlemek, demografik koşullara, satın alma alışkanlıklarına ve yerel büyüme eğrisine bağlı olarak satış yapmak.
   
4. 
   Yapı: Yerel ve merkezi karar mekanizmalarını koordine etmek ve şube ağı içindeki rol ve sorumlulukları düzenlemek. 
   

Bireysel hizmetler sunan bankalar ürün çeşidi fazla olan bir kurum ve çok kanallı bir federasyon oluşturmak için müşterilerine daha büyük değer sağlamak ve şube bankacılığını karlı ve kazandırıcı bir stratejiye dönüştürmek zorundadır.

2.4.3.2. Federasyon Modelinde Başarı Etmenleri

Bireysel müşterilere hizmet veren bankaların başarıya ulaşmak için mevcut şubeler gibi birkaç şube daha açmaları ya da mevcut şubeleri yeniden tasarlamaları yeterli değildir. Başarılı bir banka şubesi aşağıdakileri yerine getirmelidir:²²

• 
  Finansal hizmetlerin kaynak merkezi olmak ve finansal danışmanlar aracılığıyla müşterilere borç yönetimi ve birikim stratejisi gibi konularda bilgi vermek: Birikim ve yatırım yapan varlıklı müşteriler için banka hafif ama sürekli bir ilişki yönetimi uygulayabilir. Örneğin bir müşteriye finansal hizmet satmış olan banka uzmanı periyodik olarak o müşterinin ihtiyaçlarını gözden geçirebilir ve diğer uygun ürünleri tavsiye edebilir.
  
• 
  Müşteri ihtiyaçlarını tam olarak anlamak ve uygun çözümler sunmak: Şubede çalışan müşteri hizmetleri temsilcisi ürün satışını yaparken müşteri ihtiyaçlarını analiz eder. Müşteriler bir “bankacıya” danışmanın değerini algılar. Banka, sadece hizmetlerini satarken değil, müşteri tercihlerini planlarken ve uygun çözümleri tespit ederken de müşterilerine gerekli zamanı ayırır.
  
• 
  Danışmanlık hizmeti ve çeşitli ürün paketleri sunmak: Şubeler müşterilerine danışma hizmeti sunarak ekonomik değer elde etmek için farklı ihtiyaçlara farklı ürünler sunmalıdır. Bankalar mevcut ürünlerini müşterileri bir yatırım planlarken veya kredi alırken öneriye dönüştürüp müşteri ihtiyaçlarına göre yeniden paketleyebilir. 
  
• 
  Yerel demografik özelliklere odaklanmak: Müşteri odaklı bir şubeyi işletmek şube hizmetlerini yerel pazarın ihtiyaçlarına göre şekillendirmeyi gerektirir. Bu mikro-pazar dizisi tipik olarak yaş ve gelire göre yürütülür ve bölgedeki nüfus yoğunluğu, şubenin iş merkezlerine olan yakınlığı ve müşterilerin karakteristikleri gibi faktörleri içine alır. Bu diziyi başarmak şube personelinin becerisi, ürün özellikleri ve satış hedefleri ile doğrudan bağlantılıdır.
  
• 
  Çoklu kanal sunan bir merkez olmak: Rutin işlemler için çağrı merkezleri ve web siteleri yeterli olmaktadır ancak müşterilerin banka ile etkileşiminde şubeler merkez nokta olmak zorundadır çünkü şubeler kişiselleştirilmiş bilgi vermek, ilgi göstermek ve karmaşık bankacılık işlemlerini gerçekleştirmek için en iyi yerlerdir. Ayrıca zaman içerisinde ihtiyaçlar değiştikçe müşterilerin aktiflerinin daha büyük bir kısmını bankaya çekmek için müşterileri ikna etmenin ve cesaretlendirmenin en iyi yeri de yine şubelerdir.
  

2.4.4. Portföy Çeşitliliği

Şube bankacılığında yaygın olarak olumlu kabul edilen unsurlardan biri bankaların farklı coğrafi bölgelere yayılarak riski dağıtmasıdır. Şubeleşme teorik olarak bir bankanın genel portföyündeki riskini azaltır. Örneğin bireysel krediler pek çok sebep yüzünden olumsuz sonuçlar doğurabilir: kuraklık, salgın hastalık, ani fiyat değişimleri, ölümler vb. Belirli bir bölgede krediler oldukça homojen bir gruba verilme eğilimi göstermiş olabilir. Bu borçlular şoklardan tipik olarak aynı şekilde etkilenecektir. Böylece tek bir şok bile belirli bir kesimdeki karşılıksız kredi alacaklarını arttırabilir. Bankalar normalde krediler üzerinde etkili olsalar da rehnin paraya çevrilmesi gerektiğinde genellikle defter değerinin ancak küçük bir kısmını geri alabilirler. Sadece belli bir bölgede yoğunlaşmış kredi havuzundan oluşan bir banka bu tür bir şok ile kolayca likit hale gelebilir. Ancak bölgeler arasında çeşitlilik oluşturabilmiş bir banka muhtemelen ayakta kalacaktır çünkü alacaklar çeşitli bölgelere dağılmış ve şoklara karşı risk dağıtılmıştır.²³

2.4.5. Şubelerin Müşteriler Üzerindeki Rolü

Booz Allen Hamilton’ın araştırması müşteri ilişkilerinin neredeyse %90’ının şubelerde kazanıldığını ya da kaybedildiğini göstermektedir. Çalışma ayrıca şube ziyaretleri ve satışlar arasında yüksek bir korelasyon olduğunu ortaya çıkarmıştır. Günümüz bankalarını büyüme ve kar elde edebilmeleri için yerel bankaların müşterilerini çekecek ve elinde tutacak bir merkez haline getirebilmek oldukça önemlidir. Şubeler yeni müşteri kazanma yolunda gerekli olan en önemli büyüme dinamikleridir.

Müşteri merkezli Federasyon İş Modeli şubelerin yerel ihtiyaçlara yanıt verme yeteneğini en yüksek düzeye ulaştırmak için tasarlanmış olup bütünleşik ve çok kanallı bir bankacılık yapısını gerektirmektedir. 2003 yılında şubelerin değerlerini gösteren çeşitli veriler toplanmış ve şube işlemleri yerinde gözlemlenmiştir. Örneğin finansal ürün ve hizmetlerin alınması ile ilgili olarak müşterilerin banka şubelerini diğer kanallara tercih ettiğini ortaya koyan kanıtlar tespit edilmiştir. Bu araştırma ev kredisi almak isteyen müşterilerden %12’sinin gerekli bilgileri internetten elde ettiğini ancak bu grubun %49’unun satışı şubede gerçekleştirdiğini göstermiştir.²⁴

Tablo 1: Müşterilerin Bir Finansal Kurumu Tercih Etme Sebepleri

Şube yakınlığı	%53
Kişisel ilişkiler	%44
Marka	%29
Daha iyi fiyatlar	%23
Ailesinin o kurum ile çalışması	%21
İnternet/telefon bankacılığı erişimi	%9

Kaynak: Gerrard Schmid, "Branch banking – the pendulum swings", Profitability and Performance Measurement Forum, 2003

Şubeler müşterilerin korunmasında ve hesapların kapatılmasının önüne geçilmesinde ilk savunma hattını oluşturmaktadır. Müşteriler genellikle hesaplarını kapatmadan önce tahmin edilebilir ipuçları verirler. Bankalar müşteri sayısının azalmasını öngörebilmek ve engelleyebilmek için müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) sistemlerine ciddi harcamalar yaparlar. Ancak ihtiyatlı bir banka çalışanı kişisel iletişim yolu ile bir sorunu çözme ve müşterinin bankadan ayrılmasını engelleme konusunda benzer şekilde etkili olabilir.