Beyan bu bitirme ödevinin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğunu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunulduğunu, kullanılan verilerden herhangi bir tahrifat yapılmadığını

1.5.Performansı Değerlemenin Yararları

Performans değerlemenin yararları genel olarak işletme açısından, yöneticiler açısından ve çalışanlar açısından üç grupta incelenmektedir.

1.5.1.Çalışanlar Açısından Yararları

• 
  Başarılarının nasıl ölçüldüğünü ve kendi eksikliklerinin neler olduğunu öğrenmiş olurlar.
  
• 
  Güçlü veya geliştirilmesi gereken yönlerini tanırlar.
  
• 
  Eğitim faaliyetlerine istekli bir şekilde katılırlar (Uğur, 2008: 220).
  
• 
  Örgütteki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar (Argon, 2004: 226).
  
• 
  Performanslarına ilişkin olarak elde ettikleri olumlu geri besleme yoluyla iş tatmini ve kendilerine güven duyguları geliştirirler. Böylelikle işlerinde daha motive ve üretken bir şekilde çalışırlar (Yetişkin, 2010: 10).
  

1.5.2. Yöneticiler Açısından Yararları

• 
  Yöneticilerin dengeli ve tutarlı karar vermelerini sağlar.
  
• 
  Elde edilen bilgiler, gözetimcilerin ser veya yumuşak karar vermelerinin haklılığı konusunda yöneticilere yardımcı olur.
  
• 
  Yöneticilerle işgörenlerin kaynaşmalarına katkı sağlar (Bayraktoğlu, 2006: 15).
  
• 
  Terfi, tayin ve işten çıkarma konularında yöneticilerin gerek yasalar gerekse vicdanen rahat olmalarını sağlarlar.
  
• 
  Astlarını tanıyan yöneticiler yetki devrini de daha güvenle yapmış olurlar (Uğur, 2008: 221).
  
• 
  Astların değerlendirilmesi sürecinde, yöneticilerin kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanımalarını sağlar.
  
• 
  Yönetsel becerilerin gelişmesi sağlar (Argon, 2004: 226).
  

1.5.3.İşletmeler Açısından Yararları

• 
  Mal ve hizmet üretiminin kalitesi artar.
  
• 
  Sistemin verimliliği ve karlılığı artar.
  
• 
  İnsan kaynakları planlaması daha sağlam temellere dayandırılmış olur.
  
• 
  İşletme, gerek çalışanlara gerekse dışarıdakilere karşı ‘başarıya önem veren, güvenli bir kuruluş’ imajı sağlamış olur (Uğur, 2008: 222).
  
• 
  Devamsızlık, iş gücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkan kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.
  
• 
  Personelin eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir (Argon, 2004: 226).
  
• 
  Performans değerlendirme ve ücret sistemleri bütünleşmiş işletmeler, çalışanlarına, gösterdikleri performans ve organizasyona yaptıkları katkı ile bağlantılı ücret ödemesini sağlarlar. Ayrıca bu durum, çalışanlar arasında adil bir ücret sisteminin kurulmasına da temel teşkil edecektir (Yetişkin, 2010: 13).
  

1.6. Performans Değerleme Sisteminin Dezavantajları

Performans değerlendirme sisteminin avantajları yanında potansiyel dezavantajları da mevcuttur. Bunlar aşağıda gösterilmiştir.

• 
  Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması işgörenin motivasyonunu bozar,
  
• 
  Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,
  
• 
  İşgören, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,
  
• 
  Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,
  
• 
  Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir,
  
• 
  Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır (Akçakanat, 2009: 10).
  
• 
  Kurum içerisinde ilerlemenin kıdem temelinde olmasına inananlar arasında rahatsızlık yaratabilir.
  

1.7.Performans Değerleme Sisteminin Kullanım Alanları

1.7.1.Yönetsel Amaçlar

Yönetsel amaçlar, çalışanla ilgili yönetsel kararlar alınırken gerekli olan çalışanın iş performansı ile ilgili bilgileri edinmeyi içerir. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. Performans değerlendirmesini yönetsel amaçlar için kullanan yöneticiler, performansı doğru ve kesin bir şekilde değerlendirmek ve performansı temel alarak çalışanı ödüllendirmek durumundadır.

Yapılacak bir hata yönetsel kararların sorgulanmasına yol açar ve işgörenlerin sürece olan güvenleri zedelenir (Demir, 2009: 12).

1.7.2.İşgöreni Geliştirmeye Yönelik Kullanım

Performans değerlendirmenin bir diğer kullanım alanı, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin çalışanlara geri bildirim sağlamaktır. Performans değerlendirme yoluyla bireye sağlanan geri bildirimler, onun kendine ilişkin olarak; ‘Benim ne yapmam isteniyor? Nasıl yapıyorum? Güçlü ve zayıf yönlerim nelerdir? Başka neyi nasıl yapabilirim?’ soruları ile kendini geliştirme açısından değerlendirme ve kurgulama olanağı sağlayacaktır (Demir, 2009: 14).

1.7.3. Araştırmaya Yönelik

Performans değerlendirmenin kullanım alanlarından sonuncusu ise; araştırmaya yöneliktir. Araştırmaya yönelik amaçlar, çalışanın iş tatmininin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesine, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasına ve çalışanın performansı ile organizasyonun amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesine yöneliktir. İyi dizayn edilmiş bir performans değerlendirme sistemi, çalışanların motivasyonunu artırarak kuruma bağlılık seviyelerini de yükseltebilir (www.hrturkiye.com).

1.8.Performans Yönetimi

Performans yönetimi, bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme/onurlandırma aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim biçimidir (Bilgin, 2003: 21).

Diğer bir görüşe göre ise performans yönetimi, üzerinde anlaşmaya varılmış gayeler, amaçlar ve standartlar çerçevesi içerisinde performansı anlayıp yöneterek örgütten, takımlardan ve bireylerden daha iyi bir sonuç almanın bir aracıdır. Performans yönetimi hem bireysel başarıyı, hem de takım başarısını destekleyen değişim için bir anahtar olarak hizmette bulunur. Performans yönetiminin 3 temel amacı şunlardır: Örgütsel etkinliği iyileştirmek, işgörenleri motive etmek ve eğitim geliştirmeyi mükemmelleştirmek (Budak, 2008: 411).

İyi bir performans yönetiminin var olması çalışanların;

• 
  Amaçlarının ve önceliliklerinin neler olduğunu,
  

• 
  Şu anda ne yapmaları gerektiğini,
  
• 
  Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu biliyor olması demektir (Bilgin, 2003: 22).
  

1.8.1. Performans Yönetiminin Tarihsel Gelişimi

Performans ölçüm sistemlerinin tarihsel gelişim sürecine bakıldığında, önceleri bu sistemlerin üretilen ürün ya da hizmetlerin maliyetlerinin belirlenmesine dayalı prosedürler ve tekniklerden oluştuğu görülmektedir. İşletmelerin performans anlayışları günümüze gelene dek sürekli gelişen ve değişen bir süreç göstermiştir. Bu gelişim ve değişim, düşük maliyette, daha çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından, günümüzün rekabetçi koşullarının gereği olarak müşteri tatminini, kaliteyi, yeniliği vb. çok farklı ölçütlere ağırlık vererek, gelecekte de var olmayı hedefleyen yönetim anlayışına geçiş olarak açıklanabilir (Zerenler, 2005: 3).

19. Yüzyılda endüstri çağı olarak adlandırılan dönem ise büyük ölçekli tekstil, demiryolu, çelik, makine vb. alanlarda faaliyet gösteren işletmelerin doğmasına yol açmıştır. 2. Dünya Savasından sonra, farklı ticari birimleri bir çatı altında toplayan işletmeler çoğalmış ve her bir ticari birimin performansını raporlamak ve değerlendirmek amacıyla kullanılabilecek işletme içi yöntemler oluşturulmuştur.

Performans değerlendirme sistemlerinin yerini, zamanla performans yönetimi almıştır. Performans değerlendirme, performans yönetiminin bir aşaması olarak tanımlanmıştır. 1970’lerin sonu ve 1980’li yıllarda, insan kaynakları alanında yaygın olarak görülen beş temel fonksiyon; çalışanların seçimi, performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme, ücret, güdülenme ve ödüllendirmedir. 1980’li yıllarda; stratejik yönetim, stratejik uygulamalarda insan kaynakları yönetiminin rolü ve “stratejik insan kaynakları yönetimi” konuları önem kazanmıştır. Strateji, ürün veya hizmet pazarında, örgütün rekabetçi üstünlük elde etmesini amaçlayan, pazar eğilimli bir kavramdır. Stratejik insan kaynakları yönetimi ise, örgütlerin insan kaynaklarını etkin kullanma yöntemleri ve rekabetçi üstünlüklerini artırma yöntemlerini araştıran, pazara yönelik bir yaklaşımdır. Yönetim bilim ve uygulamalarındaki yeni arayışlar,1990’ların sonrasında öncü sonuçlarını vermeye başlamıştır. İş dünyasında, insana bakış açısı değişmeye başlamış ve sahip oldukları yetkinlikleriyle çalışanlar, rekabet etmeni olarak görülmeye başlamıştır (Şeneldir, 2008: 13).

1.8.2.Performans Yönetim Sisteminin Türkiye’deki Gelişim Süreci

Türkiye’de performans değerlendirme uygulamaları, ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, cumhuriyetin kurulmasından beri yapılmaktadır. Türkiye’de ilk defa 1948 yılında Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları gibi kamu kuruluşlarında başlamıştır. 1960 yılından itibaren bazı özel sektör kuruluşlarında, uygulama alanı bulmuştur. Daha sonra konuya özel sektörün ilgisinin artması, işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması, çağdaş yönetim tekniklerinin tanınmasıyla, uygulamalar giderek yaygınlaşmıştır. 4857 Sayılı İş Yasasının 2003 yılında yürürlüğe girmesiyle birlikte, çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans yönetimi sistemi sonuçlarının yasal bir belge niteliği kazanması sonucunda, işverenlerin konuya ilgisi son yıllarda daha da artmıştır (Şeneldir, 2008: 14).

1.8.3.Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri

• 
  Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker.
  
• 
  Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif değerlendirme ve gelişim sağlar.
  
• 
  İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir yere sahiptir.
  
• 
  Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini şirketin bir parçası olarak görmelerini sağlar.
  
• 
  Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar.
  
• 
  Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini sağlar. Bu analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel oluşturmasını öngörür.
  
• 
  Performans yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunu vurgular.
  
• 
  İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp yönlendirme/geri bildirim ve değerlendirme ile devam eder ve gelişim planlaması ile son bulur.