Beyan bu bitirme ödevinin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğunu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunulduğunu, kullanılan verilerden herhangi bir tahrifat yapılmadığını

4.3. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları

Otokar Sakarya’da Hedef Bazlı Performans Değerleme ve Kriter Bazlı Performans Değerleme Yöntemi kullanılmaktadır. Beyaz Yakalılar için Hedef Bazlı Performans Değerleme Yöntemi kullanılırken mavi yakalı çalışanlar için Kriter Bazlı Performans Değerleme Yöntemi tercih edilmektedir. Yılda bir kez yapılan performans değerlemede zaman zaman ilgili birim amirlerince ara değerlemenin yapıldığı da görülmektedir. Otokar Sakarya’da performans değerlendirme birim amirlerince yapılmaktadır. Birim amirleri birim müdürlerince, birim müdürleri de şirketin yönetim kurulunca değerlendirilmektedir. Birim yöneticilerine değerleme öncesinde insan kaynakları yönetimi tarafından gelişim planlama toplantıları adı altında eğitim verilmektedir. Bu eğitimlerde değerleyicilere uygulanan performans değerleme sistemi ve bu sistemin uygulanması hakkında detaylı bilgi verilmektedir.

4.4.1. Beyaz Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi

Otokar Otomotiv’de hedef bazlı performans yönetimi dört adımdan oluşmaktadır. Bu adımlardan ilki hedeflerin oluşturulmasıdır. Otokar Otomotiv’in bağlı olduğu holding CEO’ su tarafından genel bir hedef belirlenir. Bu hedef genel müdürlere iletilir. Genel müdürler bu hedefleri ilgili birim müdürlerine iletirler. Birim müdürleri birimlerindeki amirle görüşerek kendilerine iletilen hedeflere nasıl ulaşabilecekleri konusunda bir faaliyet planlaması yaparlar. Daha sonra amirler çalışanlarla görüşerek bu planı ve belirlenen hedefi paylaşırlar. Karşılıklı aktif iletişim kurularak çalışanlara bu faaliyet planına ve belirlenen hedeflere uygun olarak kendilerine uygun bir faaliyet planlaması yapması sağlanır. Kısaca özetlemek gerekirse Koç Holding bünyesinde faaliyet gösteren Otokar Otomotiv’de yukarıdan aşağıya doğru beş tür hedef mevcuttur. Bunlar:

1. 
   Holding hedefleri
   
2. 
   Bağlı şirketlerin hedefleri
   
3. 
   Bölüm hedefleri
   
4. 
   Alt bölüm/kısım hedefleri
   
5. 
   Bireysel hedefler
   

Zaman zaman amirler tarafından çalışanlar faaliyet planlamasının uygulanışı hakkında incelenirler ve ortaya çıkan veya çıkabilecek değişiklikler konusunda planlarda düzeltmeler yapılır.

Hedef bazlı performans değerlemenin yönetici ve çalışan tarafından algısı oldukça pozitiftir. Çünkü değerlemenin sadece yönetici görüşünden ibaret olmaması hem yöneticiyi hem çalışanı rahatlatmaktadır. Bu yüzden bu yöntemin objektif olduğu konusunda görüş birliği olmakla birlikte, yazılı olarak taraflarca da konuşulup onaylanan hedefler olması sebebiyle de çalışanlar tarafından güvenilir bulunmaktadır.

Otokar Otomotiv’de performans değerleme beyaz yakalı çalışanlar için elektronik ortamda çalışanların bağlı olduğu amirler tarafından yapılmaktadır.

1. 
   Aşama: Yılda bir kez yapılan performans değerlemede amirler önceden belirli olan tarihte çalışanlar hakkında izlenimlerini elektronik ortamda doldurarak birim müdürleriyle paylaşılır ve onayı alınır.
   
2. 
   Aşama: Her bir çalışan yüz yüze ile hedeflere ne kadar ulaşıldığı, bu süreçte yaşanılan sıkıntılar ve performansı daha da artırmak için yapılması gerekenler konuşulur.
   
3. 
   Aşama: Yöneticilerin performans değerlendirme formları üzerinde, çalışanın da görüşü alınarak, karşılıklı onay ile formun insan kaynakları yönetim birimine göndermesi aşamasıdır. Performans süreci çalışan ve yönetici ile birlikte gerçekleştirilir.
   

Her birim için performans başarı yüzdeleri daha önceden belirlidir ve farklılık göstermektedir. Örneğin; insan kaynakları biriminde çalışan bir kişi için %80’lik bir oran başarı sayılırken satış-pazarlama biriminde ise başarılı sayılma için gereken oran %85’tir. Birimlerde belirli olan bu hedef gerçekleştirme oranları da diyebileceğimiz başarı yüzdelerini yakalayan çalışanlar başarılı sayılırken bu oranın altında kalanlar başarısız sayılmakta, bu çalışanların eksikliklerini birim amirleri çalışanlar ile birebir görüşülerek belirlenmekte ve insan kaynaklarına bildirmektedirler. İnsan kaynakları bu bildirimleri değerlendirip yaptıkları çeşitli testlerle bu çalışanlar işin şirket içi en uygun görevin ne olduğunu belirlemekte, yapılan planlamayla çalışanların başarısız oldukları konularda eğitimler düzenlemektedir. Gerekirse bu çalışanlara şirket içinde kendilerine daha uygun birimlerde görev verilmektedir. Eğitimler sonucu eğitimi alan çalışanlara yapılan ara değerlendirmede performansında bir değişme olmayan veya daha düşük performans sergileyen çalışanların 4857 sayılı iş kanunun 18/1 maddesi gereğince sözleşmeleri haklı olarak fesih edilmektedir. Performans değerleme sonunda en yüksek başarı puanını alan çalışana prim verilmektedir. Bu başarı oranını ilerleyen yıllarda devam ettiren veya başarı oranını sürekli artıran çalışanlar oluşan ihtiyaçlar doğrultusunda terfi ettirilmektedir. Ancak bu terfilerde performans oranları tek başına yeterli olmamakta kıdem, yabancı dil bilgisi ve benzeri etkenler de en az performans kadar önem arz etmektedir.

4.4.2. Mavi Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi

Sürecin amacı kadroya geçiş için sağlıklı veri tabanı hazırlamak, düşük performans sergileyen çalışanları ortaya çıkartıp destekleyerek organizasyonu geliştirmek, eğitim ihtiyacını tespit etmek, eğitim ihtiyacını tespit etmek, yüksek performanslı çalışanları ödüllendirerek motive ederken, düşük performanslı çalışanlarını yüksek performans göstermeye teşvik etmek, grup liderliği seçimi için veri sağlamak, toplu çıkarım ya da iş akdinin gözden geçirilmesi durumlarında çıkarıma konu olan çalışanı adil ve tutarlı bir değerlendirme sistemine göre belirleyebilmek, ihtilaf durumda kullanılmak üzere kayıt oluşturmaktır.

Mevcut durum; yılda bir kez olmak üzere ocak ayında dağıt topla yöntemiyle yapılır. Altıncı ayını doldurmuş olanlar ve sınırsız süreli sözleşmeli çalışanlara yapılmaktadır. İlgili yılın performans değerlendirme formu çalışana yazılı olarak tebliğ edilip imzalatılır. Değerlendirme formunu imzalamak istemeyen çalışanlar için tutanak tutulmaktadır. Form insan kaynakları tarafından çalışanın dosyasında saklanır.

Düşük performanslı çalışanlara eğitim verilir. Eğitim sonrasında Temmuz ayında düşük performanslılara ara değerlendirme yapılır. Performans değerlendirmesi sonuçları, ödüllendirme ve grup lideri atamasında dikkate alınır. Mavi yakalı personelin ilgili dönemdeki yapmış olduğu devamsızlık ve sistemden verdiği öneriler performans puanına etki eder. Değerlendirmeye ait çan eğrisi şirket bazında yapılır.

Mavi yaka performans değerlendirme formu insan kaynakları bölümü tarafından değerlendirmeyi yapacak beyaz yakalı personele verilir. Ayrıca insan kaynakları bölümü değerlendirmeyi yapacak personele, değerlendireceği mavi yakalı çalışanların; isimlerini, aldığı eğitimlerini, devam durumlarını, aldığı ceza ve ödülleri bildirmektedir.

Değerlendirme çalışanın ilk beyaz yakalı amiri tarafından yapılır. Bir üst amir tarafından da onaylanır. Değerlendirme görevi bir başka çalışana devredilemez. Her değerlendirme dönemi ayrı olarak ele alınmaktadır. Mavi yakalı çalışanlar kendi meslek grupları içinde değerlendirilmektedir (Otokar Performans Değerlendirme Prosüdürü, 2011: 23).

Değerlendirme çalışanın ilk beyaz yakalı amiri tarafından yapılır. Bir üst amir tarafından da onaylanır. Değerlendirme görevi bir başka çalışana devredilemez. Her değerlendirme dönemi ayrı olarak ele alınmaktadır. Mavi yakalı çalışanlar kendi meslek grupları içinde değerlendirilmektedir.

Değerlendirme yapan kişisel önyargılardan uzak olmalı ve sadece çalışanın performansını değerlendirilmektedir. Mavi yaka performans değerlendirme formu iki bölümden oluşmakta olup, her bir bölümün ağırlığı aşağıda verilmiştir

Göstergeler (%60)

Yetkinlikler (%40)

Şekil:1 Performans Değerlendirme

Kaynak: (Otokar Personel Yönetmeliği, 2011: 31)

Göstergeler: 5’li skala ile değerlendirilir. Çalışanın kendisinden beklenen performansı tam olarak göstermesi durumunda ‘‘3: başarılı” olarak değerlendirilir. “1: yetersiz” ve “5: üstün başarılı” değerlendirmelerinde, ceza (uyarı, ihtar, ücret kesimi), ödül ve tezgah üretim raporu gibi onaylı belgeler değerlendirme formunda kayıt altına alınmaktadır. “Yönetmeliklere uyum” kriteri, mavi yakalı çalışanın mazeretsiz devamsızlığının 1 saatten fazla olması veya değişik nedenlerden dolayı ceza alması durumunda ‘ 1: yetersiz’’ olarak değerlendirilmektedir.

Ceza almamış olan mavi yakalı çalışanın 1 saatten az olacak şekilde mazeretsiz devamsızlığı varsa, bu kriter “2: gelişmeye açık” olarak değerlendirilmektir. Ceza almamış ve mazeretsiz devamsızlığı olmamış mavi yakalı personel için yönetmeliklere uyum konusunda gösterdiği özene göre bu kriter, “3: başarılı”, “4: çok başarılı” veya “5: üstün başarılı” olarak değerlendirilmektir.

Yetkinlikler: Her bir değerlendirme kriteri için bölüm seviyesindeki değerlendirme sonuçlarının normal dağılıma uyması beklenmektedir. yani her bir kriter için mavi yakalı çalışanların;

• 
  %2’ si 1 – yetersiz
  
• 
  %10’ u 2 – gelişmeye açık
  
• 
  %65’ i 3 – başarılı
  
• 
  %20’ si 4 – çok başarılı
  
• 
  %3’ ü 5 – üstün başarılı
  

olarak değerlendirilmektedir.

Değerlendirmeyi yapan beyaz yakalı personel değerlendirme ile ilgili açıklamalar yaparak onaylı formun bir kopyasını çalışana imza karşılığı verir.Bu görüşmeye onaylayan da katılabilir.Onaylı formun aslı insan kaynakları bölümüne teslim edilir. Formlar insan kaynakları bölümü tarafından dosyalanmaktadır.

Değerlendirme sonucunda herhangi bir kriterden “1: yetersiz” not alan çalışana yöneticisi tarafından geri bildirim yapılmaktadır. Eksikliklerini gidermesi yönünde ikaz edilir ve varsa gerekli eğitim programı önerilmektedir.

Dokuz performans kriterinden bir değerlendirme dönemi içinde beş veya daha fazla“1:yetersiz” alan veya aynı performans kriterinden iki değerlendirme dönemi üst üste “1:yetersiz” alan çalışanın durumu yöneticisi ve insan kaynakları bölümü tarafından gözden geçirilmektedir.

4.5. Bulgular

Performans değerleme sonuçlarının şirket çalışanlarının eğitim, kariyer planlaması, ödüllendirme ve ücretlendirme konularına etki ettiği görülmektedir. Değerlendirme sonuçları çalışanlarla paylaşılmakta ve amaçlanan hedeflerle ulaşılan hedefler karşılaştırılmaktadır. Bu karşılaştırmalarda performans belirlenen limitlerin altında yer alıyorsa çalışan ve değerlemeyi yapan amir ile birlikte sorunlar hakkında bilgi alışverişi yapılmakta, gerektiği takdirde çalışan için eksik olduğu konularda insan kaynakları yönetimi tarafından bir eğitim programı hazırlanmaktadır. Eğitimlere cevap vermeyen ve düşük performansını devam ettiren çalışanların 4857 sayılı iş kanununun 18/1 maddesi gereği sözleşmeleri haklı olarak fesih edilmektedir. Bunun yanı sıra kişisel gelişim kurs ve eğitimleri düzenli olarak kurum bünyesinde organize edilip bütün çalışanlarca katılım sağlanması söz konusudur. Performansı istenilen düzeyden çok iyi olan çalışanlara ödül olarak prim verilmektedir. Örneğin yılda şirket içi denetim, bağlı holding denetimi, bağımsız denetimler (bakanlık denetimleri) olmak üzere üç defa denetimden geçen şirkette bu denetim sonuçları da çalışanın performans değerlenmesine etki etmektedir. Performans değerleme sonuçları çalışanların amirleri ve kendilerinden başka biriyle paylaşılmamaktadır.

Her ne kadar hedefler çalışanlar ile birlikte alınsa da bazı birimlerde hedef koymakta oldukça zorlanılmaktadır. Özellikle sayısal hedef koymanın zor olduğu insan kaynakları gibi birimler bu konuda zorluk yaşamaktadır.

SONUÇ

Artan rekabet koşulları ve gelişen teknoloji ile işletmeler, yüksek miktarda verimlilik, etkinlik ve etkililik düzeylerine ulaşmak için insan kaynaklarının performansını artırmaya gayret etmektedir. Bu bağlamda işletmeler, en üst düzeydeki yöneticiden en alt kademedeki işgörene kadar tüm çalışanların belirli bir standardın üzerinde başarı göstermeleri ve kendilerini sürekli olarak yenilemelerini hedefler.

İşletmenin başarısının devamı, üyelerinin üstün performans göstermelerine ve performanslarının değerlenmesine bağlıdır.

İşletmeler için, çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğini ya da sahip oldukları yeteneklerin neler olduğunu belirlemek oldukça zordur. Bu konu, örgütlerde özellikle performans yönetiminin ve değerlendirmesinin hızla önem kazanmasına yol açmaktadır. İşletmelerde işgörenlerden daha etkin yararlanmanın yolu, etkili bir performans yönetiminin kurulmasıdır. Performans yönetimi ile çalışanla yönetici arasında önemli bir bağ kurulmasının yanı sıra, örgütün amaçlarıyla ilgili farkındalığı artan ve hatta bu hedefleri benimseyen çalışanların olduğu bir organizasyon yaratılmaktadır.

Performans yönetimi sürecinin önemli unsurlarından biri de, performans değerlendirmedir. Sanıldığının aksine aynı anlamda olmayıp bu sürecin bir ana başlığı olan performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin, işlevlerini yerine getirmesinde önemli veriler sağlayan bir süreçtir. Özellikle işgörenlerin, kariyer ve eğitim gereksinimlerinin belirlenmesinde, performans değerlendirme çalışmalarından yararlanılmaktadır. Yapılan değerlendirme sayesinde örgüt içinde çok yönlü bir iletişim sağlanarak, hem işgörenin hem de işletmenin gelişimine katkıda bulunulmaktadır. Bununla birlikte performans değerlendirme çalışmalarının başarılı olması performans kriterlerinin doğru seçilmesine, değerlendirmeyi yapacak kişilere yeterli eğitim verilmesine, işgörenin performans değerlendirme çalışmaları hakkında bilgilendirilmesine, performans değerlendirme yönteminin seçilmesine ve elde edilen sonuçların işgörenlere bildirilmesine bağlıdır.

Bu araştırmanın örneklemini oluşturan kurumda uygulanan hedef bazlı performans değerleme sistemi, yöneticiler ve çalışanlar tarafından son derece olumlu yönde unsurlara sahip olarak görülmektedir. Çalışanlar ve yöneticiler, uygulamanın yapılışı ve sonuçlarının son derece adil olduklarına inanırken aynı zamanda sisteme olan güvenlerine vurgu yapmaktadırlar. Değerleme sistemi aynı zamanda çalışanların bireysel hedeflerini de giriş yaptıkları bir sistem olduğu için hem hedef gerçekleştirme, hem de yetkinlikleri gözden geçirme fırsatı sumaktadır. Performansın üst üste başarısız çıkması halinde İş Hukuku kanunları uyarınca çalışanın iş akdi feshiyle sonuçlanacak yasal bir dayanak niteliği olarak da kullanılabilmektedir. Yıl içerisinde bir kez gerçekleşen değerleme sonucunda, çalışanın onay vererek kabul etmiş olduğu değerlemenin sonuçları, her ne kadar çalışanın iş akdinin feshiyle sonuçlanması için geçerli belge niteliği taşısa da, sırf bu özelliği bile çalışanlar için sistemin adil olduğuna bir vurgu olarak algılanmaktadır.

KAYNAKÇA

AKBAL, Bilge (2010), “Bankalarda Uygulanan Performans Değerlendirme Kriterlerinden, Çalışanların İş Tatminleri Üzerindeki Etkenlerini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Araştırması Ankara İli Özel Ve Kamu Bankaları Karşılaştırması, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,” Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

AKÇAKANAT, Tahsin(2009), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme Isparta İli Emniyet Müdürlüğü’nde Bir Uygulama,” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.

ARGON, Türkan; Eren, Altay (2004), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Nobel Yayın Dağıtım, İstanbul.

AYAN, Filiz (2002), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Basım, İlya İzmir Yayınevi, İzmir.

BARUTÇUGİL, İsmet (2002), “Performans Yönetimi”, Kariyer Yayıncılık İletişim Eğitim Hizmetleri, İstanbul.

BAYRAKTAROĞLU, Serkan (2006), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Baskı, Sakarya Yayıncılık, Sakarya.

BİLGİN, Hacer (2003), “Performans Değerlemesi Gıda Sektöründe Bir Uygulama”, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

BUDAK, Gönül (2008), “Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi” 1. Baskı, Fakülteler Kitapevi Barış Yayınları, İzmir.

BULUT, Fahri (2003), “Örgütlerde Performans Değerlendirme Ve Erzurum Emniyet Müdürlüğü Personeli Üzerinde Bir Çalışma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum.

BÜYÜKFIRAT, Beyza (2009), “Performans Değerleme Uygulamalarının Çalışanların İş Stresi Düzeyleri Üzerine Etkileri İmalat Sektörü Üzerinde Bir Araştırma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

ÇİMEN, Ferhat (2009), “Performans Yönetimi Ve Hizmet Sektöründe Bir Alan Çalışması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimlerler Enstitüsü, Ankara.

DEMİR, Vildan (2009), “Performans Değerleme Sistemi Ve Bir Örnek Şirket İncelemesi”, Yayınlanmamış Tezsiz Yüksek Lisans Dönem Ödevi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

ELİTAŞ, Cemal ve VEYSEL, Ağca (2010), “Firmalarda Çok Boyutlu Performans Değerleme Yaklaşımları Kavramsal Bir Çerçeve”, Sosyal Bilimler Dergisi, Ankara.

GÜMÜŞTEKİN, Gülten (2010), “360 Derece Performans Değerleme Sisteminin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, İşletme ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, Yıl 1, Sayı 1, s.12.

HANÇER, Necati (2001), “Hedef Bazlı Performans Değerleme Sistemleri”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

KARADENİZLİ, Konca (2003), “Türkİşçi Sendikalarının İş ve Performans Yoluyla Ücret Farklılaştırma Konusuna Yaklaşımları”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.

KOÇ, Sümeyya (2008), “Öğrenen Organizasyon Anlayışının Performans Değerleme Sistemine Etkisi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

OTOKAR (2013), Otokar Faaliyet Raporu 2012, Sakarya.

OTOKAR (2011), Otokar Otomotiv ve Savunma Sanayi Anonim Şirketi Performans Değerlendirme Prosüdürü, Sakarya.

ŞENELDİR, Okan (2008), “Performans Yönetim Sisteminin Kurulmasında Karşılaşılan Sorunlara Yönelik Sanayi İşletmelerinde Nitel Bir Araştırma” Yayınlanmamış Doktora Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.

TUTAR, Hasan (2010), “İşletme Yönetimi”, Seçkin Yayıncılık, Ankara.

UĞUR, Adem (2008), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Basım, Sakarya Yayıncılık, Sakarya.

YETİŞKİN, Yücel (2010), “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Hizmet İçi Eğitim Faaliyetlerindeki Kullanımı Çimento Sektöründe Bir Araştırma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

YILMAZ, Ferhat ve SİNAN, Ünsar (2009), “Performans Değerlendirme Sistemi Ve Kullanım Alanları”, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 9, Sayı 1, Sayfa 35-57.

ZERENLER, Muammer (2005), “Performans Ölçüm Sistemleri Tasarımı ve Üretim Sistemlerinin Performansının Ölçümüne Yönelik Bir Araştırma”, Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, Sayı 1, Sayfa 28.

http://www2.bayar.edu.tr/yonetimekonomi/dergi/pdf/C13S22006/EGZABKE.pdf (16.02.2013).

http://irfantanseluzmez.blogspot.com/2012/06/geleneksel-performans degerlendirme.html (16.02.2013).

http://www.hrturkiye.com/index.php/insan-kaynaklari-yonetiminde-performans-degerlendirme-sistemi/ ( 08.01.2013).

http://www.belgeler.com/blg/155r/performans-deerleme-sistemi-etkinliinin-deerleyici-ve-deerlenen-baki-aisindan-incelenmesi-performance-appraisal-effectiveness-ratee-and-rater-s-perspective (08.01.2013).

http://www.otokar.com.tr/tr/kurumsal/faaliyet_alani.aspx (06.02.2013).

EK - 1

Mülakat Soru Formu
1. Performans Değerlendirme hangi aralıklarla yapılıyor?

2. Senede bir yapılıyorsa ara değerlendirme yapılma ihtiyacı hissediliyor mu?

3. Değerleme için eğitim alındı mı?

4. Performans değerleme yapılırken üst düzey yöneticilerle alt düzey yönetici arasındaki bilgi alışverişi ne düzeyde?

5. Yönetici olarak değerlendirmeyi sadece siz mi yapıyorsunuz? Diğer yöneticiler de yapıyorsa ortalama mı alınıyor yoksa grup kararı mı veriliyor?

6. Çalışanlarca performans değerleme algısı nasıl?

7. Çalışan hedefleri neye göre belirleniyor?

8. Çalışan hakkında geribildirim alınıyor mu? Bu geribildirim paylaşılıyor mu?

9. Hedef bazlı performans değerlendirmenin olumlu yönleri nelerdir?

10. Ödüllendirme sistemi var mı?

11. Hedef ve kriter bazlı performans değerlendirme hakkındaki görüşleriniz nelerdir?

12. İşyerinizde neden bu yöntemi tercih ettiniz?

13. Hedef bazlı performans değerleme yönteminde çalışanlara ve uygulayıcılara verilen eğitimler nelerdir? Eğitimler kim tarafından verilmiştir?
14. İşyerinizde uygulanan performans değerlendirme sonuçları hangi amaç ya da amaçlar için kullanılmaktadır?

15. İşyerinizde performans değerlendirme sonuçları açıklanıyor mu? Kime açıklanıyor?

16. İşyerinizde hedef ve kriter bazlı performans değerlendirme yönetim yönteminde karşılaşılan sorunlar nelerdir? (ör: kriterlerin seçilmesi, uygulama zorlukları... v.b)

17. Çalışanların değerlendirmesi nasıl yapılıyor? (Online) Sitemin çalışması hakkında bilgi verir misiniz?