Beyan bu bitirme ödevinin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğunu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunulduğunu, kullanılan verilerden herhangi bir tahrifat yapılmadığını

2.2.Performans Değerleme Yöntemleri

Performans değerleme yöntemleri, klasik (geleneksel) ve çağdaş (modern) olarak iki temel başlık altında incelenmektedir. Bu ayrım, günümüz yönetim anlayışının bir sonucu alarak ortaya çıkmıştır. Bazı kaynaklarda bu ayırım, geçmişe dayalı ve geleceğe dayalı yöntemler şeklinde de belirtilmektedir. Gerçekten birçok konuda olduğu gibi organizasyon gereksinimlerinin ortaya çıkardığı bu durumun nedenleri olarak; organizasyon sorunlarının daha karmaşıklaşması, örgütlerde insanın önem kazanması, çeşitli faktörler sayılabilmektedir. Performans değerleme konusundaki geleneksel ve çağdaş yöntemler arasındaki en büyük farklılık, değerleme yöntemi ve değerleyiciler bakımındandır. Geleneksel yöntemler, çoğu kez alt kademedeki işgörenlere uygulanırken çağdaş yöntemler de üst kademedeki çalışanların değerlenmesi ağırlık kazanmıştır (Bayraktaroğlu, 2006: 117).

2.2.1.Klasik (Geleneksel) Performans Değerleme Yöntemleri

Klasik değerleme yöntemleri, çalışanın belirli bir dönem izlenmesine, işlerinin sonuçlarının görülmesine bağlı olarak değerlemesini yapmada kullanılan, değerlemeyi de her çalışan için ayrı ayrı yapan bir yaklaşım tarzıdır (Büyükfırat, 2009: 33). Klasik performans değerleme yöntemlerinden bazıları şunlardır:

2.2.1.1.Grafik Değerlendirme Yöntemi

Kullanımı en kolay yöntem olarak kabul edilmektedir. Bu yüzden çok fazla tercih edilmektedir. Grafik değerleme yöntemi, bir iş grubunu oluşturan işgörenleri genel olarak analiz etmede kullanılacağı gibi, her bir işgörenin belirli performans kriterlerine göre incelenmesini sağlayacak şekilde de düzenlenebilmektedir (Budak, 2008: 428).

Bu yöntemde sol tarafta değerlendirilecek kriterlerin, sağ tarafında ise değerleme notlarının bulunduğu iki sütun bulunur. Değerleme notlarının olduğu tarafta isteğe göre ‘‘çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli, çok yeterli’’ sütunları ya da ‘‘pekiyi, iyi, orta, zayıf, çok kötü’’ gibi sütunlar bulunur. Değerlendiriciden kriterlere göre bireyi değerlemesi istenir. Bu yöntemle hem her işgörenin başarı durumu aynı tablo içinde görülebilir, hem de değerlenecek özelliklerin sıralanmış olması nedeniyle gelişigüzel değerlemenin önüne geçilmiş olur. Uygulama kolaylığı nedeniyle daha çok tercih edilmesine rağmen değerlendiricilerin daha çok ‘‘orta’’ not verme eğiliminde olması nedeniyle bu yöntemin güvenirliği tartışılmaktadır.

2.2.1.2.Karşılaştırma Yöntemi

Az sayıda kişilerin çalıştığı yerlerde daha çok uygulanma alanı bulmaktadır. Yöntemde çalışanlar ikişer ikişer karşılaştırılarak değerlendirilir. Değerlendirilecek çalışanların isimleri bir sayfanın sol tarafına yazılır. Değerlendiricinin önceden seçmiş olduğu performans kriterlerine göre listedeki birinci çalışan, ikinci çalışanla karşılaştırılır. Değerlendiricinin, birincinin ikinci çalışandan daha iyi olduğu yönünde bir karar vermesi durumunda birinci çalışana (+) işareti koyar. Daha sonra değerlendirici birinci çalışanı aynı performans kriterlerine göre listedeki tüm çalışanlarla karşılaştırır. Her karşılaştırmada daha iyi performans gösterdiğine inanılan çalışana işaret konulur. Bu işlemle listedeki tüm çalışanlar, önceden seçilmiş olan performans kriterlerinin her biri için birbirleriyle karşılaştırılır. Sonunda en çok işareti alan yüksek, en az işareti alan kişi de performansı en düşük çalışan olarak belirlenir. Bu yöntemle çalışan sayısının altı veya 8’den fazla olması halinde uygulanması çok güçtür. Yöntemin dezavantajlarında biri de değerlendirici hatalarına açık olmasıdır. Ayrıca çalışanlar birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir (Büyükfırat, 2009: 35).

Bazı organizasyonlar, kullandıkları diğer performans değerlendirme yöntemlerinin sonuçlarını kontrol ya da desteklemek için bazı durumlarda yöneticilerden astlarını sıralamalarını istemektedir. Özellikler aynı düzeydeki görevlerde çalışan kişiler arasında kadrolama konusunda seçim yapılacağı zaman bu yöntemleri uygulayan işletmelere rastlanmaktadır. Özetle kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yöntemlerin, diğer performans değerlendirme yöntemleri ile yapılan değerlendirmeleri desteklemek amacı ile kullanılmasının daha sağlıklı sonuçlar vereceği düşünülmektedir (Yetişkin, 2010: 26).

2.2.1.3.Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yöntemi, istatistikteki normal dağılım ergisinden yararlanılarak geliştirilmiştir. Çalışanların normal bir dağılım göstereceği varsayımına dayandırıldığı için eleştirilmiştir. Yöntemle çalışanlar, önceden belirlenen yüzdelere göre çeşitli performans derecelerine dağıtılır.

Alternatif sıralama yöntemine benzeyen bu yaklaşımda değerlendirici astları belirli dağılımlar içinde değerlendirmeye zorlanır. Zorunlu dağılım teriminin kullanılmasının nedeni, değerlendiricinin personelini gruplara göre sıralaması zorunluluğunda oluşundandır. Böylelikle sürekli olumlu ya da ortalama puan verme eğilimi de ortadan kaldırılmış olur. Bu yaklaşım çoğunlukla üstler tarafından kullanılmaktadır. Ancak, çalışma arkadaşları ve astlar da bu yöntemi kullanabilir. Bu yöntem, bir çalışanın performans değerlendirmesi, diğer çalışanlar performanslarının fonksiyonu olması nedeniyle diğer yöntemlerden tümüyle farklı bir yöntemdir (Barutçugil, 2002: 439).

Bu yöntem ile değerlendirmede kullanılan ölçek beş bölümden oluşmaktadır:

En Düşük Düşük Orta Yüksek En Yüksek

%10 %20 %40 %20 %10

Bu kalıba 100 işgörenin gruplandırması şöyle olacaktır:

En Düşük Düşük Orta Yüksek En Yüksek

%10 %20 %40 %20 %10

2.2.1.4.Kritik Olay Yöntemi

Yöntem genellikle rutin işgören faaliyetlerinin değerlendirilmesi yerine işgörenin yaptığı olağanüstü olumlu ya da olumsuz davranışların tespit edilmesi ve değerlemenin sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanır. Öncelikle kalite kontrolü, iş görenin denetlenmesi, örgütleme faaliyetleri gibi çeşitli değerleme kategorileri belirlenir ve her bir kategori için olumlu ve olumsuz davranışların neler olabileceği saptanır. Değerleme süresinde değerleyici her bir kategorideki olağanüstü iyi ya da kötü davranışları oluş anında kaydeder ve bu kayıtlar belli süre sonunda değerlendirilir. Yönetimin yararı konuların zamanla unutulmasını ve öneminin yitirilmesini önlemesidir (Koç, 2008: 63).

Kritik olay yöntemiyle çalışanın değerlenmesinde, belirli bir dönem içinde çalışanın tutum ve davranışlarının incelenmesi söz konusu olduğundan değerlemenin daha objektif olması sağlanır. Gözlemler sonucu elde edilen verilere göre olumsuz davranış ve olaylar ilgili çalışana iletilmekle onun olumlu gelişmesine ve eğitilmesine yardımcı olunur (Büyükfırat, 2009: 36).

Çalışanın, yöneticisini sürekli olarak onu izleyip kendisiyle ilgili not alan biri olarak algılaması rahatsızlık verici olabilecektir. Sübjektif bir değerlendirme yapıldığında yöneticilerin önyargılarından sıyrılması güçtür. Kritik bir olay meydana geldiğinde bu olay ile ilgili işgören ile hemen tartışılmazsa, durumun anlaşılabilmesi ve gerekli değişikliklerin yapılabilmesi çoğunlukla güçtür. Kritik olayların kişilerin performanslarında ne oranla etkili olduğu belirlenemediğinden, kişilerarası performans farklılıklarını ortaya koymak da bu yöntemle kolay değildir. Kritik olay yönteminin günümüzde uygulanma alanları geniş değildir (Demir, 2009: 65).

2.2.1.5.Kontrol Listeleri Yöntemi

Kontrol listeleri yönteminde, değerlendirilecek çalışanların nitelik ve davranışlarıyla ile ilgili, ‘‘evet’’ veya ‘‘hayır’’ cevapları alabilecek biçimde, çok sayıda tanımlayıcı ifade içeren bir liste hazırlanmaktadır. Kontrol listesinde her soruya ayrı değerler ve ağırlıklar da verilebilir (Barutçugil, 2002: 191).

Bu yöntemde evet ve hayır yanıtlarının birbirine çok yakın olmaları durumunda bir tercih yapmak zor olabilir. Üstelik bu soruların işgörenin yaptığı işe bağlı olarak ayrı ayrı hazırlanması oldukça güçtür. Elde edilen sonuçlar evet ve hayırların toplamına göre daha sonra yorumlanır.

Her bir kelime grubunun puanı ve etkinlik derecesi, yalnızca uzmanlar ya da son değerleyiciler tarafından bilindiği için yöneticilerin peşin yargılarının etkisi engellenmiş ve böylece daha tarafsız bir değerleme yapmaları sağlanmış olur.

2.2.1.6.Alan İncelemesi Yöntemi

Genellikle işletmelerin insan kaynakları yönetimi uzmanlarınca gerçekleştirilen bu yöntemde herhangi bir form ya da grafik kullanılmaz.

Yöneticiler ile insan kaynakları yönetimi uzmanları bir grup oluşturarak personel hakkında tartışırlar. Uzmanlar detaylı incelemelerde bulunarak notlar alır. Daha sonra ise insan kaynakları yönetimi uzmanlarının incelemeleri sonucunda her personel için derecelendirme yapılır. Derecelendirmeler yöneticiye gerekli düzenlemeleri yapmaları için gönderilir (Bulut, 2003: 59)

Formaliteleri azalttığı için, yöneticilerce tercih edilen alan incelemesi yöntemi, işgörenleri iş başında oyaladığı için zaman kaybına ve psikolojik baskıya neden olmaktadır (Uğur, 2008: 231).

2.2.1.7.Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS)

Bu yöntem, performansı davranışsal düzeyde değerlendirmeyi hedefleyen bir yöntemdir. BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) Amerika Birleşik Devletleri’nde ortaya çıkmış ve işin basarıyla yapılması için gerekli davranışları değerlendirmek için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemin odaklandığı nokta performans sonuçları değil, işin yapılması sırasında gösterilen fonksiyonel davranışlardır (Barutçugil, 2002: 192).

Davranışsal temellere dayalı dereceleme ölçekleri yöntemi, kritik olayları genelleyerek performansın davranışsal boyutlarını geliştiren bir yöntemdir. Dolayısı ile bu yöntem kritik olay yöntemi ve grafik değerlendirme yönteminin bir birleşiminden oluşur (Akçakanat, 2009: 34).

Bu yöntem bir işi oluşturan görevlerin ve sorumlulukların geniş kategorilerini ifade etmek için iş boyutu kavramını kullanır. Her iş, çeşitli iş boyutlarına sahiptir ve her biri için farklı dereceler geliştirilir. Böyle bir ölçek oluşturulduğunda derece değerleri, ölçeğin solunda yer almakta ve performansın çeşitli kategorilerini tanımlamaktadır. Ölçeğin sağında ise gerçek davranışların yazılı ifadeleri yer almaktadır. Yöntemin uygulanmasında tablonun sağında yer alan davranışların işin yapılması sırasında ortaya çıkıp çıkmadıkları değerlendirilir. Bu ölçek, işin yapılması sırasında gözlenen davranışı ve karşısındaki derece de çalışanın performans düzeyini göstermektedir (Büyükfırat, 2009: 38).

2.2.1.8.Metin Değerlemesi

Bu yöntemde de çalışanın performans değerlemesi yazılı bir öykü biçiminde yapılmaktadır. Tipik bir metin değerlendirme yönteminde sorulan soru, ‘Kendi cümlelerinizle çalışanın performansını, işin sayısal ve nitelik yönünü, iş bilgisini ve diğer çalışanlarla birlikte olma yeteneğini belirterek değerlendiriniz’ biçimindedir. Uygulanması en kolay ancak güvenilirliği oldukça az olan bu yöntemin, uygulanacak başka yöntemlerle birlikte değerlendirilmesinde yarar vardır. (Büyükfırat, 2009: 38).

2.2.2.Çağdaş Değerleme Yöntemleri

Geleneksel yöntemler, değerlendirilenin pasif kaldığı ve değerlendirmenin tarafsız olarak yapılmadığı gibi gerekçelerle eleştirilmektedir. Özellikle toplam kalite yönetimi yaklaşımlarının egemen olduğu, yöneticilerin yanında çalışanların da, karar alma süreçlerinde söz sahibi olduğu örgütlerde, geleneksel yöntemler etkisiz kalabilir. Çağdaş yöntemler arasında; hedeflere göre yönetim, yetkinlik tabanlı performans yönetimi sistemi ve takım performansının ölçümü yer alır (Şeneldir, 2008: 50).

2.2.2.1.Hedeflerle Yönetim

Performans değerlendirmede hedef belirleme sürecinin önemini vurgulayan etkili ve modern bir performans yönetimi yaklaşımıdır. ‘‘Hedeflerle Yönetim’’ yöntemi genellikle profesyonel yönetici düzeyinde çalışanlara uygulanmaktadır. Bu yöntemin uygulanmasında temel ilkeler şu şekilde özetlenebilir (Barutçugil, 2002: 188):

• 
  Çalışan tarafından yapılması gereken iş için hedefler açıkça oluşturulmalı ve tam olarak tanımlanmalıdır.
  
• 
  Bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirten eylem planları geliştirilmelidir.
  
• 
  Eylem planının uygulanması için çalışan yeterince özgür bırakılmalıdır.
  
• 
  Gerçekleşen hedefler ölçülmelidir.
  
• 
  Gerek duyulduğunda düzeltici-geliştirici eylemler yapılmalıdır.
  
• 
  Gelecek için yeni hedefler oluşturulmalıdır.
  

Hedeflere göre yönetim tekniğinin en uygun kullanım yeri, değerlemenin sık yapıldığı ve işin kalitesine özel bir dikkat göstermenin gerekli olduğu durumlardır. Çalışanların hepsini aynı kefeye koymak yerine her çalışanı tek başına değerler. Bu sistem, çalışanların gelecekteki performansları üzerine odaklanır. Yöneticilere ve çalışanlar, performansın iyileştirilmesi ve çalışanların gelişmesinin sağlanması için neler yapmak gerektiğini tartışma fırsatı verir. Performans hedeflerini tartışmak olumlu bir yaklaşım gerektirdiğinden, yönetici gerektiğinde bir yargıç gibi davranmadan çalışanlara önerilirde bulunabilir ve yol gösterebilir. Bu yöntem ekip ruhuyla çalışmaya, diğer yöntemlerden daha uygun bir ortam yaratır (Budak, 2008: 442).

2.2.2.2. Psikoteknik ve Psikanaliz Yöntemi

Her insanın doğuştan getirdiği kendine özgü bazı özellikleri vardır. Bu nedenle, kişilerin farkı bir takım özelliklerinin olması, yöneticilerin ve toplumbilimcilerin çalışmalarını da etkilemektedir. Özellikle işgörenin işe uyumunu arzulayan yöneticiler, bireysel farklılıkları analiz etmek, elde edilecek sonuçlara göre bazı yönetsel kararlar almak istemektedir. Bu gereksinim psikolojik yöntemin gelişmesine ve kişileri belirli bir zaman diliminde değerleme isteğinin artmasına yol açmıştır. Psikolojik test ve psikolojik analiz yöntemi ile kişisel yetkinliklerin belirli bir zaman dilimi içinde ve gelecekteki durumunun tahmini mümkün olabilmektedir. Bu yöntemin amacı, işgörenin performansını artırmak ve işgören-iş uyumunu gerçekleştirecek koşulları sağlamaktır (Budak, 2008: 444).

Bu yöntem genellikle yöneticilere uygulanan bir değerleme tekniğidir. Yöneticilere uygulanmasının nedeni, pahalı olması ve uzun zaman gerektirmesidir.

2.2.2.3. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi

Geleneksel yönetim anlayışının hâkim olduğu dönemlerde sürekli olarak bireysel performans üzerinde durulmuş ancak modern ve modern sonrası yönetim anlayışının ortaya çıkmaya başlamasıyla birlikte organizasyonun başarısında ekip kavramının etkili olduğu görülmeye başlamıştır. Ekip kavramının önem kazanmasıyla birlikte bu değişimden en çok insan kaynakları yönetimi etkilenmiştir. Artan rekabet koşulları ve daha fazla yaratıcılığa ihtiyaç duyan şirketler proje ve takım çalışmalarına önem vermektedirler. Bu tarz çalışmaları destekleyen aynı zamanda performans değerlendirmeyi uygulayan şirketlerde ölçüm hem takımın performansı hem de çalışanların şahsi performansı değerlendirilir (Demir, 2009: 65).

Ekip performansını ölçmenin dört anahtarı vardır. Bunlar (Büyükfırat, 2009: 42):

• 
  İş amaçları bakımından ekibin elde edeceği sonuçlar, organizasyonun hedefleri ile bağlantılı olmalıdır.
  
• 
  Müşteri ve onların ihtiyaçlarını tatmin etmek için, işe ekibin izlediği süreç ile başlamak gerekir.
  
• 
  Hem ekibin, hem de ekibi oluşturan bireylerin performansının ölçülmesi büyük önem taşır.
  
• 
  Standartları belirlerken geçerliliğin hedef alınması ve her şeyin rakamlarla ölçülmeye çalışılmaması gerekir.
  

Takıma dayalı sistemin en temel özelliklerinden biri, çalışanlar arasında rekabeti değil işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmayı sağlamasıdır.

2.2.2.4.Değerlendirme Merkezi Yöntemi

Değerlendirme merkezi içinde birden fazla değerlendirenin yer aldığı ve iş ile ilgili simülasyonlar, rol oyunları, mülakatlar ve envanter uygulaması gibi çeşitli değerlendirme yöntemlerinin bir arada kullanıldığı yapılandırılmış bir değerlendirme yöntemidir. Yöntem son dönemde insan kaynakları uygulamalarında sıklıkla yönetsel pozisyonlara aday olan yüksek potansiyele sahip çalışanların gelişim ihtiyacını belirlemeye yönelik olarak kullanılmaktadır. Bununla birlikte yöntemden yetkinliklere dayalı performans değerlendirme uygulamasına sahip işletmelerde çalışanların yetkinliklerinin değerlendirilmesi amacıyla yararlanılmaktadır (Demir, 2009: 65).

2.2.2.5. Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) Yöntemi

Scorecard terimi firmanın performansının gösterildiği “karne” veya “tablo” anlamında kullanılmaktadır. Skor kart bakış açısının (perspektifi) firma seviyesindeki performansı ölçmek için bir dizi sistematik yaklaşım üzerine bina edilen ve oldukça geniş kullanım alanı bulan bir bakış açısı olduğu ifade edilmektedir. Firmalardaki performansı dengeli bir biçimde ölçmek için geliştirilen bütün organizasyonel seviyedeki bu skor kartların üç ile yedi boyuttan oluşan farklı perspektifler sunduğu görülmektedir. Farklı perspektifler, farklı gözlerle bir firmanın performansına farklı biçimlerde bakmayı sağlamaktadır. Her bakış açısının da bir ya da birkaç kilit performans göstergesine sahip olduğu görülmektedir. Örneğin, finansal perspektif finansal oranlara, nakit akısına, varlıkların karlılığına ve ekonomik katma değer gibi göstergelere sahipken, organizasyonel perspektif, çalışanların tatmini göstergesine; müşteri tatmini perspektifi de satın alma, hatırlama, empati oluşturma ve olumlu tepki verme gibi göstergelere sahiptir (Elitaş ve Ağca, 2010: 353).

Yöneticilere, ortaklara ve tüm çalışanlara işetmenin vizyonu, misyonu ve temel stratejisi açıkça anlatılmalı ve benimsetilmelidir. Bu konuda mümkün olduğu kadar gerçekçi, tutarlı ölçüler ve hedefler gösterilmelidir. Zaten bu sistem, belirlenmiş olan ölçüler ve hedeflere ne kadar ulaşıldığını ve çalışanların bu açıdan performanslarının ne olduğunu ölçen ve geliştirmeyi planlayan bir sistemdir. Balanced scorecard sistemin öngördüğü ölçütler, başlıca dört boyutta ifade edilmektedir. Bunlar; finansal, müşteri, işletme içi işlemler ile eğitim geliştirme boyutlarıdır.

2.2.2.6. E-Performans Sistemi

İnsan kaynaklarının en zorlu işlevlerinden olan performans değerleme uygulamalar, son yıllarda bilgi çağının teknolojik gelişmelerinden yararlanmış ve internet ortamına aktarılan insan kaynakları süreçlerini kullanmaya başlamıştır. Bilgisayarlı performans değerleme sistemlerinde tüm yaklaşımlar bir arada kullanılabilirken çok daha objektif ve hızlı bir değerleme sistemi oluşturulabilmektedir. Uygulama performans değerleme formunun yöneticiler tarafından kağıt üzerinde doldurulup İK birimine iletilmesi yerine, internet ile doğrudan bilgisayar ortamında doldurulmasından öteye geçmemektedir. Ancak bu durum, bölümler ile kişiler arasında akan bilgi, form ve onay trafiği yükünü azaltıp, zamanın etkin kullanımını sağlayarak kurumsal kaynak planlama ile şirketin iş süreçlerinin verimliliğini artırmaktadır (Büyükfırat, 2009: 47).

Örgütler bu yöntem sayesinde, hem değerlendirme hatalarını en aza indirmekte hem de zamandan tasarruf sağlamaktadır. Günümüz rekabet koşullarında zamanla yarışan örgütler için en uygun yöntemlerden biridir.

2.2.2.7. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi

Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan biri çok kaynaklı performans değerlendirmesi ve geri bildirim kullanılmasıdır. Organizasyonlarda birçok personelin çok sayıda insanla birlikte çalışmaya başlaması ve çalışanlarla ilgili farklı perspektiflerden daha kapsamlı ve doğru geri bildirim alma gereksinimin ortaya çıkması 360 Derece Performans Değerlendirme sistemini gerekli kılmıştır. Özellikle Toplam Kalite Yönetimi (TKY)yaklaşımlarının hâkim olduğu, yöneticilerin yanında personelin de karar alma süreçlerinde söz sahibi olduğu organizasyonlarda, sadece üstün astı değerlendirdiği geleneksel-klasik değerlendirme yöntemleri (yukarıdan-aşağı yaklaşımı) işlevsiz hale gelmiştir. Bugün “360 Derece Performans Değerlendirme” çeşitli organizasyonlar tarafından performans değerlendirme yöntemi olarak uygulanmaktadır. 1990’lıyıllardan itibaren özellikle A.B.D. ve Batı Avrupa’da büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır (Akçakanat, 2009: 41).

360 derece performans değerleme sistemi işgörenin performansının; işgörenin iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlardan) ve iç ve dış müşterilerinden derlenen özellikli is performansı bilgilerinin doğrultusunda değerlendirilmesi sürecidir. Bir başka tanıma göre ise, 360 derece performans değerleme sistemi, bir işgörenin etkileşimde bulunduğu kişilerden veya oylamacılardan performansına yönelik geri bildirim aldığı bir süreçtir. Bu sistem, kişilerin birbirlerine geri bildirim vermesine olanak sağlamakta, liderlik veya takım çalışması durumlarında gelişimi izlemek için bir ölçüm aracı olarak kullanılmakta, davranış değişikliğini motive etmektedir (Gümüştekin vd, 2010: 2).

Etkili iş performansı için gerekli olan becerileri ve davranışları sıralayan bir beceri modeli geliştirilir. Beceri modeline dayalı olarak da bir performans anketi hazırlanır. Çalışan kendisini değerlendirmesi için sekiz on kişilik bir isim listesi önerir. Bu kişiler doğrudan kendisine bağlı olanlar, aynı düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç müşterileri veya kendisi hakkında tutarlı performans geri bildirimi verebilecek herhangi bir kişi olabilir. Bazı durumlarda dış müşteriler de çalışanın performansını derecelendirebilir. Önerilen kişiler listesinden üst yönetici o çalışan için performans anketini dolduracak altı-on kişiyi seçer. Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve her bir beceri alanı için çalışanın performansını derecelendirir. Çalışanda kendi performansını değerlendiren bu formu doldurabilir. Anket cevapları bir araya getirilir ve çalışan kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren bir rapor alır (Barutçugil, 2002: 203).

Bilgi ve eğitim eksikliği nedeniyle yöntemin işleyişinde ve bütünlük kazandırılmasında zorluk çekiliyor olsa da, günümüzde endüstriyel demokrasinin gittikçe önem kazanması ve daha gerçekçi sonuçlar vermesi nedeniyle performans değerlemede 360 derece yöntemi giderek yaygınlık kazanmaktadır (Uğur, 2008: 237).