2.3. Klasik ve Modern Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Geleneksel değerlendirme yöntemleri, uzun yıllar kullanılmış ve örgüt yapısına göre hâlen birçok örgüt tarafından kullanılmakta olan yöntemlerdir. Modern yöntemlerin ortaya atılması ve birçok faydalı yönüyle geleneksel yöntemlere göre üstün olması, bu yöntemin tamamen yok sayılması anlamına gelmemektedir. Her ne kadar geleneksel uygulamaların olumsuz yönleri, çağdaş değerlendirme yaklaşımlarının geliştirilmesine neden olmuşsa da, bazı örgüt yapılanmalarında geleneksel yaklaşımların hâlâ geçerli çözümler üretebildiği söylenebilir. Klasik yöntemler işgörenin geçmiş başarısını esas alan, bireysel performansı ölçmeye yönelik yöntemleri kapsamaktadır. Bu yöntemler her şeyden önce işgörenin belirli bir dönem izlenmesine, işlerinin sonuçlarının gözlenmesine bağlı olarak ve her işgören için ayrı ayrı değerleme yapmaya yönelik bir yaklaşım sunmaktadır (www2.bayar.edu.tr).
Geleneksel performans değerleme yöntemlerini, çağdaş yöntemlerden ayıran belirleyici hususlar şunlardır (irfantanseluzmez.blogspot.com):
-
Mutlak emir anlayışı kendini hissettirir.
-
Sonuçlar sadece saptama ve yargı işlemlerinde kullanılır.
-
İş performansından ziyade, kişilik yapısı ölçülür.
-
Gizlilik hakimdir.
-
Sadece amir değerlendirmesi içerir.
-
Standartlaşma yoktur.
-
Değerlendirme sürecine ön yargılar etki eder.
-
Geleceğe yönelik fikir vermez.
-
Genellikle korku ve baskı unsuru olarak görülür.
-
Eğitime ihtiyaç vermez.
Performans değerlendirmede kullanılan geleneksel yöntemler temel olarak işgörenleri, isini sevmeyen, tembel ve başarısız yani McGregor’un (X) kuramını temel almışken çağdaş performans değerlendirme yöntemleri McGregor’un (Y)kuramını yani işgörenin aslında başarılı ve çalışkan olduğu ancak bunun ortaya çıkması için yöneticinin işgöreni harekete geçirmesi gerektiği düşüncesini temel alarak ortaya çıkmışlardır. (Y) kuramı ile örgütlerin amaçlara odaklanması ve işgören ile yöneticinin sorumluluğu paylaşmasının sağlayan basit bir yöntem olması istenmiştir. Geleneksel yöntemler, geçmiş performanslarına göre işgörenleri iyi-kötü, başarılı-başarısız diye ayrıma tabi tutmakta; bu ayırıma göre ödül ya da ceza ile geri bildirimde bulunulmaktadır. Geleneksel yöntemlerde işgörenin kişiliği değil yapmış veya yapmakta olduğu is ve isteki başarısının değerlendirilmesi temel alınmıştır. Çağdaş yöntemler, işgörenin yaptığı işi başarma derecesinin yanında, işgörenin beklentilerini de değerlendirmelerde göz önüne alan yaklaşımlarla ele almaktadır. Sonuç olarak modern insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonlarından olan performans yönetim ve değerlendirme sistemleri de günümüzde (Y) kuramını, yani işgöreni birey ve insan olarak temel almakta ve ona göre incelemektedirler (Çimen, Ferhat; 2009).
BÖLÜM 3. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE YAPILAN HATALAR
Performans değerlendirme esnasında çeşitli hatalar yapılabilir ve çeşitli sorunlarla karşılaşılabilir. Bu hatalar neticesinde hangi performans değerlendirme yöntemi kullanılırsa kullanılsın istenilen sonuçlar elde edilemez. Genellikle değerleyicilerden ve sistemin kendisinden kaynaklanan bu hatalar, çalışanların sağlıklı bir biçimde değerlendirilmesine imkân vermemektedir. Çalışanların performanslarının, yıl içinde gerçekleştirdikleri performanslarından daha düşük ya da daha yüksek olarak bulunması kullanılan performans değerlendirme yöntemine ve uygulayıcılara olan güveni önemli ölçüde azaltır. Bu durum performans değerlendirme ile elde edilmek istenen amacında gerçekleşmemesi sonucunu doğurmaktadır. Bu sebeple, uygulama esnasında düşülebilen hataları belirlemek ve gerekli önlemleri almak, hem uygulayıcıları hem de çalışanları tatmin edecek düzeyde bir performans değerlendirme uygulaması yapabilmek için gereklidir (Akçakanat, 2009: 48).
3.1. Değerlemeye Karşıt Fikirler
Değerlendirme sistemlerinde en önemli sorun olumlu ya da olumsuz ön yargıların sistemi etkilemesidir. Performans değerlendirmeye karşı olan bazı yöneticiler, bu sistemlerin herhangi bir getiri sağlamaksızın gereksiz bürokrasi yarattığını düşünmektedir. Bazı yöneticiler, bu sistemleri, sonuçlarına inanmadıkları için ücretlendirme-ödüllendirme kararları vermek için kullanmamakta ısrar etmektedirler. Bazı organizasyonlarda da genel bir eğilim olarak, yöneticiler ve çalışanlar değerlendirme işlemlerinden hoşlanmazlar. Bu durumda, değerlendirmeyi yapanlar, çalışanların performans düzeylerini belirlemeye yardımcı olan bilgileri almakta ve kararları vermekte zorluklarla karşılaşırlar.
Bütün bunların ötesinde, çalışanlar eğer değerlendirmenin en iyi derecelerinden biri ile değerlendirilmezlerse iş akışını etkileyebilecek bir olumsuz zihinsel tutum içine girmektedirler. Bunu, performans değerlendirmenin önyargılı olduğu şeklindeki önyargılarına kanıt olarak göstermektedir (Barutçugil, 2002: 229).
3.2. Sistemin Tasarımı ve Yürütülmesine İlişkin Sorunlar
Değerlendirme sistemleri kötü planlanmış ise çabaların sonuçları yetersiz ve yararsız olacaktır. Performans değerlemesi için kullanılan kriterler çok önemlidir. Kriterlere göre örneğin, yalnızca eylemlere önem verip sonuçları daha az önemsemek veya kişisel özelliklere önem verip performansları göz ardı etmek değerlendirmenin doğru sonuçlanmasını engelleyebilir. Bazı sistemler ise yöneticileri gereksiz yere uğraştıklarını düşündürecek kadar fazla bürokratik işlemleri ve zaman harcanmasını gerektirecek işlerdir. Bu sorun, sistemin organizasyona ve ihtiyaçlarına uygun olarak tasarlanmamasından ya da uygulama sırasında yöneticiler veya uzmanlar tarafından fazlaca abartılmasından kaynaklanabilir (Barutçugil, 2002: 230).
3.3. Değerlendirici Seçiminden Kaynaklanan Sorunlar 3.3.1. Değerlendiricinin İlk Yönetici Olması
Değerlendirmenin ilk yönetici tarafından yapılmasında çeşitli sorunlarla karşılaşılır. Bunlardan biri, ilk yöneticinin çalışanı cezalandırması durumunda, çalışanla ilişkilerin bozularak verimliliğin olumsuz etkilenmesidir. Değerlendirme sonuçlarının olumsuz olması, geri bildirimde bulunulmuyorsa çalışanların haklılıklarını savunmasına yol açabilir. Yönetici, geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir ( www.belgeler.com ).
3.3.2. Çalışanın Kendi Kendini Değerlendirmesi
Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerinin oldukça farklı sonuçlar verebileceği konusunda, yöneticiler uyarılmalıdır. Yüksek performans gösteren çalışanlar, kendilerini yöneticilerinin değerlendirmelerinden daha düşük puanlarla değerlendirebilir. Performansı yetersiz çalışanlar ise, abartılı bir biçimde yüksek puanlara yönelebilir. Kendi kendilerini değerlendiren çalışanların bazı psikolojik özellikleri şunlardır:
- Yumuşaklık: Kendi kendini değerlendirmenin, diğer kaynaklardan elde edilen değerlendirmelerden daha yüksek olmasıdır.
- Taraflılık: Kendi kendini değerlendirme ve diğer kaynaklardan elde edilen değerlendirmeler arasındaki ilişki eksikliğidir.
-Güvenilirlik: Zaman içerisindeki istikrardır.
-Etmen Yapısı: Etmen analizi sonuçlarının karşılaştırılmasıdır.
3.3.3. Değerlendirmenin İş Arkadaşları Tarafından Yapılması
Değerlendirmenin iş arkadaşları tarafından yapılması, tarafsızlığı zorlaştırmaktadır. Yapılan bir araştırmada, elektronik veya kâğıt iletişim kanalına bağlı olarak, iş arkadaşlarının nasıl farklı değerlendirebileceği araştırılmıştır. Yapılan üç deneyin tümünde, kâğıt formda verilenlere kıyasla, e-postayla çalışanların daha olumsuz değerlendirildiği kanıtlanmıştır. Bilgisayar iletişimiyle ve e-postayla değerlendirmede sosyal yükümlülük daha az hissedilmekte ve daha olumsuz davranılmaktadır.
3.3.4. Değerlendirmenin Astlar Tarafından Alınması
Astlar genellikle, üstlerinin kişilik özellikleri ve kendi gereksinimlerine karşı ne oranda duyarlı davrandıklarına ağırlık vermekte ve örgüt hedeflerini dikkate almamaktadır. Bu gibi nedenlerle değerlendirmenin astlar tarafından yapılması, üstleri rahatsız etmektedir. Üstleriyle çatışmaya girmekten çekinen astlar, değerlendirmelerinde olumlu puanlara yönelmektedir.
Dostları ilə paylaş: |
